營銷大揭密：耐克NIKE行銷歐洲秘史

    有關(guān)Nike如何成為全球運(yùn)動(dòng)鞋市場霸主的故事，多得不勝枚舉，我們從報(bào)刊雜志、書籍文章、或是大學(xué)商學(xué)院的個(gè)案研究中，也經(jīng)�？梢园l(fā)現(xiàn)剖析Nike經(jīng)營哲學(xué)、公司文化及行銷策略的專題報(bào)導(dǎo)。歸納其成功因素不外乎：產(chǎn)品創(chuàng)意、科技創(chuàng)新、產(chǎn)制品質(zhì)及充滿侵略性的行銷活動(dòng)。
 
    在Nike的成功史上，卻有一個(gè)部份從來未被提及過---Nike行銷歐洲的始末與命運(yùn)，從切入歐洲市場初始，到蛻變?yōu)槿�球第一品牌之過程。1981年2月，Nike總裁費(fèi)爾．奈特(Phil Knight)將首席副座勞伯．史卓瑟(Rob Strasser)送至歐洲，臨走前丟下一句話給他：「到歐洲賣鞋去」！掀開了Nike征戰(zhàn)歐陸、雄霸天下的序幕。本文將為大家詳細(xì)分析Nike橫跨整個(gè)80年代的歐洲行銷策略，以及90年代初Nike經(jīng)營決策的重大改變，并重新調(diào)整歐洲策略，致使Nike從一個(gè)美國區(qū)域性企業(yè)轉(zhuǎn)型成全球性企業(yè)。
 
初抵歐洲

    1981年春，Nike于荷蘭阿姆斯特丹設(shè)立了歐洲第一家球鞋專賣店。當(dāng)時(shí)Nike的企業(yè)規(guī)模為歲收總額4.58億美元，8,000個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，140種鞋型，130位業(yè)務(wù)代表，2,500名員工，幾乎所有的銷售僅局限于美國本土境內(nèi)。同年，Nike成為股票掛牌公司，行銷觸角伸展至歐洲，是該企業(yè)擴(kuò)張市場版圖的兩項(xiàng)策略推進(jìn)法之一，另一為挺進(jìn)美國本土的運(yùn)動(dòng)服裝市場。
 
    Nike之所以對(duì)歐洲情有獨(dú)鐘，主要因素還是市場夠大，具有2億8,000萬名潛在顧客之規(guī)模。歐洲人平均購鞋量僅有美國人的三分之一，每人每年的運(yùn)動(dòng)鞋平均擁有率為兩雙，美國人則有四雙。無論是籃球、足球、網(wǎng)球、跑步，或是其它運(yùn)動(dòng)場合，歐洲人從頭至尾只買一雙穿到底。Nike發(fā)現(xiàn)，如果依照美國人的購鞋模式，去改變歐洲人的購買習(xí)性，市場潛力應(yīng)可再擴(kuò)大為原來的三倍。
 
     這段期間，Nike在歐洲的通路結(jié)構(gòu)較無章法，銷售主體依不同的國家與市場現(xiàn)況，設(shè)置經(jīng)銷商、貿(mào)易商或代理商。一個(gè)Nike的經(jīng)銷商除了必須負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品外，還得兼顧建立品牌、促銷活動(dòng)、貨品庫存等管理工作。Nike與經(jīng)銷商們的銷售合約亦缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募s束條款，主要是美國本土業(yè)務(wù)已忙得不可開交，顧及歐洲市場力不從心。
 
競爭

     Nike大腳跨入歐洲，正好踩到愛迪達(dá)球鞋(Adidas)的地盤，此時(shí)愛迪達(dá)的聲譽(yù)如日中天，不但是本家德國運(yùn)動(dòng)鞋市場的龍頭老大，更是歐洲、甚至是全球霸主。在德國，愛迪達(dá)與兄弟公司帕瑪球鞋(Puma)連手囊括了75%的市場占有率(帕瑪球鞋由愛迪達(dá)創(chuàng)始人阿迪．達(dá)斯勒Adi Dassler的弟弟魯?shù)郏�達(dá)斯勒Rudi Dassler所創(chuàng)建)。
 
