麥當(dāng)勞做童裝，品牌大佬迷失方向

    于1955年誕生的麥當(dāng)勞餐飲連鎖機(jī)構(gòu)建立了世界上最為成功的商業(yè)模式之一，其在全世界共擁有30000多家分店。麥當(dāng)勞在世界500強(qiáng)中名列366位，在最近一權(quán)威品牌研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查中，麥當(dāng)勞在世界品牌100強(qiáng)中名列第二位，僅次于可口可樂(lè)。麥當(dāng)勞一度被人們信奉為餐飲業(yè)的精神領(lǐng)袖，杰出的品牌運(yùn)作大師，并把它當(dāng)作美國(guó)的國(guó)家形象和美國(guó)文化精神的化身。然而由于市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化以及麥當(dāng)勞不能變革創(chuàng)新與時(shí)俱進(jìn)，自上個(gè)世界末起麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一路下滑，其股市價(jià)值最多時(shí)縮水70%�！　∨c其不同，它的老對(duì)手肯德基卻劍走偏鋒獨(dú)辟蹊徑，大舉挺進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)并取得輝煌業(yè)績(jī)，目前在中國(guó)已建立1000家分店，將僅有560家分店的麥當(dāng)勞拋在了身后。為了扭轉(zhuǎn)局面，麥當(dāng)勞一方面加快在中國(guó)開店的擴(kuò)張步伐，另一方面大力開展多元化經(jīng)營(yíng)。 

　　2004年麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)大舉進(jìn)軍以童裝為主導(dǎo)兒童用品領(lǐng)域，并統(tǒng)一使用由Mcdonalds延伸來(lái)的子品牌。 “McKids”是麥當(dāng)勞公司1987年創(chuàng)立的服裝品牌, 并于１９９７年在美國(guó)零售業(yè)巨頭沃爾瑪實(shí)現(xiàn)專賣。在經(jīng)營(yíng)上，McKids將通過(guò)大型商場(chǎng)設(shè)立專柜并將建立自己獨(dú)立的專賣店。盡管與麥當(dāng)勞餐廳各自獨(dú)立 但是也會(huì)利用麥當(dāng)勞餐廳進(jìn)行互動(dòng)促銷。中國(guó)第一家McKids品牌專賣店已經(jīng)于3月13日在上�；春Ｇ嗌倌曩�(gòu)物中心開業(yè)，接下來(lái)，McKids系列產(chǎn)品將于近期在中國(guó)的A級(jí)百貨商場(chǎng)推出。 

　　作為世界級(jí)的品牌大佬，麥當(dāng)勞的一舉一動(dòng)自然引起廣泛的關(guān)注，關(guān)注的焦點(diǎn)是麥當(dāng)勞的多元化策略是否正確，品牌延伸是否得當(dāng)，麥當(dāng)勞能否通過(guò)做童裝延續(xù)其經(jīng)典神話？目前能夠收集到的與此相關(guān)的專業(yè)論述基本上是褒獎(jiǎng)有嘉好評(píng)如潮，而筆者通過(guò)研究與分析卻得出了相反的觀點(diǎn)：即，麥當(dāng)勞在錯(cuò)誤的方向開展了錯(cuò)誤的多元化經(jīng)營(yíng)，品牌高手在品牌運(yùn)作上迷失了方向，Mckids必然禍害Mcdonald，麥當(dāng)勞播種了希望只能收獲苦果。 

