營銷大揭密：耐克NIKE行銷歐洲秘史

    有關(guān)Nike如何成為全球運動鞋市場霸主的故事，多得不勝枚舉，我們從報刊雜志、書籍文章、或是大學(xué)商學(xué)院的個案研究中，也經(jīng)�？梢园l(fā)現(xiàn)剖析Nike經(jīng)營哲學(xué)、公司文化及行銷策略的專題報導(dǎo)。歸納其成功因素不外乎：產(chǎn)品創(chuàng)意、科技創(chuàng)新、產(chǎn)制品質(zhì)及充滿侵略性的行銷活動。
 
    在Nike的成功史上，卻有一個部份從來未被提及過---Nike行銷歐洲的始末與命運，從切入歐洲市場初始，到蛻變?yōu)槿�球第一品牌之過程。1981年2月，Nike總裁費爾．奈特(Phil Knight)將首席副座勞伯．史卓瑟(Rob Strasser)送至歐洲，臨走前丟下一句話給他：「到歐洲賣鞋去」！掀開了Nike征戰(zhàn)歐陸、雄霸天下的序幕。本文將為大家詳細分析Nike橫跨整個80年代的歐洲行銷策略，以及90年代初Nike經(jīng)營決策的重大改變，并重新調(diào)整歐洲策略，致使Nike從一個美國區(qū)域性企業(yè)轉(zhuǎn)型成全球性企業(yè)。
 
初抵歐洲

    1981年春，Nike于荷蘭阿姆斯特丹設(shè)立了歐洲第一家球鞋專賣店。當時Nike的企業(yè)規(guī)模為歲收總額4.58億美元，8,000個零售網(wǎng)點，140種鞋型，130位業(yè)務(wù)代表，2,500名員工，幾乎所有的銷售僅局限于美國本土境內(nèi)。同年，Nike成為股票掛牌公司，行銷觸角伸展至歐洲，是該企業(yè)擴張市場版圖的兩項策略推進法之一，另一為挺進美國本土的運動服裝市場。
 
    Nike之所以對歐洲情有獨鐘，主要因素還是市場夠大，具有2億8,000萬名潛在顧客之規(guī)模。歐洲人平均購鞋量僅有美國人的三分之一，每人每年的運動鞋平均擁有率為兩雙，美國人則有四雙。無論是籃球、足球、網(wǎng)球、跑步，或是其它運動場合，歐洲人從頭至尾只買一雙穿到底。Nike發(fā)現(xiàn)，如果依照美國人的購鞋模式，去改變歐洲人的購買習(xí)性，市場潛力應(yīng)可再擴大為原來的三倍。
 
     這段期間，Nike在歐洲的通路結(jié)構(gòu)較無章法，銷售主體依不同的國家與市場現(xiàn)況，設(shè)置經(jīng)銷商、貿(mào)易商或代理商。一個Nike的經(jīng)銷商除了必須負責(zé)銷售產(chǎn)品外，還得兼顧建立品牌、促銷活動、貨品庫存等管理工作。Nike與經(jīng)銷商們的銷售合約亦缺乏嚴謹?shù)募s束條款，主要是美國本土業(yè)務(wù)已忙得不可開交，顧及歐洲市場力不從心。
 
競爭

     Nike大腳跨入歐洲，正好踩到愛迪達球鞋(Adidas)的地盤，此時愛迪達的聲譽如日中天，不但是本家德國運動鞋市場的龍頭老大，更是歐洲、甚至是全球霸主。在德國，愛迪達與兄弟公司帕瑪球鞋(Puma)連手囊括了75%的市場占有率(帕瑪球鞋由愛迪達創(chuàng)始人阿迪．達斯勒Adi Dassler的弟弟魯?shù)郏�達斯勒Rudi Dassler所創(chuàng)建)。
 
