以不變應(yīng)萬變 不確定性下的決策模式

    “我什么也不害怕，也不害怕丟錢，但我害怕不確定性。”美國金融大鱷索羅斯這樣說。這位導(dǎo)致英國貨幣危機(jī)和東南亞金融危機(jī)的始作俑者、量子基金的靈魂人物，仍然把“不確定性”視為企業(yè)經(jīng)營的最大對手。他對“害怕不確定性”的理解是：擔(dān)心自己在主觀上不能把握不確定性，而不是期望在一個確定性的環(huán)境中經(jīng)營。

　　企業(yè)試圖在“知己知彼”基礎(chǔ)上的決策模式，面對日益動蕩復(fù)雜的競爭環(huán)境將越來越力不從心。如何在不確定環(huán)境下進(jìn)行戰(zhàn)略決策、化不確定的劣勢為競爭中的優(yōu)勢，是新的市場環(huán)境下對企業(yè)經(jīng)營者提出的新挑戰(zhàn)。

　　應(yīng)對不確定性有這樣五個層次：以不變應(yīng)萬變，忽略不確定性；以實(shí)力換時間，降低不確定性；培養(yǎng)洞察力，感知不確定性；增加靈活性，適應(yīng)不確定性；尋找不對稱性，消除不確定性。

　　以不變應(yīng)萬變

　　不確定性有一定的客觀性，即使是主觀上可以消除的不確定性，在某些情況下，可能也無法實(shí)施，比如信息成本太高，投入收益不成比例等等。

　　巴菲特以其在股票市場投資很少失手而被稱為“股神”，其實(shí)，巴菲特的投資理念非常簡單：就是認(rèn)為股票的價(jià)格最終是由股票所代表的資產(chǎn)收益價(jià)值決定的，所以他在股票選擇上，就是購進(jìn)那些按照投資價(jià)值被低估的股票長期持有，而不管股票市場如何波動。

　　有人曾質(zhì)疑巴菲特當(dāng)年沒有購買微軟的股票從而錯失了一個賺大錢的機(jī)會是不是一次失誤。雖然從現(xiàn)在來看，如果巴菲特當(dāng)時買了微軟的股票肯定會大賺。但是，在當(dāng)時，決定巴菲特是否購買的是其基本的投資理念，如果微軟這樣的風(fēng)險(xiǎn)型企業(yè)進(jìn)入他的投資組合，那就肯定會有其他的同樣風(fēng)險(xiǎn)型的企業(yè)進(jìn)入，巴菲特只是根據(jù)自己的特長選擇了一種自己最能夠把握的組合方式而已。

　　巴菲特的事例意在說明，即使你只是在一個很小的方面具有了把握的能力，扎根下去，就可以產(chǎn)生抵擋外部風(fēng)云變幻的能力，從而建立其牢固的基業(yè)。

　　以實(shí)力換時間

　　在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之初，比爾·蓋茨沒有意識和洞察到互聯(lián)網(wǎng)將成為影響人類社會的顛覆性力量，直到互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為硅谷的熱點(diǎn)，網(wǎng)景公司受到熱捧，蓋茨才真正確認(rèn)了互聯(lián)網(wǎng)的革命意義。不過，微軟最終還是以自己在終端軟件上的強(qiáng)大實(shí)力，很快就開發(fā)出了瀏覽器，通過捆綁銷售，把網(wǎng)景公司擠到了一邊。

　　作為一項(xiàng)戰(zhàn)略投入，應(yīng)該說啟動越晚，環(huán)境發(fā)生意外變故的不確定性就越低，但是啟動越晚，由于其他企業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢，企業(yè)必須打破競爭對手的進(jìn)入壁壘才能夠爭得一席之地，甚至勝出。這就要求企業(yè)必須有相應(yīng)的實(shí)力，以實(shí)力換時間，降低不確定性。

　　這種依靠實(shí)力換時間，對確定性的追求的戰(zhàn)略戲稱為“獨(dú)孤九劍模式”，其關(guān)鍵是企業(yè)要有實(shí)力做后盾，可以做到“后發(fā)先至”。

