留人應(yīng)始于員工的雇傭期

　　留人應(yīng)始于員工的雇傭期，公司招募那些才能和興趣符合組織長(zhǎng)期和短期需要的員工時(shí)，就應(yīng)該考慮留住他們

　　蘇珊·詹姆士能為離開自己目前所供職的全國(guó)性雜志社找出好幾個(gè)理由�！皺C(jī)會(huì)并不像當(dāng)初所承諾的那樣多，沒(méi)有清晰的提升空間，還有我總感覺(jué)沒(méi)人會(huì)聽我的建議�！碧K珊的經(jīng)理并沒(méi)有就蘇珊離職一事找她談話，但是社長(zhǎng)與她進(jìn)行了午餐會(huì)談，詢問(wèn)離職理由�！皩�(duì) 此，我毫不諱言�！彼�說(shuō)。

　　研究表明，像蘇珊這樣的離職理由非常普遍，但是像她這樣愿意表達(dá)出來(lái)的卻不多。而據(jù)《雇員離職7大隱藏理由》一書的作者利·勃蘭漢姆認(rèn)為，實(shí)際上，當(dāng)大多數(shù)人告訴人力資源部他們是為了追求更多的金錢和更好的機(jī)會(huì)而離職時(shí)，其中88%是因?yàn)楝F(xiàn)有工作中的不良因素，包括糟糕的管理和有害的文化。

　　“人們不愿意說(shuō)明離開的真正理由，”勃蘭漢姆說(shuō)，“更多的報(bào)酬和更好的機(jī)會(huì)非常方便說(shuō)出來(lái)，經(jīng)理也愿意接受�！彼�警告說(shuō)，美國(guó)勞動(dòng)部預(yù)測(cè)到2012年美國(guó)將存在勞動(dòng)力短缺，因此經(jīng)理們要停止這種鴕鳥式的逃避現(xiàn)實(shí)的做法，把重點(diǎn)放在讓一些員工回心轉(zhuǎn)意上。

　　這要求很多經(jīng)理重新考慮他們留人的方式。在許多公司，只有高管們擔(dān)心某些有價(jià)值的員工正在考慮離職時(shí)，人們才會(huì)關(guān)心留人的問(wèn)題。而這種關(guān)心往往導(dǎo)致失敗，因?yàn)樗�忽略了讓人們從一開始就不去想離職這件事的所有機(jī)會(huì)。

　　留人應(yīng)始于員工的雇傭期，公司招募那些才能和興趣符合組織長(zhǎng)期和短期需要的員工時(shí)，就應(yīng)該考慮留住他們。一旦員工開始為公司效力了，這些考慮就要立即付諸實(shí)施，專注于讓員工有個(gè)迅速而有意義的開始。

　　成長(zhǎng)的空間

　　對(duì)有抱負(fù)的員工而言，沒(méi)有比沒(méi)有用武之地更讓人有挫折感的事了。在面向無(wú)線行業(yè)提供集成信息的公司Telephia里，避免這種情況的發(fā)生是保留員工的重中之重。

　　管理者們一年坐下來(lái)3次，回顧大約200名員工的表現(xiàn)以及他們的發(fā)展機(jī)會(huì)。管理者們指定關(guān)鍵職位的繼承人，發(fā)現(xiàn)那些對(duì)提升感興趣的員工和僅僅把目前的工作當(dāng)過(guò)渡的員工�！斑@個(gè)回顧過(guò)程使得管理團(tuán)隊(duì)有機(jī)會(huì)推動(dòng)績(jī)效明星繼續(xù)努力。如果沒(méi)有回顧機(jī)制，我們可能錯(cuò)過(guò)了員工內(nèi)部提拔和跨部門轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)�！� Telephia的總裁Sidney Gorham說(shuō)。

　　為了更進(jìn)一步鼓勵(lì)員工發(fā)展，勃蘭漢姆建議組織提供極易得到的職業(yè)路徑信息和說(shuō)明員工如何才能得以提升的能力要求。雇主還要讓雇員知曉公司戰(zhàn)略、方向和所需的人才，這樣雇員才會(huì)有信心確認(rèn)自己還有成長(zhǎng)的空間。

　　參與的機(jī)會(huì)

　　與你的直接匯報(bào)者一起工作，讓他們擴(kuò)展技能，授權(quán)讓他們做更多的工作。例如，研究表明一線員工，例如銷售或客戶服務(wù)人員在經(jīng)理親臨現(xiàn)場(chǎng)給予他們更多權(quán)力和資源去解決客戶問(wèn)題時(shí)，能夠得到更多的工作滿足感。

　　“人們想擁有一些東西，想擁有做好工作的權(quán)力和力量，” FranklinCovey公司負(fù)責(zé)組織解決業(yè)務(wù)單元的副總裁托德·戴維斯說(shuō)，“我訓(xùn)練其他經(jīng)理們?nèi)バ湃魏土私鈫T工，允許他們犯錯(cuò)和成長(zhǎng)。”

　　戴維斯堅(jiān)決貫徹這套方法是因?yàn)樗�曾�?jīng)為此付出了代價(jià)。他曾在醫(yī)藥部門掌管員工招聘工作，他的上司是一位控制欲極強(qiáng)，希望自上而下傳達(dá)命令的人。當(dāng)他與團(tuán)隊(duì)成員聚在一起討論士氣時(shí)，“大多數(shù)討論集中于人們沒(méi)有歸屬感的問(wèn)題上。”他說(shuō)，“因此，我們組織了一支團(tuán)隊(duì)來(lái)測(cè)試招募者的新想法。它們沒(méi)有全部有效，但有一些確實(shí)成功了�！比藗児ぷ鞲�加努力并感覺(jué)自己與工作的聯(lián)系更加緊密了，戴維斯說(shuō)，“因?yàn)槟鞘撬麄兊墓ぷ鳎�他們的想法�！?