     這兩家公司在運動鞋市場發(fā)跡，搖身一變成為世界領(lǐng)導(dǎo)品牌之成長史曲折有趣。20年代初，阿迪．達斯勒跟他弟弟創(chuàng)辦了達斯勒公司(Dassler)，并很快地贏得了職業(yè)運動選手的一致推崇。1928年達斯勒運動鞋首度在荷蘭阿姆斯特丹奧運會露面，四年后再度成為洛杉磯奧運會指定用鞋。1936年柏林奧運中的美國金牌選手杰西．歐文斯(Jesse Owens)腳上所穿的即是達斯勒運動鞋。二次大戰(zhàn)結(jié)束后的第三年，兩兄弟意見發(fā)生嚴重沖突，弟弟出走另起爐灶，自創(chuàng)帕瑪球鞋，哥哥則將達斯勒更名為愛迪達(Adidas)，當時的公司規(guī)模只有50名員工。 
 
     阿迪．達斯勒原是運動員出身，經(jīng)常與職業(yè)選手交換球鞋使用經(jīng)驗與心得，并著手從事行銷研究調(diào)查，從中深度了解他們的用鞋品質(zhì)要求。1954年，世界杯足球賽德國隊總教練特別找上阿迪．達斯勒為球隊設(shè)計比賽用鞋，該年德國隊的所有賽事均獲全勝，這是德國戰(zhàn)后以來，被社會各界視為最重要的事件。全球觀眾在電視機前所看到的，除了德國隊的優(yōu)異球技，同時還有代表愛迪達球鞋的三條斜紋標志跟著每位球星滿場飛奔。自此，奠定了愛迪達國家級運動用鞋專家的地位。
 
     隨后的幾個年頭，阿迪．達斯勒持續(xù)致力于品質(zhì)改善的研發(fā)與生產(chǎn)，不斷地探索職業(yè)選手的用鞋需求，因此能為運動員提供高品質(zhì)與創(chuàng)新的產(chǎn)品。同樣地，大家回報給愛迪達的是使用它及互相談?wù)撍��？诒畟鞑ソo予愛迪達極大的助力，順利地與許多國家代表隊簽約成為指定用鞋，同時順勢藉由重大之世界級比賽(如: 奧運會、世界杯)發(fā)表新產(chǎn)品上市。這種具紀念意義的新產(chǎn)品上市活動，為愛迪達帶來無以算計的媒體免費報導(dǎo)。
 
     愛迪達確立了創(chuàng)新與高品質(zhì)的品牌形象之后，逐步將產(chǎn)品線延伸至運動服裝，并在市場上獲致空前的成功。80年代初期，愛迪達產(chǎn)品線涵蓋了所有的運動類用品，以設(shè)立分公司或授權(quán)方式，架構(gòu)了一個超過120個國家以上的全球行銷網(wǎng)。
 
     墨西哥奧運會中，有70%以上的運動員腳下用鞋全是三條斜紋的愛迪達。透過電視轉(zhuǎn)播，成千上萬的運動員都變成了愛迪達的代言人，這種無形的行銷威力驚人，愛迪達不但是運動專業(yè)用鞋，更擴及全球所有消費者，成為他們的休閑用鞋。1980年，愛迪達的銷售額達10億美元，席卷了德國運動鞋市場70%的占有率，無論在歐洲、美國，或全球，都是名符其實的第一品牌。
 
     愛迪達在媒體廣告上的花費并不多，公司的廣告策略乏善可陳，由于已成為世界重量級企業(yè)，反而在行銷或廣告策略上的表現(xiàn)平平。主要是因為職業(yè)運動員的背書為愛迪達創(chuàng)造難以估計的免費媒體報導(dǎo)，使三條斜紋的品牌標志得以到處曝光。愛迪達的廣告文案或旁白平淡、保守，既不大膽，亦不具侵略性。以現(xiàn)今的行銷角度來評論當年愛迪達的廣告，是屬于毫無攻擊性及記憶點的企業(yè)廣告。
 