　　聯(lián)想進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的模式也采用了這種“獨(dú)孤九劍模式”。上個世紀(jì)90年代中期，互聯(lián)網(wǎng)就開始在中國萌芽，后來的門戶網(wǎng)站，例如新浪、網(wǎng)易、搜狐都是在上世紀(jì)90年代中后期開始進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)。但是，聯(lián)想集團(tuán)直到2001年才利用股市融資，推出門戶網(wǎng)站FM365�？上г诨ヂ�(lián)網(wǎng)陷入寒冬時，聯(lián)想沒有堅(jiān)持下去就很快退出了。盡管這是一個失敗的案例，但聯(lián)想切入時間、切入方式上的選擇，都是可圈可點(diǎn)。以聯(lián)想的規(guī)模，一方面不可能在市場風(fēng)險(xiǎn)比較大的時候盲目進(jìn)入去冒險(xiǎn)，另一方面，它也有依靠自己的實(shí)力當(dāng)事物的發(fā)展方向確定下來之后“后發(fā)制人”的實(shí)力。這就是以實(shí)力換時間，從而降低不確定性。　
　　培養(yǎng)洞察力

　　作為一種組織為了降低不確定性而進(jìn)行的洞察力的培養(yǎng)，可以用兩個字來概括，一是“誠”，一是“通”。

　　任何一個公司在針對未來進(jìn)行決策的時候，都會或多或少地受到領(lǐng)導(dǎo)者和員工的情感、心智模式、企業(yè)歷史負(fù)累的影響，而很少能以一個客觀的角度去看待事物真實(shí)的發(fā)展。要學(xué)會以一種誠實(shí)謙謹(jǐn)?shù)男膽B(tài)去看待事物的真實(shí)發(fā)展，這就是“誠”。

　　而從組織建設(shè)整體的角度，則需要“通”。企業(yè)要良好的運(yùn)作，必須各部分分工協(xié)作，良好溝通。但是，大部分企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)“政令暢通”，強(qiáng)調(diào)信息由上到下貫徹的順暢(可能很多企業(yè)連從上到下也做不到)，而忽略了信息由下到上也應(yīng)該能夠無障礙地流動，才有助于企業(yè)正確地感知外部世界的細(xì)微變化，從而作出正確的判斷。

　　增加靈活性

　　強(qiáng)化信息系統(tǒng)，富于洞察力的領(lǐng)導(dǎo)，以及強(qiáng)大的實(shí)力可以有效地降低不確定性，但是卻不是每個企業(yè)都能夠做到的。對于大量的企業(yè)來說，更需要的是在市場的變遷中發(fā)現(xiàn)機(jī)會，以自身的靈活性應(yīng)付環(huán)境的不確定性。

　　增加靈活性包括兩個方面：第一，化固定成本為可變成本，增加業(yè)務(wù)靈活性；第二，變無機(jī)組織為有機(jī)組織，增加組織靈活性。要增加企業(yè)的靈活性，盡量降低固定成本是一個必要的選擇。當(dāng)前流行的外包和企業(yè)聯(lián)盟都屬于這種性質(zhì)的模式。

　　無機(jī)組織是一種機(jī)械化的、結(jié)構(gòu)化的組織，組織的支柱是由一個個崗位為單元、合作分工的結(jié)構(gòu)大廈，它的剛性比較強(qiáng)。與之相比，所謂的有機(jī)組織能夠增加組織適應(yīng)環(huán)境變化的應(yīng)變能力。有機(jī)組織則是一種細(xì)胞型的、關(guān)系化的組織，它對個體的管理通過對其灌輸企業(yè)的價(jià)值觀而不是定義其明確的崗位職責(zé)。這些個體根據(jù)公司的愿景確定自己的工作內(nèi)容，并且根據(jù)業(yè)務(wù)的變動主動調(diào)整，而不是由聽從上級的重新安排和調(diào)遣之后才被動地調(diào)整。

　　尋找不對稱性

　　競爭中的不對稱性，就是競爭中的環(huán)境、規(guī)則、形勢等客觀因素對競爭雙方來說并不是平等的。企業(yè)消除大部分影響企業(yè)發(fā)展的不確定性因素，從而增加戰(zhàn)略執(zhí)行的可預(yù)測性，主要有兩種模式可以借鑒，第一是內(nèi)線作戰(zhàn)模式，第二是農(nóng)村包圍城市模式。

