企業(yè)文化落地緣由

    多數(shù)企業(yè)都努力營(yíng)造一個(gè)以人為本的企業(yè)文化氛圍。然而，如何落到實(shí)處，一直是每一個(gè)企業(yè)都在苦苦思索的難題。

   1999年9月，深圳賽意法微電子有限公司每月由各部門經(jīng)理投票選出的優(yōu)秀員工首次踏入了五星級(jí)酒店，在總經(jīng)理、副總經(jīng)理及部門經(jīng)理的陪同下用餐。一開始，總經(jīng)理提出這一倡議時(shí)，遭到了大多數(shù)經(jīng)理人員的反對(duì)，認(rèn)為如此奢華的五星級(jí)酒店并不適合獎(jiǎng)勵(lì)一線操作員工。

    但總經(jīng)理解釋說，這些員工大多都是20歲以下，來自內(nèi)地貧困山區(qū)，他們還沒有機(jī)會(huì)享受一流的服務(wù)。他們遲早都要為人父母，有過這樣的一次經(jīng)歷，就會(huì)鼓勵(lì)自己的孩子努力學(xué)習(xí)，有更高、更好的追求。而教育員工、教育員工的下一代，是企業(yè)的責(zé)任。

    這種做法已經(jīng)堅(jiān)持了六年，并在企業(yè)的管理人員中形成了共識(shí)，而基層員工也將此作為一種很高的榮譽(yù)。

    “賽意法的企業(yè)文化的核心只有三個(gè)字：People！People！People！�！� 賽意法的副總經(jīng)理兼人力資源部經(jīng)理韓平表示。在他看來，公司以人為核心的企業(yè)文化能落到實(shí)處，與高層管理人員的踐行和企業(yè)制度的保障執(zhí)行息息相關(guān)的。
 
    成立于1996年的賽意法公司是深圳賽格高技術(shù)股份有限公司和意法半導(dǎo)體有限公司（STMicroelectronic）的合資企業(yè)，外方意法半導(dǎo)體是歐洲最大的半導(dǎo)體制造商，是合資公司的控股方。生產(chǎn)的產(chǎn)品系列覆蓋了從工業(yè)電源到計(jì)算機(jī)中復(fù)雜電路的各個(gè)工業(yè)層面基本元器件，目前擁有近3000名員工。

強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任感

    社會(huì)的進(jìn)步與企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是不可分離的。雖然企業(yè)文化的首要出發(fā)點(diǎn)是鼓勵(lì)員工努力工作，使股東、客戶和員工共同受益，但企業(yè)文化也必須強(qiáng)調(diào)企業(yè)及員工肩負(fù)的社會(huì)責(zé)任�！捌髽I(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任：一是要對(duì)環(huán)境負(fù)責(zé)，不能污染環(huán)境，而是要保護(hù)環(huán)境；二是必須對(duì)員工的進(jìn)步負(fù)責(zé)；三是要對(duì)公司的社會(huì)形象負(fù)責(zé)。”韓平總結(jié)說。

    較低的層面企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的行為方式或經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，較深的層面則是企業(yè)的基本價(jià)值觀念。“培訓(xùn)只能是淺層的企業(yè)行為方式的一種傳遞，對(duì)于深層次的企業(yè)價(jià)值觀，我們更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的社會(huì)責(zé)任感。這時(shí)，企業(yè)管理者的為人守則就成為推動(dòng)企業(yè)文化落實(shí)非常重要的一環(huán)�！� 韓平表示上述的案例就是其中的一例。

    在賽意法，每年的植樹節(jié)都會(huì)把3000人的員工隊(duì)伍拉到深圳的郊外種樹，每年的4月，人力資源部還會(huì)組織員工到種樹的地方拍照，讓員工了解自己栽種樹苗的生長(zhǎng)情況。10年如一日。盡管這種如此高成本的做法在管理人員內(nèi)部也引起過爭(zhēng)議，但總經(jīng)理堅(jiān)持認(rèn)為，公司這樣做，意義并不在于種了多少棵樹，而是用心去種過樹的人，都不會(huì)去砍樹，或是摧殘樹木。

