軟權(quán)力的勝出

美國外交政策爭(zhēng)議的核心是硬權(quán)力(即訴諸武力)與軟權(quán)力及公共外交之間的對(duì)立，后者即哈佛大學(xué)教授約瑟夫•奈伊(Joseph Nye)所說的“利用魅力而非威壓手段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力”。在商界，這兩種力量的對(duì)峙也同樣明顯。不過，軟權(quán)力在商界贏得了勝利。  公司首席執(zhí)行官們大權(quán)在握、把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手殺得片甲不留的“英雄”歲月已去日無多。在當(dāng)今復(fù)雜的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，即便是�？松�-美孚(Exxon-Mobil)這樣勢(shì)力雄厚的集團(tuán)，擁有大批充當(dāng)打手的律師和游說大軍，也無法憑借一己之力，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化所需的所有目標(biāo)，更別提贏得心存疑慮公眾的善意。與之形成鮮明對(duì)比的是，行事低調(diào)的英國石油(BP)老總約翰•布朗(John Browne)，承擔(dān)起解決全球變暖問題及投資于“超越石油的”替代能源的責(zé)任。英國石油以更開闊的視野考慮股東價(jià)值，被視為提供解決方案的公司，而�？松�-美孚以一種狹隘的短期目光關(guān)注股東價(jià)值，無論對(duì)錯(cuò)，它被視為（制造）問題的公司。  能否在商業(yè)上獲得成功，越來越取決于對(duì)軟權(quán)力微妙之處的把握。企業(yè)謀求與客戶建立長期的合作關(guān)系，而非一錘子買賣。軟權(quán)力企業(yè)致力于與供應(yīng)商及客戶建立起雙贏的合作網(wǎng)絡(luò)，有時(shí)甚至通過產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)或雙邊合作與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立合作網(wǎng)絡(luò)。軟權(quán)力企業(yè)不會(huì)去孤軍奮戰(zhàn)或完全控制所得到的業(yè)務(wù)。E-bay是現(xiàn)代軟權(quán)力企業(yè)的典范，它由一批用戶共同塑造品牌，并制訂參與者的行為準(zhǔn)則。E-bay并未用“目標(biāo)”這樣的軍事字眼來看待顧客，使其成為營銷“攻勢(shì)”的對(duì)象，而是把顧客視為公司最重要的資產(chǎn)。  硬權(quán)力企業(yè)以一種標(biāo)準(zhǔn)方式對(duì)待全球各地的市場(chǎng)。而軟權(quán)力企業(yè)則在文化方面更具靈活性，愿意調(diào)整其產(chǎn)品及營銷方案，以滿足當(dāng)?shù)氐男枨�。它們聘用并培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，來管理子公司。而硬權(quán)力企業(yè)卻仍然雇用外國經(jīng)理人，因?yàn)樗鼈冎�道這些人會(huì)忠實(shí)地執(zhí)行公司總部的決策。  面對(duì)反美情緒的日益高漲，美國跨國公司一直轉(zhuǎn)而采取一些軟權(quán)力舉措，以保持其全球銷售規(guī)模。諸如麥當(dāng)勞（McDonald’s）等公司強(qiáng)調(diào)對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)——包括當(dāng)?shù)毓蛦T和經(jīng)理人的數(shù)量、與當(dāng)?shù)丶用松痰暮献饕约笆褂卯?dāng)?shù)卦�材料。而國際商用機(jī)器公司（IBM）等其他公司則有本地員工志愿協(xié)助學(xué)校和政府機(jī)構(gòu)提高當(dāng)?shù)亟逃�水平，這是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到經(jīng)濟(jì)的長期增長會(huì)帶來更多的商機(jī)。  為了與硬權(quán)力的美國外交政策保持距離，目前許多美國跨國公司將自己描繪成超越國界的企業(yè)，為全世界的客戶所有。他們希望自己在各國市場(chǎng)都被視為當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀公民。為此，IBM和花旗集團(tuán)（Citigroup）越來越根據(jù)不同來源地的銷售和利潤比例來分配其用于慈善事業(yè)的資金。  跨國公司的首席執(zhí)行官及當(dāng)?shù)亟?jīng)理人必須成為優(yōu)秀的外交家，以獲取政府采購合約，這一點(diǎn)在新興經(jīng)濟(jì)體中尤為明顯。美國安然公司（Enron）曾通過威逼手段，迫使印度馬哈拉施特拉邦領(lǐng)袖接受其新電廠的合同條款，這樣的時(shí)代早已一去不返。  甚至那些擁有最尖端技術(shù)、并占據(jù)主導(dǎo)地位的跨國公司也必須軟化他們的形象了。微軟（Microsoft）仍在以強(qiáng)硬的姿態(tài)保護(hù)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)。但微軟創(chuàng)始人比爾•蓋茨已通過比爾及梅林達(dá)＃蓋茨基金會(huì)(Bill and Melinda Gates Foundation)捐贈(zèng)巨額資金，以解決非洲的醫(yī)療危機(jī)。另一位強(qiáng)硬派企業(yè)創(chuàng)始人泰德•特納(Ted Turner）也回饋社會(huì)，承諾向聯(lián)合國捐贈(zèng)十億美元。  當(dāng)然，仍然有一些成功的強(qiáng)硬派首席執(zhí)行官經(jīng)營著一些頂級(jí)美國公司。他們一心致力于不惜一切代價(jià)奪取勝利，這可能會(huì)在短期內(nèi)提升股東價(jià)值，但從長期角度看，視野寬廣和適應(yīng)性強(qiáng)的軟權(quán)力觀點(diǎn)終將盛行。在董事會(huì)會(huì)議室里，與戰(zhàn)場(chǎng)上一樣，他們有可能贏得戰(zhàn)斗，卻輸?shù)糈A得民心與民意的戰(zhàn)爭(zhēng)。