　　內(nèi)線作戰(zhàn)是把競爭引向?qū)ψ约河欣�的環(huán)境中去，利用自己對環(huán)境的熟悉，形成對競爭對手的局部競爭優(yōu)勢。2004年，在手機(jī)市場的競爭上，日韓企業(yè)利用自身在時尚和精密光學(xué)設(shè)計(jì)上的優(yōu)勢成功上演了一出“大逆轉(zhuǎn)”的戰(zhàn)役。2001年后，手機(jī)產(chǎn)生了兩個可能的發(fā)展方向：一是向智能化方向發(fā)展，成為一個智能終端，一個是圖像化方向。作為后來者，如果是前者，競爭的焦點(diǎn)在核心芯片、操作系統(tǒng)，日韓企業(yè)并不占有優(yōu)勢。但是，在光學(xué)和精密機(jī)械技術(shù)上，日本企業(yè)占據(jù)一定優(yōu)勢，所以將攝像頭和手機(jī)相結(jié)合，形成以像素來定義手機(jī)檔次，事實(shí)上就等于進(jìn)入了日本企業(yè)的領(lǐng)地。

　　農(nóng)村包圍城市則是尋找對手的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行競爭。所謂的農(nóng)村并不是地理上的農(nóng)村市場，而是競爭者的戰(zhàn)略體系中比較薄弱的環(huán)節(jié)。

　　沃爾瑪起家時只是山姆·沃爾頓在美國鄉(xiāng)下的一個鄉(xiāng)村折扣店，當(dāng)時西爾斯這樣大型的百貨公司已經(jīng)取得了美國城市市場的壟斷地位。西爾斯當(dāng)時并不希望采用另外一種適合在鄉(xiāng)村經(jīng)營的模式去占領(lǐng)農(nóng)村市場，因?yàn)檫@樣在內(nèi)部管理上的沖突會使得這種經(jīng)營不但不會帶來效益的提升，反而引起對組織的傷害。大型百貨公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的“空缺”就給沃爾瑪提供了發(fā)展空間�！�

　　管理智庫

　　不確定性非常高的市場

　　中國是一個非常特殊的市場，多種導(dǎo)致市場動蕩的因素交匯在一起，很難說哪一個市場空間是比較穩(wěn)定的。

　　導(dǎo)致市場動蕩的因素很多，而且相互之間交織影響、錯綜復(fù)雜，對各個市場空間都具有巨大影響力的主要因素有：

　　市場轉(zhuǎn)型：在可以預(yù)見的很長一段時期內(nèi)，中國都處在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過渡時期。新的經(jīng)濟(jì)模式的確立是政府、企業(yè)、個人、其他社會機(jī)構(gòu)之間形成了共同認(rèn)可并遵循的一套規(guī)則的過程。它將非常漫長，中間會經(jīng)歷反復(fù)的摩擦、反復(fù)和妥協(xié)。

　　經(jīng)濟(jì)增長：經(jīng)濟(jì)高速增長不僅帶來經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，也引起經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的持續(xù)變化。經(jīng)濟(jì)的高速增長也更容易帶來經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上的失衡，從而使得政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整更加頻繁和不可預(yù)測。

　　社會變革：在變革時期，社會的心態(tài)、價(jià)值觀、道德觀都不斷變化。由此導(dǎo)致人們的消費(fèi)觀、職業(yè)觀等影響到市場環(huán)境的因素也充滿了變動性：消費(fèi)觀的變動性使得企業(yè)對市場的定位充滿了不確定性，職業(yè)觀的變動性導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上的不穩(wěn)定性。

　　消費(fèi)升級：經(jīng)濟(jì)的增長隨之帶來消費(fèi)的升級，但未來發(fā)生在中國的消費(fèi)升級，將是經(jīng)濟(jì)增長所帶來的自然升級和新技術(shù)革命所引起的全球消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化的綜合作用。

　　管理進(jìn)化：企業(yè)的發(fā)展和管理的進(jìn)步相伴而生，但管理進(jìn)化的過程常常也帶來變動。企業(yè)既不能在管理時尚中盲目跟風(fēng)，也不能固執(zhí)不變。管理的失誤帶來的企業(yè)競爭形勢的變化也在客觀上增大市場的不確定因素。

　　技術(shù)革命：發(fā)端于上個世紀(jì)以新材料、新工藝、信息技術(shù)、生物技術(shù)為主的新技術(shù)革命正在滲透到我們工作生活的方方面面，并將在未來引導(dǎo)整個社會更深層次的變革。

　　全球化：資本、技術(shù)、勞動力在全球范圍內(nèi)流動和配置所帶來的效率提高和機(jī)會增加使得全球化已然成為了一種不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。企業(yè)偏安國內(nèi)市場生存的空間越來越小，并受到透過多種渠道傳遞到市場中的競爭壓力的影響。