　　Mckids多元化選錯(cuò)方向 

　　童裝市場(chǎng)挖不出金娃，中國(guó)有3億兒童群體，每年還將增加1000萬(wàn)個(gè)新生兒，我國(guó)童裝企業(yè)數(shù)量大約有6000多家，不到全國(guó)服裝企業(yè)總數(shù)的10％，童裝產(chǎn)量?jī)H占全國(guó)服裝總產(chǎn)量的6％左右，兒童的服裝擁有量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于成人。而在童裝市場(chǎng)上國(guó)內(nèi)外品牌產(chǎn)品不過(guò)200家，占據(jù)市場(chǎng)份額的30%，其他70%為眾多無(wú)名品牌瓜分。盡管國(guó)外的眾多知名品牌早已進(jìn)入中國(guó)，但是并沒(méi)有遙遙領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)品牌，國(guó)內(nèi)的一休童裝耕耘已久仍然不文不火。童裝市場(chǎng)中的知名品牌與比成人服裝相比品牌影響力低的多，可見童裝市場(chǎng)是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)集中度很低的初級(jí)市場(chǎng)。高檔服裝的價(jià)格在200元左右，中檔服裝價(jià)格在100-200元間，100元以下為服裝。從價(jià)格上看兒童服裝很難有很高的附加值，而從成本上看，據(jù)專家介紹，成人與兒童的服裝成本差別十分微小，主要是體現(xiàn)在面料上，不過(guò)5-10元的差距。因此童裝的利潤(rùn)空間十分有限，因此我們不難理解為什么很少看到童裝品牌大規(guī)模的進(jìn)行品牌推廣。 

　　“孩子身上”的錢不好掙。孩子是社會(huì)的未來(lái)，是家庭的中心，父母為孩子的健康成長(zhǎng)全心投入。而家長(zhǎng)們對(duì)孩子的關(guān)心主要是在營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充和智力開發(fā)方面。兒童是童裝的消費(fèi)者，但是決策者卻是他們的家長(zhǎng)。由于兒童發(fā)育迅速服裝淘汰較快，家長(zhǎng)們對(duì)童裝的選擇主要考慮的是是否舒適耐用。幾年前，我曾經(jīng)親眼目睹了北方一家大型商店的兒童用品商場(chǎng)經(jīng)理謝絕了皮爾卡丹童裝的全省代理的建議。他說(shuō)，與玩具的購(gòu)買不同，兒童在購(gòu)買衣服方面的決策參與性十分有限，而針對(duì)兒童宣傳的品牌推廣對(duì)家長(zhǎng)們毫無(wú)作用。此外由于家長(zhǎng)們比較年輕，消費(fèi)支出的壓力比較大，為孩子購(gòu)買服裝更多的是考慮物質(zhì)層面，而不是諸如品位風(fēng)格以及品牌形象等因素。 

　　Mckids必然禍及Mcdonald 

　　根據(jù)品牌的定位和延伸理論，子品牌借助母品牌的品牌影響力很容易讓消費(fèi)者在初始接觸產(chǎn)品時(shí)引起關(guān)注，即容易創(chuàng)造知名度和認(rèn)知度，但是很難建立偏好度和美譽(yù)度。因此不難理解為什么很多著名品牌的延伸產(chǎn)品開始入市時(shí)，往往招商火爆渠道通暢，但是在終端短暫熱鬧之后就歸于沉寂，最后以尷尬收?qǐng)�。比如你十分喜歡一個(gè)叫做還珠格格的產(chǎn)品，當(dāng)你面對(duì)一個(gè)叫還玉格格或者寶珠格格的產(chǎn)品，除了最初的短暫停留之外，你還會(huì)有更多的關(guān)注嗎？麥當(dāng)勞是什么，是一家提供快速食品的連鎖服務(wù)機(jī)構(gòu)，它的品牌識(shí)別系統(tǒng)不僅是它的商標(biāo)，還包括它的標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)、特定的用餐環(huán)境和氣氛以及傳統(tǒng)的食品，而Mckids則是一系列以童裝為主的兒童用品，兩者之間的品牌屬性差別很大，很難自然過(guò)度，因此，麥當(dāng)勞對(duì)子品牌的支持是很有限的。延伸產(chǎn)品的誕生必然伴隨著新產(chǎn)品功效和形象的自身定位的建立，而在延伸品牌不斷推廣的過(guò)程中，必然引起母品牌在品牌受眾者的頭腦中的定位淡化模糊甚至混亂。所謂定位是為品牌在市場(chǎng)中確定一個(gè)位置，讓品牌受眾在頭腦中留下一個(gè)獨(dú)特的印象，能夠使之與其他品牌進(jìn)行區(qū)格，并在需要時(shí)第一時(shí)間想到。品牌受眾在得知了Mckids和Mcdonald的血緣關(guān)系后，會(huì)對(duì)二者的品牌識(shí)別產(chǎn)生混亂模糊，即提到麥當(dāng)勞就想到兒童用品，看到Mckids又聯(lián)想到餐廳和漢堡包，而這混亂的一剎那，可能消費(fèi)者就選擇了其他的競(jìng)爭(zhēng)品牌�？梢宰糇C的是，百事可樂(lè)除了擁有飲料外，可能很少有人知道它還擁有運(yùn)動(dòng)服飾等，因?yàn)樗麄儚膩?lái)沒(méi)有大張旗鼓的宣傳過(guò)；娃哈哈和太子奶不久前都大舉進(jìn)軍童裝市場(chǎng)結(jié)果都差強(qiáng)人意，娃哈哈開始宣稱要在全國(guó)建立2000家分店，結(jié)果只建立了800-900家，而且大多數(shù)加盟商都虧損經(jīng)營(yíng)。品牌是神奇的但不是萬(wàn)能的，假如有人向你推薦一臺(tái)可口可樂(lè)牌汽車，你會(huì)有什么感覺(jué)？ 