策略

     基于上述之競爭背景，Nike 80年代的歐洲策略，即鎖定愛迪達為頭號競爭對手。此外，還有兩個品牌值得一提，一為帕瑪球鞋，年銷售額3億美元，另一為銳跑球鞋(Reebok)，年銷售額僅略高于150萬美元。跟愛迪達一樣，Nike在品質(zhì)與先進科技上亦擁有極高的評價，創(chuàng)辦人費爾．奈特自己也是運動員出身，與著名運動員的關(guān)系密切。Nike切入歐洲市場最大的問題點是沒人知道這個品牌。 
 
     Nike歐洲策略的第一步是按國家別之市場潛力與愛迪達在該市場的現(xiàn)況區(qū)分為四類。第一類稱為前線戰(zhàn)區(qū)，如: 英國及北歐，市場潛力看好，且是愛迪達的弱勢地區(qū)。第二類抗性戰(zhàn)區(qū)，市場潛力佳，Nike的通路網(wǎng)強，如: 比利時、荷蘭、盧森堡、希臘及瑞士。第三類為堤防戰(zhàn)區(qū)，具市場潛力，競爭激烈，必須花大錢推動品牌，Nike的通路網(wǎng)弱，如: 德國、奧地利、西班牙、葡萄牙及芬蘭。最后一類稱為縱深堤防戰(zhàn)區(qū)，如: 法國、意大利。
 
     德國、法國及英國被劃定為第一優(yōu)先之必戰(zhàn)市場，因為這三個國家的人口數(shù)加總起來接近美國。但行銷力量無法同時顧及這三國，遂將主力集中于英國。Nike相信語言相同，將美國的行銷策略照原版移植到英國執(zhí)行，應(yīng)較無阻力。Nike的歐洲策略與愛迪達很接近，積極尋求當紅球星及球隊的背書，塑造Nike為冠軍球鞋的品牌形象，讓運動員及體育媒體不斷地談?wù)摗�Nike無意跟著愛迪達的腳步起舞，公司高層決議，必須為Nike開辟一條屬于自己風(fēng)格的路子，并從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)歐洲人辨識Nike的兩項重要元素:「美國」與「跑步」，最后將其定位為「歐洲的美國運動鞋」。
 
     在英國，跑步已蔚為風(fēng)氣。Nike在英國成立分公司，禮聘布瑞登．福斯特(Brendan Foster)職掌經(jīng)營大旗。福斯特為英國人，曾是奧運徑賽金牌得主，在國內(nèi)的知名度極高，媒體關(guān)系深厚。不久，即與阿斯頓．烏伊拉(Aston Villa)足球隊簽約成為球鞋贊助商，該球隊后來贏得了歐洲杯足球錦標賽冠軍。Nike同時也簽下了英國頗富爭議性的國寶級板球選手伊恩．柏漢(Ian Botham)為品牌代言人。Nike的策略奏效，福斯特、阿斯頓．烏伊拉足球隊及柏漢成功地為品牌在坊間創(chuàng)造了許多熱門話題，讓Nike不斷地在英國及歐洲曝光。Nike與愛迪達贊助運動員的方式略有不同，愛迪達提供免費球鞋，與運動員簽贊助約，讓他們在公開場合談?wù)搻鄣线_，也出錢贊助官方之比賽活動，當運動員贏得錦標，愛迪達的品牌名稱自然大量曝光。Nike似乎將贊助定義的更有深度，傾力協(xié)助運動員是行銷策略中最重要的部份。當運動員或球隊取得冠軍時，Nike必定檢視所有過程是否與品牌綁在一塊。Nike希望品牌代言人的個性必須強烈得能制造話題，甚至刻意惹出一些小麻煩，引起媒體及社會大眾的高度注意。Nike目的性的塑造代言人形象，并培養(yǎng)他們成為群眾的英雄，這些英雄們的形象即等同于Nike的形象。例如: 1981年Nike贊助溫布爾登網(wǎng)球大賽球星約翰．麥克恩諾(John McEnroe)，廣告主題為「麥克恩諾以Nike為誓」及「麥克恩諾最喜歡的四個字母–Nike」，極力凸顯麥克恩諾的球風(fēng)與性格，并緊貼著Nike的形象。就策略的角度來看，麥克恩諾的確是Nike最理想的品牌代言人，美國籍、頂尖球星、具爭議性及侵略性。他跟伊恩．柏漢一樣，將Nike的精神與形象在消費者面前詮釋的淋漓盡致。
 