     這兩家公司在運(yùn)動(dòng)鞋市場發(fā)跡，搖身一變成為世界領(lǐng)導(dǎo)品牌之成長史曲折有趣。20年代初，阿迪．達(dá)斯勒跟他弟弟創(chuàng)辦了達(dá)斯勒公司(Dassler)，并很快地贏得了職業(yè)運(yùn)動(dòng)選手的一致推崇。1928年達(dá)斯勒運(yùn)動(dòng)鞋首度在荷蘭阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)露面，四年后再度成為洛杉磯奧運(yùn)會(huì)指定用鞋。1936年柏林奧運(yùn)中的美國金牌選手杰西．歐文斯(Jesse Owens)腳上所穿的即是達(dá)斯勒運(yùn)動(dòng)鞋。二次大戰(zhàn)結(jié)束后的第三年，兩兄弟意見發(fā)生嚴(yán)重沖突，弟弟出走另起爐灶，自創(chuàng)帕瑪球鞋，哥哥則將達(dá)斯勒更名為愛迪達(dá)(Adidas)，當(dāng)時(shí)的公司規(guī)模只有50名員工。 
 
     阿迪．達(dá)斯勒原是運(yùn)動(dòng)員出身，經(jīng)常與職業(yè)選手交換球鞋使用經(jīng)驗(yàn)與心得，并著手從事行銷研究調(diào)查，從中深度了解他們的用鞋品質(zhì)要求。1954年，世界杯足球賽德國隊(duì)總教練特別找上阿迪．達(dá)斯勒為球隊(duì)設(shè)計(jì)比賽用鞋，該年德國隊(duì)的所有賽事均獲全勝，這是德國戰(zhàn)后以來，被社會(huì)各界視為最重要的事件。全球觀眾在電視機(jī)前所看到的，除了德國隊(duì)的優(yōu)異球技，同時(shí)還有代表愛迪達(dá)球鞋的三條斜紋標(biāo)志跟著每位球星滿場飛奔。自此，奠定了愛迪達(dá)國家級(jí)運(yùn)動(dòng)用鞋專家的地位。
 
     隨后的幾個(gè)年頭，阿迪．達(dá)斯勒持續(xù)致力于品質(zhì)改善的研發(fā)與生產(chǎn)，不斷地探索職業(yè)選手的用鞋需求，因此能為運(yùn)動(dòng)員提供高品質(zhì)與創(chuàng)新的產(chǎn)品。同樣地，大家回報(bào)給愛迪達(dá)的是使用它及互相談?wù)撍��？诒畟鞑ソo予愛迪達(dá)極大的助力，順利地與許多國家代表隊(duì)簽約成為指定用鞋，同時(shí)順勢(shì)藉由重大之世界級(jí)比賽(如: 奧運(yùn)會(huì)、世界杯)發(fā)表新產(chǎn)品上市。這種具紀(jì)念意義的新產(chǎn)品上市活動(dòng)，為愛迪達(dá)帶來無以算計(jì)的媒體免費(fèi)報(bào)導(dǎo)。
 
     愛迪達(dá)確立了創(chuàng)新與高品質(zhì)的品牌形象之后，逐步將產(chǎn)品線延伸至運(yùn)動(dòng)服裝，并在市場上獲致空前的成功。80年代初期，愛迪達(dá)產(chǎn)品線涵蓋了所有的運(yùn)動(dòng)類用品，以設(shè)立分公司或授權(quán)方式，架構(gòu)了一個(gè)超過120個(gè)國家以上的全球行銷網(wǎng)。
 
     墨西哥奧運(yùn)會(huì)中，有70%以上的運(yùn)動(dòng)員腳下用鞋全是三條斜紋的愛迪達(dá)。透過電視轉(zhuǎn)播，成千上萬的運(yùn)動(dòng)員都變成了愛迪達(dá)的代言人，這種無形的行銷威力驚人，愛迪達(dá)不但是運(yùn)動(dòng)專業(yè)用鞋，更擴(kuò)及全球所有消費(fèi)者，成為他們的休閑用鞋。1980年，愛迪達(dá)的銷售額達(dá)10億美元，席卷了德國運(yùn)動(dòng)鞋市場70%的占有率，無論在歐洲、美國，或全球，都是名符其實(shí)的第一品牌。
 
     愛迪達(dá)在媒體廣告上的花費(fèi)并不多，公司的廣告策略乏善可陳，由于已成為世界重量級(jí)企業(yè)，反而在行銷或廣告策略上的表現(xiàn)平平。主要是因?yàn)槁殬I(yè)運(yùn)動(dòng)員的背書為愛迪達(dá)創(chuàng)造難以估計(jì)的免費(fèi)媒體報(bào)導(dǎo)，使三條斜紋的品牌標(biāo)志得以到處曝光。愛迪達(dá)的廣告文案或旁白平淡、保守，既不大膽，亦不具侵略性。以現(xiàn)今的行銷角度來評(píng)論當(dāng)年愛迪達(dá)的廣告，是屬于毫無攻擊性及記憶點(diǎn)的企業(yè)廣告。
 