    作為一個(gè)大型的生產(chǎn)制造型企業(yè)，賽意法每天都會(huì)排出大量的污水。早在幾年前，賽意法就投入了1000多萬元購(gòu)置新設(shè)備，實(shí)現(xiàn)了污水的自行處理及循環(huán)使用。賽意法的觀點(diǎn)是，公司首先必須是一個(gè)有責(zé)任感的優(yōu)秀的社會(huì)公民，才能教育員工也做一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)公民。企業(yè)如果沒有做到，自然也不可能讓員工也做到這一點(diǎn)。如果一個(gè)連工作與生活的環(huán)境都不懂得珍惜的個(gè)人，是不會(huì)懂得尊重別人的。

營(yíng)造平等氛圍

    賽意法對(duì)優(yōu)秀的企業(yè)公民的標(biāo)準(zhǔn)是要有社會(huì)責(zé)任感、正直、誠(chéng)實(shí)和善于學(xué)習(xí)。這里的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)員工之間的平等。如果員工面對(duì)管理人員時(shí)會(huì)有一種以下對(duì)上的畏懼感，要想營(yíng)造誠(chéng)實(shí)正直的文化氛圍是不可能的。

在賽意法，只有總經(jīng)理和一個(gè)副總經(jīng)理各有一個(gè)專職秘書，即便如此，專職秘書也要管一攤的工作。員工經(jīng)�？梢钥吹娇偨�(jīng)理自己發(fā)送工作傳真，親力親為地做很多工作。公司致力于形成這樣的一個(gè)文化：管理者不是高高在上作決策，而是每天都在做事務(wù)性工作，試圖影響員工都能踏實(shí)工作和做事。

但高管人員是否有必要纏身于普通的事務(wù)性工作中？韓平對(duì)此也并不否認(rèn)這種做法可能的負(fù)面結(jié)果，但堅(jiān)持認(rèn)為這就是企業(yè)的文化，如果員工看到高層管理人員不做事了，反而會(huì)產(chǎn)生不必要的疑問。

在賽意法實(shí)際工作中，由于工作分歧而與總經(jīng)理產(chǎn)生沖突甚至拍桌子的事情比比皆是，“這并不是鼓勵(lì)員工沖突，而是在一種平等的氛圍下才會(huì)發(fā)生的現(xiàn)象�！表n平說，在每月一次的員工大會(huì)上，總經(jīng)理除了給獲得各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的員工頒獎(jiǎng)、報(bào)告當(dāng)月的生產(chǎn)和銷售情況之外，還要接受員工的質(zhì)詢。任何員工都可以在會(huì)議上就公司的任何一個(gè)問題向總經(jīng)理發(fā)出提問，總經(jīng)理必須現(xiàn)場(chǎng)回答。

賽意法還設(shè)立了人權(quán)委員會(huì)，由人力資源部的主管人員及各部門經(jīng)理組成。人權(quán)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督員工平等待遇的執(zhí)行問題。賽意法與員工簽定的是終身合同，除非員工的確犯有嚴(yán)重違紀(jì)的錯(cuò)誤，否則不能開除員工。否則，員工可以向人權(quán)委員會(huì)申訴。此外，人力資源部在開除員工進(jìn)行面談時(shí)，也必須向被開除員工提供公司所在地的仲裁員及勞動(dòng)局的投訴電話。結(jié)果是，每一個(gè)部門的主管在做出裁員決定時(shí)，都會(huì)慎之又慎，不敢隨便找個(gè)碴開掉自己不喜歡的員工，改變了普通員工始終處于弱勢(shì)地位的的困境。

在一次人權(quán)委員會(huì)的會(huì)議上，有位女經(jīng)理提出在現(xiàn)在的管理層中，女性管理人員明顯偏少，有違男女平等的原則。會(huì)議形成了各個(gè)部門的管理人員必須按男女比例分配的規(guī)定。自此，賽意法公司在招聘時(shí)，都嚴(yán)格依照這一比例執(zhí)行。雖然實(shí)現(xiàn)了男女平等，但經(jīng)常會(huì)由因個(gè)別崗位缺乏女性從業(yè)人員而給一些部門帶來不便。