　　另外，還有一些促進(jìn)員工參與感的日常方法�！叭绻�我參加一個(gè)會(huì)議，會(huì)上有人在推動(dòng)決策上表現(xiàn)非常出色，我會(huì)在他們旁邊說(shuō)‘你推動(dòng)團(tuán)隊(duì)決策的方法非常有效，這是原因’，” Hallmark卡片公司的產(chǎn)品創(chuàng)意總監(jiān)Teri Ann Drake說(shuō)，“具體和及時(shí)，是我非常努力要做到的�！�

　　肯定的回報(bào)

　　當(dāng)報(bào)酬不是人們離開的第一原因時(shí)，那么這個(gè)原因必定非常重大。“在對(duì)報(bào)酬不滿意的原因上，報(bào)酬溝通和待遇不公正的問(wèn)題一樣多。”勃蘭漢姆說(shuō)。

　　正是由于這個(gè)原因，現(xiàn)在很多公司正在將基本報(bào)酬更多地與所創(chuàng)造的價(jià)值聯(lián)系起來(lái)，更少地考慮級(jí)別或工作年數(shù)。采取這種方法，最必要的一點(diǎn)是清楚地向員工說(shuō)明“價(jià)值”是如何決定的。另外一些好的實(shí)踐包括實(shí)行可變報(bào)酬，將報(bào)酬與商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。

　　此外，經(jīng)理們還可以采取一些非金錢的激勵(lì)方法讓員工感受自己的價(jià)值。在Gap位于舊金山的總部里，走廊和辦公室里掛滿了代表公司核心價(jià)值和所推崇行為的明信片。明信片是公司在過(guò)去幾年中對(duì)一些行為的非正式認(rèn)可方式，鼓勵(lì)正直、尊重、開放思維、品質(zhì)和平衡。

　　明信片使得員工們一旦作出了值得推崇的行為，就會(huì)得到很多部門的同事、主管的認(rèn)可。此外，“明信片還是連接員工日常行為與公司戰(zhàn)略的有效方法�！�

　　減少壓力

　　Hallmark's Drake與她的團(tuán)隊(duì)為了讓壓力水平保持在一個(gè)合適水平作出了很多努力�！拔覀兊淖�右銘是保護(hù)我們的生產(chǎn)能力，”她說(shuō)。她每?jī)芍芘c她的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)碰面一次“討論溫度和人們的進(jìn)度。我們利用這些會(huì)議來(lái)排定優(yōu)先次序，”她說(shuō)。為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)，如果有必要的話，隨后她會(huì)與商業(yè)合作伙伴協(xié)調(diào)改變最后期限。

　　員工的壓力是其他所有因素的綜合癥狀。通常，人們都希望在盡量短的時(shí)間內(nèi)運(yùn)用盡量少的資源去取得盡量多的成就。辱罵、折磨、敏感、死板的工作時(shí)間、為了家庭壓力不得不不斷地?fù)Q工作等等都是原因。

　　免費(fèi)午餐

　　方向之一是組織可以通過(guò)提供慷慨的工作生活待遇、醫(yī)療福利和廣泛的員工服務(wù)，讓員工知道你很關(guān)心他們的福利，來(lái)營(yíng)造一種“先付出，后得到”的文化。

　　這符合一種社會(huì)現(xiàn)象：當(dāng)你為你的員工付出了，他們會(huì)給你回報(bào)。勃蘭漢姆建議公司根據(jù)自己的實(shí)際情況量身定做福利計(jì)劃——例如，創(chuàng)造非傳統(tǒng)的工作時(shí)間表以照顧有小孩的員工。

　　另一個(gè)方向是鼓勵(lì)經(jīng)理們給員工一些驚喜，比如由經(jīng)理掏錢請(qǐng)大家吃午餐(完全不談工作)，或者是送員工免費(fèi)電影票。這不僅能減緩壓力，還能產(chǎn)生忠誠(chéng)的回報(bào)。

　　緊密的聯(lián)系

　　從最根本上講，雇員都希望知道他們的組織會(huì)成功，能保證他們的工作與未來(lái)。因此，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有三個(gè)問(wèn)題：他們能掌舵公司駛向成功的彼岸嗎？我能信任他們會(huì)按照說(shuō)的去做嗎？他們信任我，對(duì)我有信心嗎？

　　為了強(qiáng)調(diào)這些問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者必須用清晰的愿景、可行的計(jì)劃和對(duì)員工能力的信任來(lái)激勵(lì)員工的信心。而說(shuō)到做到是最根本的。

　　1996年當(dāng)Bill Catucci掌管AT&T加拿大公司時(shí)，他已經(jīng)是該公司5年內(nèi)的第三任CEO了。公司財(cái)政很不景氣，每天損失100萬(wàn)美元，員工士氣極其渙散。在他上任的第一天，他被邀請(qǐng)參加在多倫多舉行的年度銷售會(huì)議。

　　那個(gè)周末刮起了猛烈的風(fēng)暴，飛機(jī)停飛，Catucci沒(méi)法搭乘任何航班。但他沒(méi)有缺席，而是自己開車趕到會(huì)場(chǎng)。那可是兩天的車程啊！不過(guò)，Catucci的到會(huì)傳遞了一個(gè)強(qiáng)有力的信息：他非常關(guān)注公司的轉(zhuǎn)變，一定要與那些能將公司帶出困境的人直接緊密聯(lián)系。

　　“那時(shí)我能夠讓人們緊緊團(tuán)結(jié)在公司的使命、戰(zhàn)略和所有能讓公司變得更好的東西上�！彼�說(shuō)。