策略

     基于上述之競爭背景，Nike 80年代的歐洲策略，即鎖定愛迪達(dá)為頭號(hào)競爭對(duì)手。此外，還有兩個(gè)品牌值得一提，一為帕瑪球鞋，年銷售額3億美元，另一為銳跑球鞋(Reebok)，年銷售額僅略高于150萬美元。跟愛迪達(dá)一樣，Nike在品質(zhì)與先進(jìn)科技上亦擁有極高的評(píng)價(jià)，創(chuàng)辦人費(fèi)爾．奈特自己也是運(yùn)動(dòng)員出身，與著名運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系密切。Nike切入歐洲市場最大的問題點(diǎn)是沒人知道這個(gè)品牌。 
 
     Nike歐洲策略的第一步是按國家別之市場潛力與愛迪達(dá)在該市場的現(xiàn)況區(qū)分為四類。第一類稱為前線戰(zhàn)區(qū)，如: 英國及北歐，市場潛力看好，且是愛迪達(dá)的弱勢(shì)地區(qū)。第二類抗性戰(zhàn)區(qū)，市場潛力佳，Nike的通路網(wǎng)強(qiáng)，如: 比利時(shí)、荷蘭、盧森堡、希臘及瑞士。第三類為堤防戰(zhàn)區(qū)，具市場潛力，競爭激烈，必須花大錢推動(dòng)品牌，Nike的通路網(wǎng)弱，如: 德國、奧地利、西班牙、葡萄牙及芬蘭。最后一類稱為縱深堤防戰(zhàn)區(qū)，如: 法國、意大利。
 
     德國、法國及英國被劃定為第一優(yōu)先之必戰(zhàn)市場，因?yàn)檫@三個(gè)國家的人口數(shù)加總起來接近美國。但行銷力量無法同時(shí)顧及這三國，遂將主力集中于英國。Nike相信語言相同，將美國的行銷策略照原版移植到英國執(zhí)行，應(yīng)較無阻力。Nike的歐洲策略與愛迪達(dá)很接近，積極尋求當(dāng)紅球星及球隊(duì)的背書，塑造Nike為冠軍球鞋的品牌形象，讓運(yùn)動(dòng)員及體育媒體不斷地談?wù)摗�Nike無意跟著愛迪達(dá)的腳步起舞，公司高層決議，必須為Nike開辟一條屬于自己風(fēng)格的路子，并從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)歐洲人辨識(shí)Nike的兩項(xiàng)重要元素:「美國」與「跑步」，最后將其定位為「歐洲的美國運(yùn)動(dòng)鞋」。
 
     在英國，跑步已蔚為風(fēng)氣。Nike在英國成立分公司，禮聘布瑞登．福斯特(Brendan Foster)職掌經(jīng)營大旗。福斯特為英國人，曾是奧運(yùn)徑賽金牌得主，在國內(nèi)的知名度極高，媒體關(guān)系深厚。不久，即與阿斯頓．烏伊拉(Aston Villa)足球隊(duì)簽約成為球鞋贊助商，該球隊(duì)后來贏得了歐洲杯足球錦標(biāo)賽冠軍。Nike同時(shí)也簽下了英國頗富爭議性的國寶級(jí)板球選手伊恩．柏漢(Ian Botham)為品牌代言人。Nike的策略奏效，福斯特、阿斯頓．烏伊拉足球隊(duì)及柏漢成功地為品牌在坊間創(chuàng)造了許多熱門話題，讓Nike不斷地在英國及歐洲曝光。Nike與愛迪達(dá)贊助運(yùn)動(dòng)員的方式略有不同，愛迪達(dá)提供免費(fèi)球鞋，與運(yùn)動(dòng)員簽贊助約，讓他們?cè)诠�開場合談?wù)搻鄣线_(dá)，也出錢贊助官方之比賽活動(dòng)，當(dāng)運(yùn)動(dòng)員贏得錦標(biāo)，愛迪達(dá)的品牌名稱自然大量曝光。Nike似乎將贊助定義的更有深度，傾力協(xié)助運(yùn)動(dòng)員是行銷策略中最重要的部份。當(dāng)運(yùn)動(dòng)員或球隊(duì)取得冠軍時(shí)，Nike必定檢視所有過程是否與品牌綁在一塊。Nike希望品牌代言人的個(gè)性必須強(qiáng)烈得能制造話題，甚至刻意惹出一些小麻煩，引起媒體及社會(huì)大眾的高度注意。Nike目的性的塑造代言人形象，并培養(yǎng)他們成為群眾的英雄，這些英雄們的形象即等同于Nike的形象。例如: 1981年Nike贊助溫布爾登網(wǎng)球大賽球星約翰．麥克恩諾(John McEnroe)，廣告主題為「麥克恩諾以Nike為誓」及「麥克恩諾最喜歡的四個(gè)字母–Nike」，極力凸顯麥克恩諾的球風(fēng)與性格，并緊貼著Nike的形象。就策略的角度來看，麥克恩諾的確是Nike最理想的品牌代言人，美國籍、頂尖球星、具爭議性及侵略性。他跟伊恩．柏漢一樣，將Nike的精神與形象在消費(fèi)者面前詮釋的淋漓盡致。
 