80年代的行銷

     80年代初，消費者的購買趨于保守，致使Nike庫存嚴重。此外，Nike忽視了跑步風(fēng)潮衰退與有氧運動興起之趨勢，更漠視了消費者的感覺與態(tài)度已逐漸地從運動鞋先進科技的關(guān)注，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤餍信c休閑為目的之運動鞋。Nike的行銷確實出現(xiàn)了大問題。
 
 1984年以前，Nike在美國的市場占有率最高達到34%，正緩慢的下降。迫使原本已退休的創(chuàng)辦人費爾．奈特復(fù)出再掌大權(quán)，整頓逐漸衰落的管理結(jié)構(gòu)。
 
Nike與歐洲市場

     80年代初，Nike想盡辦法掌控其所屬經(jīng)銷商，并極力保護品牌名稱與商標權(quán)利。1982年眼看著法國經(jīng)銷商進入倒閉之司法程序，Nike即將喪失品牌名稱的權(quán)利，索性收購面臨破產(chǎn)危機的經(jīng)銷商。英國的經(jīng)銷商于1983年亦被Nike收購成為分公司，1989年+以相同的方式在西班牙成立分公司。這段期間，Nike大刀闊斧的整頓其經(jīng)銷體系，成果斐然，銷售量大幅提升。
 
     整體而言，Nike的國際業(yè)務(wù)在80及90年代初呈現(xiàn)穩(wěn)定的成長。1991年更一舉攀上歐洲第二大品牌的位置，銷售額達2 億元馬克，但在德國愛迪達的老巢則毫無進展。國際業(yè)務(wù)在Nike總銷售額的份量愈來愈重要，1980年僅占6%，1984年竄升至17%，1987年為27%，1993年則接近36%。國際業(yè)務(wù)有70%來自歐洲市場。
 
     Nike在歐洲銷售成長的引擎并非經(jīng)銷商，而是媒體廣告所致。廣告預(yù)算從1982年的數(shù)百萬元暴增至1988年的1億2,000萬美元。費爾．奈特認為Nike行銷策略的格局太小，因而決定大幅增加與頂尖運動員簽署代言人及贊助合約，同時搭配行銷活動，擴大品牌觸達消費者的廣度與深度。此舉造成了消費者非常正面的響應(yīng)：如果這些頂尖球星都認為Nike是好鞋，那么我也應(yīng)該穿Nike。
 
     MTV全球電視頻道是Nike最重要的傳媒，也是該頻道的特大號廣告主。MTV是歐洲青少年及年輕的成年族群最熱火的電視節(jié)目，Nike超現(xiàn)實的廣告表現(xiàn)手法，一炮而紅，廣受歡迎，輕易地攫取他們的認同。就Nike而言，它的訴求正中下懷，既維持品牌形象的一致性，又贏得了年輕族群的喜愛。Nike廣告的確與眾不同。
 
     此外，Nike另一個重要傳媒則是巧妙的運用各種事件活動造成震撼性話題。例如: 1984年洛杉磯奧運會期間，Nike大膽地策劃了一項「都會活動」(Cities Campaign)，在全球各大都會城市的摩天大樓懸掛巨幅戶外廣告，不但獲得媒體的爭相報導(dǎo)，更贏得了年輕人的一致贊賞。事實上，該項活動所引起的震撼效果，為Nike創(chuàng)造了難以估計的傳播利益，足可媲美當年帥奇表(Swatch)所執(zhí)行的類似活動。盡管該活動使品牌知名度大增，銷售卻僅能維持平平。
 
