通用塑料引入CRM：價(jià)值增長(zhǎng)在于文化轉(zhuǎn)變

通用塑料集團(tuán)是通用電器中最早也是最成功的引入CRM的部門(mén)，這項(xiàng)計(jì)劃單單在2001年就為公司節(jié)省了17億美元。  彼得·福斯，通用塑料集團(tuán)的老總，每天早晨7點(diǎn)來(lái)到他的辦公室時(shí)，在他辦公桌的電腦上是最新的關(guān)于公司的報(bào)告、工程樹(shù)脂等產(chǎn)品的銷(xiāo)售、訂單的增加和取消等等。福斯可以查看所有的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，或者挑選某些地區(qū)和項(xiàng)目�！霸谶^(guò)去，這些工作需要一組人工作3—4個(gè)小時(shí)才能完成�，F(xiàn)在，這些信息都是實(shí)時(shí)更新的，這意味著我可以扼住我手下的脖子逼迫他們努力工作�！备Ｋ归_(kāi)玩笑說(shuō)。  塑料集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是在1997年引進(jìn)的，旨在對(duì)產(chǎn)品和定價(jià)進(jìn)行客戶研究。1999年1月，福斯在其中增加了電子商務(wù)的內(nèi)容。公司最初的銷(xiāo)售額僅僅是1萬(wàn)美元一個(gè)星期，但是現(xiàn)在，有60%的訂單是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)得到的，每個(gè)星期創(chuàng)造5000萬(wàn)到6000萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額。通過(guò)網(wǎng)上銷(xiāo)售而節(jié)約的成本同樣引人注目。通用塑料的客戶服務(wù)中心每年減少20萬(wàn)到30萬(wàn)的客戶來(lái)電，僅僅這一項(xiàng)就為公司減少了35%的日常開(kāi)支。  這既是高科技運(yùn)用的結(jié)果，更是成功的企業(yè)文化的體現(xiàn)。通用塑料的流程再造是個(gè)組織管理嚴(yán)密的系統(tǒng)，通用電氣的CEO杰克?韋爾奇希望將通用電氣的6個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理方法應(yīng)用到服務(wù)性行業(yè)上去。  因此，他鼓勵(lì)福斯引入以流程為導(dǎo)向的管理人員來(lái)激發(fā)公司內(nèi)的變革。討論導(dǎo)致了一個(gè)結(jié)果:福斯創(chuàng)建了一個(gè)9人團(tuán)隊(duì)在全國(guó)宣傳網(wǎng)上定購(gòu)的好處，對(duì)于GE的其他姊妹部門(mén)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常有效的策略。  45%的公司不滿意效果  通用塑料的成功再次成為一個(gè)突出的例子，各個(gè)公司紛紛效仿，希望復(fù)制它的模式。分析家說(shuō)：在公司中制造一種氣氛，使所有的員工接受變革如一種規(guī)范，比引進(jìn)技術(shù)本身更重要。大公司已經(jīng)以一種非常艱難的方式認(rèn)識(shí)到，僅僅購(gòu)買(mǎi)先進(jìn)的技術(shù)，像客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)，并不是解決公司管理問(wèn)題的萬(wàn)能藥。  事實(shí)上，最近美林證券對(duì)公司的首席信息執(zhí)行官(CIO)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，45%的公司不滿意他們引入CRM的效果。著名調(diào)查機(jī)構(gòu)Gartner的研究表明，75%失敗的CRM計(jì)劃是由于糟糕的管理模式導(dǎo)致的�！拔覀儾荒苷f(shuō)GE在技術(shù)實(shí)施上是一流的，但是他們的組織結(jié)構(gòu)可以迅速地接收變化�！盇MR的分析師鮑勃?帕克說(shuō)道。  看一看技術(shù)在什么地方不能發(fā)揮作用，我們就會(huì)明白企業(yè)文化的重要性所在。以尖銳(GenRad)———一家在線自動(dòng)測(cè)試機(jī)生產(chǎn)廠家為例(他們現(xiàn)在已經(jīng)并入美國(guó)泰瑞達(dá)公司)。到2000年為止，尖銳已經(jīng)投入了上百萬(wàn)美元在它從SAP引進(jìn)的CRM系統(tǒng)，但是，經(jīng)過(guò)10多位工程師的調(diào)試，系統(tǒng)始終運(yùn)行不暢。  