80年代的行銷

     80年代初，消費(fèi)者的購買趨于保守，致使Nike庫存嚴(yán)重。此外，Nike忽視了跑步風(fēng)潮衰退與有氧運(yùn)動(dòng)興起之趨勢(shì)，更漠視了消費(fèi)者的感覺與態(tài)度已逐漸地從運(yùn)動(dòng)鞋先進(jìn)科技的關(guān)注，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤餍信c休閑為目的之運(yùn)動(dòng)鞋。Nike的行銷確實(shí)出現(xiàn)了大問題。
 
 1984年以前，Nike在美國的市場占有率最高達(dá)到34%，正緩慢的下降。迫使原本已退休的創(chuàng)辦人費(fèi)爾．奈特復(fù)出再掌大權(quán)，整頓逐漸衰落的管理結(jié)構(gòu)。
 
Nike與歐洲市場

     80年代初，Nike想盡辦法掌控其所屬經(jīng)銷商，并極力保護(hù)品牌名稱與商標(biāo)權(quán)利。1982年眼看著法國經(jīng)銷商進(jìn)入倒閉之司法程序，Nike即將喪失品牌名稱的權(quán)利，索性收購面臨破產(chǎn)危機(jī)的經(jīng)銷商。英國的經(jīng)銷商于1983年亦被Nike收購成為分公司，1989年+以相同的方式在西班牙成立分公司。這段期間，Nike大刀闊斧的整頓其經(jīng)銷體系，成果斐然，銷售量大幅提升。
 
     整體而言，Nike的國際業(yè)務(wù)在80及90年代初呈現(xiàn)穩(wěn)定的成長。1991年更一舉攀上歐洲第二大品牌的位置，銷售額達(dá)2 億元馬克，但在德國愛迪達(dá)的老巢則毫無進(jìn)展。國際業(yè)務(wù)在Nike總銷售額的份量愈來愈重要，1980年僅占6%，1984年竄升至17%，1987年為27%，1993年則接近36%。國際業(yè)務(wù)有70%來自歐洲市場。
 
     Nike在歐洲銷售成長的引擎并非經(jīng)銷商，而是媒體廣告所致。廣告預(yù)算從1982年的數(shù)百萬元暴增至1988年的1億2,000萬美元。費(fèi)爾．奈特認(rèn)為Nike行銷策略的格局太小，因而決定大幅增加與頂尖運(yùn)動(dòng)員簽署代言人及贊助合約，同時(shí)搭配行銷活動(dòng)，擴(kuò)大品牌觸達(dá)消費(fèi)者的廣度與深度。此舉造成了消費(fèi)者非常正面的響應(yīng)：如果這些頂尖球星都認(rèn)為Nike是好鞋，那么我也應(yīng)該穿Nike。
 
     MTV全球電視頻道是Nike最重要的傳媒，也是該頻道的特大號(hào)廣告主。MTV是歐洲青少年及年輕的成年族群最熱火的電視節(jié)目，Nike超現(xiàn)實(shí)的廣告表現(xiàn)手法，一炮而紅，廣受歡迎，輕易地攫取他們的認(rèn)同。就Nike而言，它的訴求正中下懷，既維持品牌形象的一致性，又贏得了年輕族群的喜愛。Nike廣告的確與眾不同。
 
     此外，Nike另一個(gè)重要傳媒則是巧妙的運(yùn)用各種事件活動(dòng)造成震撼性話題。例如: 1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)期間，Nike大膽地策劃了一項(xiàng)「都會(huì)活動(dòng)」(Cities Campaign)，在全球各大都會(huì)城市的摩天大樓懸掛巨幅戶外廣告，不但獲得媒體的爭相報(bào)導(dǎo)，更贏得了年輕人的一致贊賞。事實(shí)上，該項(xiàng)活動(dòng)所引起的震撼效果，為Nike創(chuàng)造了難以估計(jì)的傳播利益，足可媲美當(dāng)年帥奇表(Swatch)所執(zhí)行的類似活動(dòng)。盡管該活動(dòng)使品牌知名度大增，銷售卻僅能維持平平。
 