賽意法在深圳是個(gè)知名的外企，一些關(guān)系戶經(jīng)常會(huì)委托或介紹人員進(jìn)入賽意法工作。賽意法的原則是，推薦是一回事，是否達(dá)標(biāo)、錄用是另一回事。進(jìn)入賽意法必須跨過二道坎：基本條件由人力資源部負(fù)責(zé)審核，專業(yè)技能由錄用部門審核。這二個(gè)部門中只要有一個(gè)部門否決，即使總經(jīng)理也無權(quán)強(qiáng)加給這二個(gè)部門。
制度保障執(zhí)行

但僅僅依靠一個(gè)氛圍和環(huán)境是不夠的，“固化于制”，賽意法用制度、機(jī)制來反映文化理念，將已取得的文化建設(shè)成果用規(guī)章制度固定下來。

賽意法一直強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)的根本，而尊重員工的選擇權(quán)則是以人為本的重要前提。每一個(gè)員工包括普通的一線操作員，進(jìn)入公司的當(dāng)天，都會(huì)收到人力資源部提供的職業(yè)生涯規(guī)劃，一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生工作2年后都有權(quán)利提出換崗。

據(jù)此，賽意法建立了一套完善的內(nèi)部招聘機(jī)制。公司內(nèi)部出現(xiàn)任何空缺時(shí)，都會(huì)采取多種方式向內(nèi)部員工公開。有意向的員工不需經(jīng)所在部門主管知悉，即可與招聘經(jīng)理進(jìn)行溝通。人力資源部將符合條件的內(nèi)部候選人簡(jiǎn)歷提供給需求部門的主管，面試通過后人力資源部直接通知該位員工的直接上司具體的換崗日期。一般情況下，直接上司沒有任何理由拒絕放人，必須尊重員工的自主選擇。如有特殊原因，可以暫緩換崗時(shí)間，但最長(zhǎng)也不得超過3個(gè)月。

這一制度實(shí)施以來，給部門主管施加了很大的壓力：培養(yǎng)接班人。因此，賽意法規(guī)定，每一個(gè)崗位都必須要有三個(gè)相應(yīng)的候選人，以此保證不致出現(xiàn)經(jīng)常性的崗位空缺。在這種制度的推動(dòng)下，公司內(nèi)部輪崗一直非常活躍。

此外，賽意法也設(shè)定了對(duì)員工的職業(yè)道德底線，對(duì)員工的道德標(biāo)準(zhǔn)要求非常高。賽意法認(rèn)為，誠(chéng)實(shí)、正直是每一個(gè)人最基本的行為準(zhǔn)則。如果一個(gè)人的道德品質(zhì)都不能讓人放心，哪敢把一個(gè)部門交給他/她來管呢？

2001年，公司一位非常優(yōu)秀的部門經(jīng)理提交了一份車禍的病假申請(qǐng)，并附有醫(yī)院的證明。一個(gè)很偶然的機(jī)會(huì)，人力資源部了解到這位部門經(jīng)理其實(shí)并沒有發(fā)生什么車禍，僅僅是想借休假之機(jī)完成一個(gè)兼職工作。核實(shí)后，公司毫不留情地開除了這位經(jīng)理。例如，賽意法曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)過有些員工報(bào)假發(fā)票（名為請(qǐng)客戶或合作伙伴用餐，實(shí)際是請(qǐng)他人吃飯后的發(fā)票。），發(fā)現(xiàn)這種情況后，同樣依律開除。

“制度的存在不是擺設(shè)，而是拿來執(zhí)行的。職業(yè)道德底線是一條基本，如同一顆地雷，不論是誰，一經(jīng)觸犯，地雷就要響的。這就如同賽馬，必須要有一個(gè)公平、公正、透明的‘賽道’，出軌的肯定要受到懲罰�！表n平說，“制度是觀念、行為、習(xí)慣產(chǎn)生的土壤，從這個(gè)意義上說，制度就是文化力�！�
（鐘孟光）