無(wú)奈之下，J.D.Edwards軟件公司的CEO鮑勃·達(dá)特諾斯親自跑到倉(cāng)庫(kù)中去察看是什么原因?qū)е庐a(chǎn)品不能在第一時(shí)間被運(yùn)出車(chē)間———這是公司發(fā)展最根源的瓶頸�！敖Y(jié)果我發(fā)現(xiàn)是默特爾，她已經(jīng)為公司服務(wù)了37年，但是她并不采用我們新引進(jìn)的軟件，而是繼續(xù)使用手寫(xiě)的存貨紀(jì)錄和卡片”。鮑勃感嘆道:“僅僅因?yàn)槟�特爾沒(méi)有使用SAP，所以系統(tǒng)就不能運(yùn)行，看樣子，公司的某些觀念和運(yùn)作模式必須改變�！�  信息網(wǎng)絡(luò)給我們的另外一個(gè)教訓(xùn)是，變化對(duì)于新的較小規(guī)模的企業(yè)而言，比成熟企業(yè)來(lái)得容易。以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)在19世紀(jì)末期開(kāi)始吸引企業(yè)的注意。至少在最初的一段時(shí)間，幾乎所有成功的技術(shù)實(shí)施都處于起步階段。他們沒(méi)有過(guò)時(shí)的計(jì)算機(jī)或者因循守舊的客戶，而且，他們沒(méi)有默特爾這樣的員工。而現(xiàn)在，這些技術(shù)在成熟的等級(jí)森嚴(yán)、管理僵化的美國(guó)式公司中發(fā)揮作用，遇到的阻力超乎想象。  因此，企業(yè)文化這時(shí)顯得尤為重要。正確的企業(yè)文化不僅僅迎接變革，而且鼓勵(lì)管理者設(shè)立合理明確的目標(biāo)�！拔覀兘�(jīng)常問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題，這些新技術(shù)是如何降低成本的。如果不能，我們?yōu)槭裁匆�這樣做。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的追逐金錢(qián)的游戲�！蓖ㄓ盟芰系母Ｋ拐f(shuō)道。  打動(dòng)了CIO的心  在GE，這樣的信條貫穿于大大小小的項(xiàng)目。GE的通用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司負(fù)責(zé)和GE進(jìn)行交易的36000個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)系統(tǒng)。在2000年和2001年，這個(gè)系統(tǒng)網(wǎng)上進(jìn)行了共計(jì)25000次、價(jià)值200億美元的交易，成為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái)。  然而，僅僅這些還不能打動(dòng)GE的CIO蓋瑞·里爾，他所看重的是成本的節(jié)約。在過(guò)去的兩年中，由于供應(yīng)商降低價(jià)格以招攬GE的生意，使得GE的獲取成本降低了7%到9%。2001年，GE表示，通過(guò)網(wǎng)上交易，他們節(jié)省了65000萬(wàn)美元。  其它在操作細(xì)節(jié)上的成本節(jié)約也使里爾欣喜不已。在GE，還有一種為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定提供實(shí)時(shí)電子監(jiān)測(cè)的軟件，通過(guò)它，管理者可以監(jiān)控呼叫中心應(yīng)答來(lái)電的時(shí)間，如果反應(yīng)時(shí)間超出預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)給相關(guān)人員發(fā)電子郵件詢問(wèn)情況，如果問(wèn)題沒(méi)有解決，會(huì)有更多的郵件發(fā)往更多的人，直到反應(yīng)時(shí)間降低到正常標(biāo)準(zhǔn)為止，最大限度地降低了運(yùn)作成本。  在GE花更多的時(shí)間大肆吹噓其數(shù)字化管理時(shí)，他們并不是惟一為此而努力的公司。1月份，美國(guó)道康寧公司推出新的名為Xiameter的網(wǎng)上交易平臺(tái)，使得工業(yè)企業(yè)可以在嚴(yán)格的限制下，以特殊的價(jià)格通過(guò)競(jìng)標(biāo)購(gòu)買(mǎi)硅樹(shù)脂。這就好比乘坐飛機(jī)的旅客，若在外度周末至少轉(zhuǎn)機(jī)一次則可獲得折扣一樣，通過(guò)Xiameter，客戶可以購(gòu)買(mǎi)整貨車(chē)的硅樹(shù)脂并放棄售后服務(wù)以獲得較低的價(jià)格。  盡管現(xiàn)在談?wù)搶?shí)施效果還為時(shí)過(guò)早，但是道康寧的執(zhí)行副總裁預(yù)計(jì)，客戶可以得到10%到15%的折扣。