     1986年，Nike成為全球青少年及年輕成年人心目中最喜歡的運(yùn)動(dòng)鞋，但其鋪貨系統(tǒng)并不完整，知名度也不是頂高，大家卻到處找它，想要買它。根據(jù)調(diào)查顯示，在德國有16%的受訪者知道Nike，并擁有一雙Nike，44%的人有興趣會(huì)購買它，雖然跟本土第一品牌愛迪達(dá)比較，仍有一大段距離，但已頗有斬獲。
 
Ta vie est a’ toi

     相信只有極少數(shù)的人看得懂“ta vie est a’ toi”這幾個(gè)法國字，譯成英文則是大家耳熟能詳?shù)摹癑ust Do It”，也是Nike最成功的廣告活動(dòng)主題。在法國，礙于法規(guī)禁止廣告使用英文，所以才有法文版的Just Do It。實(shí)際上，Just Do It廣告主題在Nike前任廣告公司的主導(dǎo)下，已行之有年。后來于1986年將廣告代理權(quán)轉(zhuǎn)疑到威登．甘乃迪廣告公司(Wieden & Kennedy)，才開始大鳴大放。1986年，Nike進(jìn)一步開發(fā)已研究多年的新產(chǎn)品 – 以氣體學(xué)科技將空氣灌入鞋底，使鞋子變得更輕，用鞋功能大獲改善。為了讓氣體的菜單現(xiàn)可視化，Nike發(fā)展出12種「視覺氣體鞋」，在鞋底邊開了一些塑料小窗，使用者可透過小窗看到鞋底內(nèi)部的構(gòu)造。
 
     威登．甘乃迪廣告公司建議以「革命性新產(chǎn)品」的角度詮釋Nike全新的制鞋科技，并以披頭四（Beatles）的老歌「革命」為背景音樂，發(fā)展出一系列撼人心弦的廣告表現(xiàn)。之后，簽下NBA超級(jí)巨星麥可．喬丹（Micheal Jordan）為氣體鞋代言人，喬丹能在空中挺腰停留幾秒鐘的神乎其技，舉世驚羨。其實(shí)，1984年時(shí)，喬丹即已是Nike的代言人，但此次他還提供本人的招牌名字「空中飛人喬丹」做為新產(chǎn)品命名：喬丹氣體鞋（Air Jordan）。接下來請(qǐng)了名導(dǎo)演史拜克．李(Spike Lee)拍攝一系列的廣告片，以運(yùn)動(dòng)明星傳達(dá)產(chǎn)品之創(chuàng)新科技。廣告目的設(shè)定為「塑造喬丹及其它Nike的簽約球星為英雄、名人、及代表運(yùn)動(dòng)的一種圖騰，以超現(xiàn)實(shí)形象與消費(fèi)者溝通運(yùn)動(dòng)熱情」。 
 
    「叛逆有理」的字眼不斷地在廣告中出現(xiàn)，企圖累積Nike既特異又杰出的風(fēng)格。廣告訊息所傳遞的即是一種態(tài)度，一種充滿侵略性及「叛逆有理」的態(tài)度表現(xiàn)。例如: 經(jīng)常令人感到難堪的網(wǎng)球金牌頑童安卓．阿格西（Andre Agassi）及NBA火爆浪子查爾斯．巴克利（Charles Barklay）。Nike透過這一系列廣告片及球星，將力量全押注在Just Do It的核心主題之上，在全球超過80個(gè)國家同步播放。“國際行銷最大的謊言是「市場不同」”一直以來都是Nike奉為圭臬的行銷座佑銘，此次大規(guī)模的發(fā)動(dòng)Just Do It全球攻勢(shì)亦不例外，所有的廣告文案或旁白未做任何更動(dòng)，只有法國例外。
 
     全新的Nike在這波攻勢(shì)下，徹底巔覆了美國本土市場。Nike已不再是單純的運(yùn)動(dòng)鞋，同時(shí)也是大受歡迎的休閑用鞋。過去美國消費(fèi)者的購鞋行為必須在「流汗」與「時(shí)尚」之間做選擇，現(xiàn)在的Nike是既「流汗」又「時(shí)尚」。氣體學(xué)科技結(jié)合行銷，使傳統(tǒng)的Nike脫胎換骨，成為一種健身與生活型態(tài)的象征。換言之，Nike在運(yùn)動(dòng)、休閑鞋二合一市場的萌芽期階段，提供了消費(fèi)者最好的選擇。
 