     1986年，Nike成為全球青少年及年輕成年人心目中最喜歡的運動鞋，但其鋪貨系統(tǒng)并不完整，知名度也不是頂高，大家卻到處找它，想要買它。根據(jù)調(diào)查顯示，在德國有16%的受訪者知道Nike，并擁有一雙Nike，44%的人有興趣會購買它，雖然跟本土第一品牌愛迪達比較，仍有一大段距離，但已頗有斬獲。
 
Ta vie est a’ toi

     相信只有極少數(shù)的人看得懂“ta vie est a’ toi”這幾個法國字，譯成英文則是大家耳熟能詳?shù)摹癑ust Do It”，也是Nike最成功的廣告活動主題。在法國，礙于法規(guī)禁止廣告使用英文，所以才有法文版的Just Do It。實際上，Just Do It廣告主題在Nike前任廣告公司的主導(dǎo)下，已行之有年。后來于1986年將廣告代理權(quán)轉(zhuǎn)疑到威登．甘乃迪廣告公司(Wieden & Kennedy)，才開始大鳴大放。1986年，Nike進一步開發(fā)已研究多年的新產(chǎn)品 – 以氣體學(xué)科技將空氣灌入鞋底，使鞋子變得更輕，用鞋功能大獲改善。為了讓氣體的菜單現(xiàn)可視化，Nike發(fā)展出12種「視覺氣體鞋」，在鞋底邊開了一些塑料小窗，使用者可透過小窗看到鞋底內(nèi)部的構(gòu)造。
 
     威登．甘乃迪廣告公司建議以「革命性新產(chǎn)品」的角度詮釋Nike全新的制鞋科技，并以披頭四（Beatles）的老歌「革命」為背景音樂，發(fā)展出一系列撼人心弦的廣告表現(xiàn)。之后，簽下NBA超級巨星麥可．喬丹（Micheal Jordan）為氣體鞋代言人，喬丹能在空中挺腰停留幾秒鐘的神乎其技，舉世驚羨。其實，1984年時，喬丹即已是Nike的代言人，但此次他還提供本人的招牌名字「空中飛人喬丹」做為新產(chǎn)品命名：喬丹氣體鞋（Air Jordan）。接下來請了名導(dǎo)演史拜克．李(Spike Lee)拍攝一系列的廣告片，以運動明星傳達產(chǎn)品之創(chuàng)新科技。廣告目的設(shè)定為「塑造喬丹及其它Nike的簽約球星為英雄、名人、及代表運動的一種圖騰，以超現(xiàn)實形象與消費者溝通運動熱情」。 
 
    「叛逆有理」的字眼不斷地在廣告中出現(xiàn)，企圖累積Nike既特異又杰出的風(fēng)格。廣告訊息所傳遞的即是一種態(tài)度，一種充滿侵略性及「叛逆有理」的態(tài)度表現(xiàn)。例如: 經(jīng)常令人感到難堪的網(wǎng)球金牌頑童安卓．阿格西（Andre Agassi）及NBA火爆浪子查爾斯．巴克利（Charles Barklay）。Nike透過這一系列廣告片及球星，將力量全押注在Just Do It的核心主題之上，在全球超過80個國家同步播放。“國際行銷最大的謊言是「市場不同」”一直以來都是Nike奉為圭臬的行銷座佑銘，此次大規(guī)模的發(fā)動Just Do It全球攻勢亦不例外，所有的廣告文案或旁白未做任何更動，只有法國例外。
 
     全新的Nike在這波攻勢下，徹底巔覆了美國本土市場。Nike已不再是單純的運動鞋，同時也是大受歡迎的休閑用鞋。過去美國消費者的購鞋行為必須在「流汗」與「時尚」之間做選擇，現(xiàn)在的Nike是既「流汗」又「時尚」。氣體學(xué)科技結(jié)合行銷，使傳統(tǒng)的Nike脫胎換骨，成為一種健身與生活型態(tài)的象征。換言之，Nike在運動、休閑鞋二合一市場的萌芽期階段，提供了消費者最好的選擇。
 