　　以上還只是通過(guò)定位理論對(duì)其品牌延伸危害的一般性分析，而現(xiàn)實(shí)中麥當(dāng)勞比這走的更遠(yuǎn)。麥當(dāng)勞在推出其Mckids時(shí)的一個(gè)重要理由是，麥當(dāng)勞的服務(wù)對(duì)象主要是兒童，因此憑借著兒童對(duì)母品牌的忠誠(chéng)度會(huì)很容易接受新的子品牌。對(duì)于認(rèn)同這一觀點(diǎn)的人，我敢斷言，他們不是沒(méi)有去過(guò)麥當(dāng)勞，就是在麥當(dāng)勞用餐時(shí)把眼睛掉在了盤子里。無(wú)論是麥當(dāng)勞還是肯德基，其主要消費(fèi)人群是20-30歲的時(shí)尚青年，作為有獨(dú)立行為能力的人，他們享受那里的西式快餐、幽雅的環(huán)境、輕松的音樂(lè)和時(shí)尚的風(fēng)格。而兒童們只有在節(jié)假日，在父母?jìng)兊呐阃�下才有機(jī)會(huì)得以一償夙愿，瀟灑一回，兒童在西式快餐廳里實(shí)在是難以捕捉的“稀有動(dòng)物”，現(xiàn)在如果麥當(dāng)勞把自己定位在兒童餐廳上，并以此確定Mcdonald和Mckids的品牌傳播策略，那真是自毀江山因小失大。品牌大師在品牌管理方面居然犯下如此低級(jí)的錯(cuò)誤，真是讓我等信徒大失所望，扼腕嘆息！更可怕的是某些信徒愛(ài)之愈深，迷之愈切，把謬論當(dāng)真理，拿腐朽做神奇。為避免遺禍無(wú)窮，樽糧做好事之徒急修此文，以免信徒們?cè)较菰健?nbsp;

　　Mckids先天不足，成長(zhǎng)艱難 

　　麥當(dāng)勞宣稱，在2004年將投資5000萬(wàn)美金，在包括中國(guó)和美國(guó)等世界主要國(guó)家同步推廣Mckids品牌。按著一家加盟店的加盟費(fèi)30萬(wàn)美金計(jì)算，這筆錢可以開160家分店，麥當(dāng)勞顯然是要把它做大做強(qiáng)。那么我們同樣關(guān)心，麥當(dāng)勞有沒(méi)有獨(dú)特的辦法在短期內(nèi)迅速把Mckids打造成為一個(gè)兒童服裝強(qiáng)勢(shì)品牌，并能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡進(jìn)而贏利，最終成為麥當(dāng)勞新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。 