     Just Do It在歐洲市場亦獲得空前的成功。Nike曝光率大增，吸引了廣大群眾的注意。特別將大部份的廣告預(yù)算放在MTV電視頻道，輕易觸達(dá)1億800萬觀眾(約4,400萬戶家庭)。1990年歐洲的銷售成長了100%，正確的使用媒體必須在Nike的功勞簿記上一筆。
 
     Nike的夸張及侵略性與歐洲年輕一代的消費(fèi)者一拍即合，反傳統(tǒng)、叛逆及自我個(gè)性強(qiáng)烈。事實(shí)上，歐洲這批新生代并不在乎誰是喬丹，他們只在乎穿上Nike所象征的意義。Nike不但為年輕人表達(dá)了他們對(duì)父母、老師及社會(huì)的態(tài)度，同時(shí)還代表著他們的一種共同語言。
 
     諷刺的是老一代的歐洲人對(duì)麥當(dāng)勞嗤之以鼻，更嘲笑美國觀光客五顏六色的休閑穿著品味，但年輕世代卻鐘情于美國貨，且已逐漸形成一種文化。透過歐洲各大都市的機(jī)場燈箱廣告及戶外廣告的傳播，以及泛歐CNN頻道名人愛爾莎．葛倫煦(Elsa Klensh)的報(bào)導(dǎo)，年輕小伙子開始模仿美國式(正式與非正式二合一)的休閑穿著去上學(xué)、工作。根據(jù)時(shí)代雜志的一項(xiàng)調(diào)查，22,000名歐洲受訪者有93%偏好美國休閑及運(yùn)動(dòng)服飾，60%喜歡法國式的，44%則喜好意大利式的。
 
     美國產(chǎn)品進(jìn)入歐洲形成趨勢(shì)是在80年代末與90年代初，利瓦伊牛仔褲(Levi’s)及可口可樂在此時(shí)躬逢其盛，受益匪淺，因?yàn)閮烧叨际谴�表美國文化的圖騰。Nike與銳跑球鞋亦為當(dāng)時(shí)的純種美國品牌，運(yùn)動(dòng)休閑鞋正好又是美國主義最顯眼的表征，因此能在歐洲快速的蔓延擴(kuò)散，80年代中期的市場總銷為25億美元，1992年超過40億美元。該期間，最大的受益者當(dāng)屬Nike及銳跑，Nike在歐洲的銷售從1987年的1.91億暴增至11億美元，銳跑也有將近10億美元的成績。就全球銷售規(guī)模而言，Nike的全球占有率從1990年的17%攀升至1992年的25%，銳跑則從12%翻升至22%。單就90年代初的歐洲整體市場占有率來講，Nike18%，銳跑15%，愛迪達(dá)的霸業(yè)不再，跌落至16%。
 
數(shù)據(jù)論英雄

    1992年，Nike與銳跑傾全力建立品牌，兩者的廣告媒體花費(fèi)加總起來近2億美元。Nike的問題在此時(shí)也開始浮上臺(tái)面。根據(jù)德國的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，Nike的品牌認(rèn)知度已有顯著的偏軌現(xiàn)象，知名度在29歲以下及30 – 49歲的年齡層雖高，但擁有率低，購買意愿更遠(yuǎn)落后于頭號(hào)敵手愛迪達(dá)。 

     年輕族群的消費(fèi)行為善變，品牌對(duì)他們而言是脆弱的，在他們的成長過程中，難免要放棄一些東西，包括品牌。因此，有些品牌變成了流行性商品，隨著成長而褪色。1992年的一項(xiàng)研究調(diào)查顯示，Nike的銷售確實(shí)發(fā)生問題，其癥結(jié)在于它似乎成為一種會(huì)褪色的流行性商品(請(qǐng)參閱表2)，1990年與1992年之間，Nike的品牌忠誠度逐年下滑，愛迪達(dá)持穩(wěn)，帕瑪亦大幅衰退。 