     Just Do It在歐洲市場亦獲得空前的成功。Nike曝光率大增，吸引了廣大群眾的注意。特別將大部份的廣告預(yù)算放在MTV電視頻道，輕易觸達1億800萬觀眾(約4,400萬戶家庭)。1990年歐洲的銷售成長了100%，正確的使用媒體必須在Nike的功勞簿記上一筆。
 
     Nike的夸張及侵略性與歐洲年輕一代的消費者一拍即合，反傳統(tǒng)、叛逆及自我個性強烈。事實上，歐洲這批新生代并不在乎誰是喬丹，他們只在乎穿上Nike所象征的意義。Nike不但為年輕人表達了他們對父母、老師及社會的態(tài)度，同時還代表著他們的一種共同語言。
 
     諷刺的是老一代的歐洲人對麥當勞嗤之以鼻，更嘲笑美國觀光客五顏六色的休閑穿著品味，但年輕世代卻鐘情于美國貨，且已逐漸形成一種文化。透過歐洲各大都市的機場燈箱廣告及戶外廣告的傳播，以及泛歐CNN頻道名人愛爾莎．葛倫煦(Elsa Klensh)的報導(dǎo)，年輕小伙子開始模仿美國式(正式與非正式二合一)的休閑穿著去上學(xué)、工作。根據(jù)時代雜志的一項調(diào)查，22,000名歐洲受訪者有93%偏好美國休閑及運動服飾，60%喜歡法國式的，44%則喜好意大利式的。
 
     美國產(chǎn)品進入歐洲形成趨勢是在80年代末與90年代初，利瓦伊牛仔褲(Levi’s)及可口可樂在此時躬逢其盛，受益匪淺，因為兩者都是代表美國文化的圖騰。Nike與銳跑球鞋亦為當時的純種美國品牌，運動休閑鞋正好又是美國主義最顯眼的表征，因此能在歐洲快速的蔓延擴散，80年代中期的市場總銷為25億美元，1992年超過40億美元。該期間，最大的受益者當屬Nike及銳跑，Nike在歐洲的銷售從1987年的1.91億暴增至11億美元，銳跑也有將近10億美元的成績。就全球銷售規(guī)模而言，Nike的全球占有率從1990年的17%攀升至1992年的25%，銳跑則從12%翻升至22%。單就90年代初的歐洲整體市場占有率來講，Nike18%，銳跑15%，愛迪達的霸業(yè)不再，跌落至16%。
 
數(shù)據(jù)論英雄

    1992年，Nike與銳跑傾全力建立品牌，兩者的廣告媒體花費加總起來近2億美元。Nike的問題在此時也開始浮上臺面。根據(jù)德國的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，Nike的品牌認知度已有顯著的偏軌現(xiàn)象，知名度在29歲以下及30 – 49歲的年齡層雖高，但擁有率低，購買意愿更遠落后于頭號敵手愛迪達。 

     年輕族群的消費行為善變，品牌對他們而言是脆弱的，在他們的成長過程中，難免要放棄一些東西，包括品牌。因此，有些品牌變成了流行性商品，隨著成長而褪色。1992年的一項研究調(diào)查顯示，Nike的銷售確實發(fā)生問題，其癥結(jié)在于它似乎成為一種會褪色的流行性商品(請參閱表2)，1990年與1992年之間，Nike的品牌忠誠度逐年下滑，愛迪達持穩(wěn)，帕瑪亦大幅衰退。 

