明基歐洲化借鑒 具備什么能力才能國(guó)際化

    同為華人企業(yè)，明基的國(guó)際化之路顯然要比一些大陸同行走得更為穩(wěn)健和成功。

　　而同種同根的淵源，也讓我們更易于學(xué)習(xí)。

　　明基(BENQ)，這個(gè)曾經(jīng)因?yàn)閺娜A人PC教父施振榮麾下自立門戶而引起關(guān)注的消費(fèi)電子品牌，為開拓歐洲市場(chǎng)而斥巨資贊助歐洲杯足球賽的舉動(dòng)再次引發(fā)公眾的矚目。業(yè)界最關(guān)心的是：明基的歐洲國(guó)際化戰(zhàn)略可供借鑒的東西有哪些？為此我們從三個(gè)方面來分析：

　　相比于美國(guó)市場(chǎng)，歐洲市場(chǎng)是否更容易開拓？

　　什么架構(gòu)能夠支撐國(guó)際化？

　　采取什么營(yíng)銷手段推進(jìn)國(guó)際化？

　　為什么是歐洲市場(chǎng)？

　　每個(gè)人都能意識(shí)到歐洲市場(chǎng)的多元化和差異性：就像聯(lián)合利華遇到的情況一樣，法國(guó)消費(fèi)者可能喜歡袋裝的洗衣液，而德國(guó)消費(fèi)者卻喜歡大桶的洗衣粉；IT消費(fèi)類市場(chǎng)也一樣。何況歐洲人比美國(guó)人更保守，歐洲很多是非移民國(guó)家，對(duì)非洲、亞洲文化并不接納，更別說是來自亞洲的品牌了。

　　但是施振榮的宏 ，在歐洲市場(chǎng)的國(guó)際化卻要比美國(guó)市場(chǎng)成功。據(jù)說造成這種差異的原因，是因?yàn)闅W洲人更講誠(chéng)信，一般不會(huì)發(fā)生利用法律規(guī)定的一周或兩周內(nèi)無條件退貨的法律規(guī)定。而美國(guó)人不同，退貨率太高，以至于將微薄的利潤(rùn)給吃掉了。選擇歐洲的原因，明基自己則說：主要是當(dāng)初在宏 時(shí)開拓歐洲市場(chǎng)積累了經(jīng)驗(yàn)；首選德國(guó)市場(chǎng)，也是因?yàn)椤暗聡?guó)我們有人”。

　　什么架構(gòu)能夠支撐？

　　鑒于歐洲的多元化特征，很多起源于歐洲的跨國(guó)公司的結(jié)構(gòu)都是多國(guó)化結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是高度分權(quán)化，即每個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)獨(dú)立運(yùn)作。

　　但有意思的是，明基沒有如法炮制，卻采取了相對(duì)集權(quán)的組織架構(gòu)(雖然有部分分權(quán)，比如在營(yíng)銷環(huán)節(jié))。它融合了日本企業(yè)的國(guó)際化模式，也就是說：集團(tuán)統(tǒng)一管理資源，各區(qū)域分公司執(zhí)行集團(tuán)的統(tǒng)一決策。這種決策機(jī)制符合日本的封閉性文化特征，中國(guó)企業(yè)的文化也與此有相似性。

　 顯然，這種集權(quán)化的管理方式不利于對(duì)地域市場(chǎng)，尤其是在差異如此大的歐洲市場(chǎng)的快速反應(yīng)。因此隨著國(guó)際化業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，明基很有可能會(huì)面臨痛苦的選擇：是適應(yīng)市場(chǎng)的需要進(jìn)一步放權(quán)，但以變革中國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)文化為代價(jià)？還是維護(hù)企業(yè)文化的統(tǒng)一性，但以犧牲企業(yè)的靈活反應(yīng)能力為代價(jià)？

　　什么營(yíng)銷手段？

　　巨資贊助歐洲杯足球賽這種事件營(yíng)銷方式無疑需要企業(yè)具備一定的實(shí)力，覆蓋對(duì)象明確以保證投入的效益，這一點(diǎn)確實(shí)值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。

　　看得出來，明基的營(yíng)銷策略仍然處于摸索階段，比如：自己的歐洲杯贊助廣告沒有像其他贊助商那樣放在機(jī)場(chǎng)入境口，而是出境口的做法，理由是“在入境的時(shí)候很多人都很著急辦手續(xù)，沒有時(shí)間環(huán)顧左右，而出境的時(shí)候又正有很長(zhǎng)的轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)間”。根據(jù)我本人在歐洲的生活、工作經(jīng)驗(yàn)，事實(shí)恰恰相反：雖然歐洲機(jī)場(chǎng)的出境排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng)，但隊(duì)伍擁擠，注意力在排隊(duì)，根本沒心思環(huán)顧四周；而對(duì)于已經(jīng)到達(dá)目的地的旅客來說，經(jīng)過長(zhǎng)長(zhǎng)的入境走廊時(shí)一邊瀏覽兩旁的景物正是放松心情的體現(xiàn)。這種一味追求差異性的做法，主要還是對(duì)地域消費(fèi)市場(chǎng)的了解和把握不夠。

　　明基的借鑒意義何在？

　　其實(shí)明基國(guó)際化最有借鑒意義的地方不在于它如何做國(guó)際化，而在于它是在具備了什么資源和能力后才做國(guó)際化。這些資源和能力最關(guān)鍵的有下面幾點(diǎn)：

　　自有技術(shù)產(chǎn)品：歐洲是成熟、保守的市場(chǎng)，沒有最起碼過得硬的產(chǎn)品，即便是再出眾的營(yíng)銷能力，也不可能長(zhǎng)期成功。

　　國(guó)際化人才：國(guó)際化人才的培養(yǎng)需要一個(gè)長(zhǎng)期的過程；有什么樣的人，才能辦什么事情。但如果一味地希望將自己人培養(yǎng)成國(guó)際化人才，可能市場(chǎng)不等人，而且也未必能轉(zhuǎn)型成功。所以明基才會(huì)著力尋找長(zhǎng)期在歐洲生活的人選來培養(yǎng)。

　　長(zhǎng)期的發(fā)展過程：根據(jù)研究，國(guó)際化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)要大于在本土實(shí)施多元化。繼承宏 從1984年開始嘗試國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)，明基才換來今天厚積薄發(fā)的最終結(jié)果。也許某些企業(yè)比宏 更出色，但也必須做好長(zhǎng)期努力的心理和資源準(zhǔn)備。