     事實(shí)上，更早些時(shí)候，Nike在歐洲市場即已出現(xiàn)警訊，消費(fèi)者對(duì)Nike所強(qiáng)調(diào)的美國式侵略性漸呈疲態(tài)，Nike對(duì)區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)銷商及媒體的強(qiáng)勢(shì)手腕更是名聞遐邇。同時(shí)，在Nike快速成長期間，歐洲總部共遷移了三次。1983年從荷蘭阿姆斯特丹移往英國的紐卡索(Newcastle)。第二次于1987年遷往德國的威特史丹特(Weiterstadt)，第三次于90年代初又重返荷蘭。每一次搬家，總要流失許多優(yōu)秀的干部、員工，因?yàn)樗麄儾辉父�著遷離家鄉(xiāng)，結(jié)果是有經(jīng)驗(yàn)的老員工走人，無經(jīng)驗(yàn)的新員工補(bǔ)進(jìn)，使得Nike的元?dú)庹蹞p嚴(yán)重。在德國，由于Nike總經(jīng)理級(jí)職位的流動(dòng)率頻繁，被媒體譏為「旋轉(zhuǎn)木馬之人事游戲」。
 
     Nike對(duì)經(jīng)營企業(yè)及市場競爭的做法相當(dāng)自我，一般認(rèn)為Nike在歐洲將競爭分為三種等級(jí): 最高等級(jí)是Nike自己本身，次為被列入攻擊目標(biāo)的銳跑或是日本品牌Asics及Mizuno，最低等級(jí)則是必須予以搗碎的品牌如愛迪達(dá)、帕瑪。
 
     此外，嚴(yán)重影響Nike企業(yè)經(jīng)營的因素是跟經(jīng)銷商之間的關(guān)系逐漸淡薄，且時(shí)有沖突。核心問題在于Nike的訂貨系統(tǒng)要求經(jīng)銷商必須在送貨前五至六個(gè)月下單，換取5 ~ 7%的折扣，并需保證兩周內(nèi)取貨。該系統(tǒng)完全是一種半威脅半利誘的清貨操作模式，自70年代起就已成功地在美國本土上實(shí)施。問題是在歐洲故技重施，卻遭至經(jīng)銷商們的強(qiáng)烈反彈，認(rèn)為Nike將庫存風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)嫁到他們身上。Nike與經(jīng)銷商的爭端未見改善，因?yàn)镹ike的態(tài)度強(qiáng)硬，毫無彈性，使得原本即已銹跡斑斑的關(guān)系更加惡化。
 
     Nike與經(jīng)銷商之間的問題是決定其歐洲未來命運(yùn)的關(guān)鍵，主要是消費(fèi)者品味提高、市場區(qū)隔的變量無常、鞋子的流行生命短暫等因素，Nike的經(jīng)銷商訂貨系統(tǒng)變成了沉重阻力，造成Nike無法快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求變化。同時(shí)，Nike還必須面對(duì)愛迪達(dá)根基雄厚的通路與消費(fèi)者關(guān)系所帶來的威脅。
 
Nike與愛迪達(dá)的戰(zhàn)爭

     1993年Nike在德國及法國的銷售分別下降28%與34%，整體的歐洲占有率未如預(yù)期，但仍見成長。Nike開始意識(shí)到策略必須調(diào)整。
 
     Nike銷售衰退的根本原因在于它處心積慮的想壓縮愛迪達(dá)的市場空間，正好碰上歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣，消費(fèi)意愿趨于保守、停滯，經(jīng)銷商的吵鬧不休，再加上高階經(jīng)理人異動(dòng)頻繁，讓愛迪達(dá)有機(jī)會(huì)東山再起，奮力一搏。
 
     此時(shí)，愛迪達(dá)企業(yè)更換舵主，新到任CEO銜命肩負(fù)中興大業(yè)，企圖將愛迪達(dá)轉(zhuǎn)型成最受新世代消費(fèi)者歡迎的品牌。為了降低生產(chǎn)成本，遂將生產(chǎn)線移往遠(yuǎn)東區(qū)。更重要的是愛迪達(dá)為了重新改造品牌，徹頭徹尾的調(diào)整行銷策略。過去從未把媒體廣告放在心上的公司，此次則邀名導(dǎo)演及制片家戴維．林奇(David Lynch)出馬拍攝廣告，并在MTV電視頻道大擂戰(zhàn)鼓。廣告活動(dòng)主題命名為「墻」(The Wall)，特別以超寫實(shí)印象手法，突顯運(yùn)動(dòng)員的智慧與軀體，在全球30幾個(gè)國家同步播放。此次的廣告預(yù)算要比過去數(shù)年來所花的還要翻兩番，盡管沒法跟Nike或銳跑動(dòng)則上億美元的預(yù)算相提并論，卻是愛迪達(dá)有史以來出手最闊綽的一次。其實(shí)，愛迪達(dá)的傳播主力并非電視廣告，而是延續(xù)過去贊助活動(dòng)的老路，如: 贊助各種體育活動(dòng)、運(yùn)動(dòng)員、球隊(duì)、或是整個(gè)足球聯(lián)盟。
 