     事實上，更早些時候，Nike在歐洲市場即已出現(xiàn)警訊，消費者對Nike所強調(diào)的美國式侵略性漸呈疲態(tài)，Nike對區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)銷商及媒體的強勢手腕更是名聞遐邇。同時，在Nike快速成長期間，歐洲總部共遷移了三次。1983年從荷蘭阿姆斯特丹移往英國的紐卡索(Newcastle)。第二次于1987年遷往德國的威特史丹特(Weiterstadt)，第三次于90年代初又重返荷蘭。每一次搬家，總要流失許多優(yōu)秀的干部、員工，因為他們不愿跟著遷離家鄉(xiāng)，結(jié)果是有經(jīng)驗的老員工走人，無經(jīng)驗的新員工補進，使得Nike的元氣折損嚴重。在德國，由于Nike總經(jīng)理級職位的流動率頻繁，被媒體譏為「旋轉(zhuǎn)木馬之人事游戲」。
 
     Nike對經(jīng)營企業(yè)及市場競爭的做法相當自我，一般認為Nike在歐洲將競爭分為三種等級: 最高等級是Nike自己本身，次為被列入攻擊目標的銳跑或是日本品牌Asics及Mizuno，最低等級則是必須予以搗碎的品牌如愛迪達、帕瑪。
 
     此外，嚴重影響Nike企業(yè)經(jīng)營的因素是跟經(jīng)銷商之間的關(guān)系逐漸淡薄，且時有沖突。核心問題在于Nike的訂貨系統(tǒng)要求經(jīng)銷商必須在送貨前五至六個月下單，換取5 ~ 7%的折扣，并需保證兩周內(nèi)取貨。該系統(tǒng)完全是一種半威脅半利誘的清貨操作模式，自70年代起就已成功地在美國本土上實施。問題是在歐洲故技重施，卻遭至經(jīng)銷商們的強烈反彈，認為Nike將庫存風(fēng)險完全轉(zhuǎn)嫁到他們身上。Nike與經(jīng)銷商的爭端未見改善，因為Nike的態(tài)度強硬，毫無彈性，使得原本即已銹跡斑斑的關(guān)系更加惡化。
 
     Nike與經(jīng)銷商之間的問題是決定其歐洲未來命運的關(guān)鍵，主要是消費者品味提高、市場區(qū)隔的變量無常、鞋子的流行生命短暫等因素，Nike的經(jīng)銷商訂貨系統(tǒng)變成了沉重阻力，造成Nike無法快速響應(yīng)消費者的需求變化。同時，Nike還必須面對愛迪達根基雄厚的通路與消費者關(guān)系所帶來的威脅。
 
Nike與愛迪達的戰(zhàn)爭

     1993年Nike在德國及法國的銷售分別下降28%與34%，整體的歐洲占有率未如預(yù)期，但仍見成長。Nike開始意識到策略必須調(diào)整。
 
     Nike銷售衰退的根本原因在于它處心積慮的想壓縮愛迪達的市場空間，正好碰上歐洲經(jīng)濟不景氣，消費意愿趨于保守、停滯，經(jīng)銷商的吵鬧不休，再加上高階經(jīng)理人異動頻繁，讓愛迪達有機會東山再起，奮力一搏。
 
     此時，愛迪達企業(yè)更換舵主，新到任CEO銜命肩負中興大業(yè)，企圖將愛迪達轉(zhuǎn)型成最受新世代消費者歡迎的品牌。為了降低生產(chǎn)成本，遂將生產(chǎn)線移往遠東區(qū)。更重要的是愛迪達為了重新改造品牌，徹頭徹尾的調(diào)整行銷策略。過去從未把媒體廣告放在心上的公司，此次則邀名導(dǎo)演及制片家戴維．林奇(David Lynch)出馬拍攝廣告，并在MTV電視頻道大擂戰(zhàn)鼓。廣告活動主題命名為「墻」(The Wall)，特別以超寫實印象手法，突顯運動員的智慧與軀體，在全球30幾個國家同步播放。此次的廣告預(yù)算要比過去數(shù)年來所花的還要翻兩番，盡管沒法跟Nike或銳跑動則上億美元的預(yù)算相提并論，卻是愛迪達有史以來出手最闊綽的一次。其實，愛迪達的傳播主力并非電視廣告，而是延續(xù)過去贊助活動的老路，如: 贊助各種體育活動、運動員、球隊、或是整個足球聯(lián)盟。
 