　　要解決這個(gè)問(wèn)題關(guān)鍵看麥當(dāng)勞是否具有在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力。決定服裝競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵因素是面料的選擇和開發(fā)、設(shè)計(jì)風(fēng)格的超前領(lǐng)先以及建立獨(dú)特品牌形象。麥當(dāng)勞盡管從1987年就開始探索兒童用品的經(jīng)營(yíng)，但是一直沒(méi)有作為主要的推廣對(duì)象，而它運(yùn)作的模式也主要是采取委托外包品牌輸出的形式。當(dāng)然外包的對(duì)象顯然不可能是服裝業(yè)或者兒童用品領(lǐng)域的巨子，因此我們不能奢望Mckids開始就在面料的改革和服裝款式上能夠?yàn)槲覀儙��?lái)什么驚喜，那么接下來(lái)的是在麥當(dāng)勞母品牌的光環(huán)下加之自己的大力推廣，Mckids能不能迅速成功建立自己的品牌地位。Mckids盡管因?yàn)楹望湲?dāng)勞有“血緣”關(guān)系，在上市之初可以獲得較多的關(guān)注度，并很容易獲得代理商青睞，進(jìn)而獲得渠道上的成功，但是在終端上因?yàn)槠放圃�因卻將會(huì)遇到很大的銷售阻力。麥當(dāng)勞的巨大影響力是經(jīng)過(guò)幾十年積極主動(dòng)傳播加上自己穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)沉淀下的結(jié)果，這一點(diǎn)Mckids無(wú)法獲得遺傳。通過(guò)廣告迅速建立品牌的這一常用手法因之于對(duì)象的認(rèn)知能力和市場(chǎng)本身的不成熟，顯然不具備財(cái)務(wù)的合理性。而兒童用品市場(chǎng)常用的以卡通形象來(lái)建立品牌的手法似乎是事半功倍，但是操作起來(lái)難度實(shí)際更大，得到一部能夠迎合兒童心理并可以引發(fā)追捧熱潮的文藝作品，往往是有很多運(yùn)氣成分的。至少麥當(dāng)勞過(guò)去沒(méi)有得到過(guò)，如果可以他們?cè)缇陀昧�。也許Mckids的運(yùn)氣或者好一些。麥當(dāng)勞無(wú)疑是世界級(jí)的頂尖品牌，但是在童裝市場(chǎng)里，Mckids無(wú)疑是個(gè)小弟弟，比他強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)在太多，象米老鼠、、史努比、櫻桃小丸子、小豬班納、螞蟻阿諾、蠟筆小新、小豬嚕嚕等這些國(guó)際品牌無(wú)疑都是難以超越的。在童裝市場(chǎng)里有以下幾類對(duì)手將會(huì)和Mckids進(jìn)行激烈角逐：一是國(guó)外的著名兒童用品品牌如米老鼠、、史努比、櫻桃小丸子等會(huì)對(duì)它進(jìn)行直接阻擊，它們?cè)趦和�心目中更有品牌影響力；二是世界�?jí)的服裝品牌利用品牌延伸以及渠道優(yōu)勢(shì)開發(fā)的兒童服裝，這類品牌在家長(zhǎng)心目中具有根深蒂固的地位，如果從表現(xiàn)檔次和身份的角度出發(fā)，無(wú)疑家長(zhǎng)們更喜歡這類傳統(tǒng)世界品牌。最后是國(guó)內(nèi)原有的童裝品牌和兒童用品巨頭如好孩子和娃哈哈之類的本土品牌，他們會(huì)利用渠道優(yōu)勢(shì)抵消Mckids的市場(chǎng)努力。可見兒童服裝市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)雖然還不是硝煙彌漫，但至少已經(jīng)是一地爛泥了。Mckids在洋孩子、土孩子、好孩子、野孩子們的團(tuán)團(tuán)圍攻下，如果能夠變成“超人小子”脫穎而出絕對(duì)是一個(gè)當(dāng)代奇跡，我們期待著品牌大師為我們創(chuàng)造新的神話。 

　　出于對(duì)品牌大師麥當(dāng)勞的膜拜，因而注意視線往往被其舉手投足所吸引。盡管對(duì)其行為的預(yù)測(cè)是悲觀的，但是我們以積極的態(tài)度等待麥當(dāng)勞能夠獲得成功，并將在以后對(duì)品牌大師的多元化和品牌管理進(jìn)行深入探討。