     愛迪達(dá)更發(fā)展出所謂的「都會(huì)文化計(jì)劃」，主辦一系列膾炙人口的活動(dòng)，深耕地方性消費(fèi)者，如: 街頭足球挑戰(zhàn)賽、街頭足球嘉年華會(huì)、田徑小百科等等。短短幾年內(nèi)即在全歐洲形成風(fēng)潮，并進(jìn)化為完整的音樂、時(shí)尚及娛樂之街頭休閑活動(dòng)，包括溜冰、演唱會(huì)及霹靂舞等。愛迪達(dá)真正的行銷資源是放在這些品牌深耕活動(dòng)上，1994年全歐共辦了300場以上的活動(dòng)，35,000名參賽者，吸引了數(shù)百萬現(xiàn)場觀眾。由于活動(dòng)空前成功，每場總會(huì)有一些球星或名人參與盛會(huì)，媒體亦緊追不舍的跟著活動(dòng)到處跑，為品牌帶來大量的免費(fèi)報(bào)導(dǎo)。后來利瓦伊牛仔褲、可口可樂及其它以年輕族群為目標(biāo)對(duì)象的品牌紛紛跟進(jìn)仿效。
 
     除了MTV的廣告，透過「都會(huì)文化計(jì)劃」所辦的各種街頭體育活動(dòng)，愛迪達(dá)在新世代消費(fèi)族群中的品牌認(rèn)知獲得了大幅改善，有效地與15 – 25歲的消費(fèi)者進(jìn)行直接的深度互動(dòng)。
 
 愛迪達(dá)另一項(xiàng)深耕品牌的策略是簽下一些運(yùn)動(dòng)明星為品牌代言人。例如: 德國有史以來人氣最旺的「足球先生」法蘭斯．貝肯包爾(Franz Beckenbauer)即是愛迪達(dá)旗下的代言人之一，此舉跟80年代初Nike在英國簽下布瑞登．福斯特有著異曲同工之妙。愛迪達(dá)并不想模仿Nike在歐洲的行銷手法，只想一心一意發(fā)展出屬于自己風(fēng)格的優(yōu)勢(shì)，并加以轉(zhuǎn)化為品牌價(jià)值。
 
Nike的轉(zhuǎn)型策略

     很顯然地，Nike以美國式的手法行之于歐洲受到了限制。關(guān)鍵在于策略必須與歐洲文化吻合，運(yùn)動(dòng)鞋是一個(gè)全球性的產(chǎn)業(yè)，策略上應(yīng)將歐洲國家視為單一市場。因此，Nike的做法是將公司轉(zhuǎn)型為全球性企業(yè)，而非以公司的國際部門來操作歐洲市場。
 
     就行銷策略的觀點(diǎn)來看，Nike的轉(zhuǎn)型意味著廣告路線也必須跟著轉(zhuǎn)彎，過去在美國以籃球?yàn)橹�，進(jìn)入歐洲則以足球?yàn)楹诵摹＿^去Nike僅在美國銷售，現(xiàn)在則需大力強(qiáng)調(diào)世界品牌的印象。Just Do It廣告活動(dòng)也做了一些調(diào)整，將歐洲文化 – 歌劇，與美國文化 – 超級(jí)球星，融合在一起。Nike的廣告總監(jiān)表示: 「我們必須利用品牌最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)來制作極具鼓舞意義的CF。廣告訊息所傳達(dá)的是“Nike是一家全球性的、可完全信賴的運(yùn)動(dòng)鞋公司”」。

     為了能順利操控Nike美國與歐洲之間的廣告活動(dòng)，當(dāng)時(shí)的威登．甘乃迪還只是一家波蘭籍的小廣告公司，首度跨出美國，于荷蘭阿姆斯特丹設(shè)立第一家歐洲分公司，并與麥肯廣告公司策略聯(lián)盟，透過其全球性的數(shù)據(jù)庫及行銷研調(diào)能力，進(jìn)一步了解歐洲市場。
 
     Nike在行銷上跨出最大的一步則是發(fā)展女性用鞋新產(chǎn)品、開發(fā)全球所有重要的足球市場。切入這些市場的策略過程是: 贊助各體育項(xiàng)目之頂尖運(yùn)動(dòng)員，盡全力利用每一個(gè)媒體塑造他們的風(fēng)格、個(gè)性及Nike品牌，然后銷售Nike的鞋子及運(yùn)動(dòng)服裝。這也是Nike之所以成為全球運(yùn)動(dòng)鞋市場霸主的不二秘訣。