     愛迪達更發(fā)展出所謂的「都會文化計劃」，主辦一系列膾炙人口的活動，深耕地方性消費者，如: 街頭足球挑戰(zhàn)賽、街頭足球嘉年華會、田徑小百科等等。短短幾年內(nèi)即在全歐洲形成風(fēng)潮，并進化為完整的音樂、時尚及娛樂之街頭休閑活動，包括溜冰、演唱會及霹靂舞等。愛迪達真正的行銷資源是放在這些品牌深耕活動上，1994年全歐共辦了300場以上的活動，35,000名參賽者，吸引了數(shù)百萬現(xiàn)場觀眾。由于活動空前成功，每場總會有一些球星或名人參與盛會，媒體亦緊追不舍的跟著活動到處跑，為品牌帶來大量的免費報導(dǎo)。后來利瓦伊牛仔褲、可口可樂及其它以年輕族群為目標對象的品牌紛紛跟進仿效。
 
     除了MTV的廣告，透過「都會文化計劃」所辦的各種街頭體育活動，愛迪達在新世代消費族群中的品牌認知獲得了大幅改善，有效地與15 – 25歲的消費者進行直接的深度互動。
 
 愛迪達另一項深耕品牌的策略是簽下一些運動明星為品牌代言人。例如: 德國有史以來人氣最旺的「足球先生」法蘭斯．貝肯包爾(Franz Beckenbauer)即是愛迪達旗下的代言人之一，此舉跟80年代初Nike在英國簽下布瑞登．福斯特有著異曲同工之妙。愛迪達并不想模仿Nike在歐洲的行銷手法，只想一心一意發(fā)展出屬于自己風(fēng)格的優(yōu)勢，并加以轉(zhuǎn)化為品牌價值。
 
Nike的轉(zhuǎn)型策略

     很顯然地，Nike以美國式的手法行之于歐洲受到了限制。關(guān)鍵在于策略必須與歐洲文化吻合，運動鞋是一個全球性的產(chǎn)業(yè)，策略上應(yīng)將歐洲國家視為單一市場。因此，Nike的做法是將公司轉(zhuǎn)型為全球性企業(yè)，而非以公司的國際部門來操作歐洲市場。
 
     就行銷策略的觀點來看，Nike的轉(zhuǎn)型意味著廣告路線也必須跟著轉(zhuǎn)彎，過去在美國以籃球為主，進入歐洲則以足球為核心。過去Nike僅在美國銷售，現(xiàn)在則需大力強調(diào)世界品牌的印象。Just Do It廣告活動也做了一些調(diào)整，將歐洲文化 – 歌劇，與美國文化 – 超級球星，融合在一起。Nike的廣告總監(jiān)表示: 「我們必須利用品牌最強的優(yōu)勢來制作極具鼓舞意義的CF。廣告訊息所傳達的是“Nike是一家全球性的、可完全信賴的運動鞋公司”」。

     為了能順利操控Nike美國與歐洲之間的廣告活動，當時的威登．甘乃迪還只是一家波蘭籍的小廣告公司，首度跨出美國，于荷蘭阿姆斯特丹設(shè)立第一家歐洲分公司，并與麥肯廣告公司策略聯(lián)盟，透過其全球性的數(shù)據(jù)庫及行銷研調(diào)能力，進一步了解歐洲市場。
 
     Nike在行銷上跨出最大的一步則是發(fā)展女性用鞋新產(chǎn)品、開發(fā)全球所有重要的足球市場。切入這些市場的策略過程是: 贊助各體育項目之頂尖運動員，盡全力利用每一個媒體塑造他們的風(fēng)格、個性及Nike品牌，然后銷售Nike的鞋子及運動服裝。這也是Nike之所以成為全球運動鞋市場霸主的不二秘訣。