同樣，公司降低了成本，其80%的交易是在無(wú)人服務(wù)的情況下完成的，而且，更多的新客戶被他們的低價(jià)策略所吸引。  GE和這些公司的經(jīng)驗(yàn)都是兩方面的。將技術(shù)實(shí)施聚焦于現(xiàn)在的流程再造，同時(shí)作好迎接變革的準(zhǔn)備。“除非企業(yè)改變其運(yùn)作流程，否則他們的生產(chǎn)力將降低�！币晃贿M(jìn)行應(yīng)用軟件整合的分析師吉姆·沃克說(shuō)到。  18世紀(jì)，德國(guó)哲學(xué)家G.C.Lichten鄄berg說(shuō):“我不敢說(shuō)改變肯定會(huì)帶來(lái)好的結(jié)果，但我認(rèn)為改變是達(dá)到更好結(jié)果所必須的�！盋RM為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增長(zhǎng)的關(guān)鍵也在于此。  [上一頁(yè)] [1] [2]  信息來(lái)源：打動(dòng)了CIO的心  在GE，這樣的信條貫穿于大大小小的項(xiàng)目。GE的通用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司負(fù)責(zé)和GE進(jìn)行交易的36000個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)系統(tǒng)。在2000年和2001年，這個(gè)系統(tǒng)網(wǎng)上進(jìn)行了共計(jì)25000次、價(jià)值200億美元的交易，成為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái)。  然而，僅僅這些還不能打動(dòng)GE的CIO蓋瑞·里爾，他所看重的是成本的節(jié)約。在過(guò)去的兩年中，由于供應(yīng)商降低價(jià)格以招攬GE的生意，使得GE的獲取成本降低了7%到9%。2001年，GE表示，通過(guò)網(wǎng)上交易，他們節(jié)省了65000萬(wàn)美元。  其它在操作細(xì)節(jié)上的成本節(jié)約也使里爾欣喜不已。在GE，還有一種為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定提供實(shí)時(shí)電子監(jiān)測(cè)的軟件，通過(guò)它，管理者可以監(jiān)控呼叫中心應(yīng)答來(lái)電的時(shí)間，如果反應(yīng)時(shí)間超出預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)給相關(guān)人員發(fā)電子郵件詢問(wèn)情況，如果問(wèn)題沒(méi)有解決，會(huì)有更多的郵件發(fā)往更多的人，直到反應(yīng)時(shí)間降低到正常標(biāo)準(zhǔn)為止，最大限度地降低了運(yùn)作成本。  在GE花更多的時(shí)間大肆吹噓其數(shù)字化管理時(shí)，他們并不是惟一為此而努力的公司。1月份，美國(guó)道康寧公司推出新的名為Xiameter的網(wǎng)上交易平臺(tái)，使得工業(yè)企業(yè)可以在嚴(yán)格的限制下，以特殊的價(jià)格通過(guò)競(jìng)標(biāo)購(gòu)買(mǎi)硅樹(shù)脂。這就好比乘坐飛機(jī)的旅客，若在外度周末至少轉(zhuǎn)機(jī)一次則可獲得折扣一樣，通過(guò)Xiameter，客戶可以購(gòu)買(mǎi)整貨車(chē)的硅樹(shù)脂并放棄售后服務(wù)以獲得較低的價(jià)格。  盡管現(xiàn)在談?wù)搶?shí)施效果還為時(shí)過(guò)早，但是道康寧的執(zhí)行副總裁預(yù)計(jì)，客戶可以得到10%到15%的折扣。同樣，公司降低了成本，其80%的交易是在無(wú)人服務(wù)的情況下完成的，而且，更多的新客戶被他們的低價(jià)策略所吸引。  GE和這些公司的經(jīng)驗(yàn)都是兩方面的。將技術(shù)實(shí)施聚焦于現(xiàn)在的流程再造，同時(shí)作好迎接變革的準(zhǔn)備�！俺�非企業(yè)改變其運(yùn)作流程，否則他們的生產(chǎn)力將降低。”一位進(jìn)行應(yīng)用軟件整合的分析師吉姆·沃克說(shuō)到。  18世紀(jì)，德國(guó)哲學(xué)家G.C.Lichten鄄berg說(shuō):“我不敢說(shuō)改變肯定會(huì)帶來(lái)好的結(jié)果，但我認(rèn)為改變是達(dá)到更好結(jié)果所必須的�！盋RM為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增長(zhǎng)的關(guān)鍵也在于此。（苗郁）