價值觀塑造八原則 提煉核心并非創(chuàng)造新原則

    企業(yè)文化之于企業(yè)的重要意義，價值觀之于企業(yè)文化的重要意義已經被論述得很多了，現在企業(yè)和企業(yè)文化工作者更加關注的是針對企業(yè)實際的具有可操作性的指導和建議。所以我們愿意在此分享我們的一些來自實踐的心得——在價值觀的提煉過程中，需要時刻牢記的是，我們不是在為企業(yè)創(chuàng)造“新”的價值觀，而是：將模糊不清的價值觀提煉出來；將原來的價值觀當中不適應企業(yè)發(fā)展的因素淘汰掉；建立適合現代企業(yè)發(fā)展并且能為企業(yè)全體員工所接受的價值觀。

　　因此，在塑造或者提煉企業(yè)價值觀的過程中，必須遵循以下指導原則 ：

　　1、大家共同參與提煉企業(yè)價值觀

　　企業(yè)領導者應當發(fā)動管理層和所有員工都來集思廣益對企業(yè)價值觀和價值體系做出詳細定義，員工討論得越充分、價值觀內容就能定義得越細致，員工就越能準確把握領導者和企業(yè)對他們的要求以及他們需要努力的方向。

　　可以讓大家思考下面這些問題：本企業(yè)領導和員工價值取向狀況是怎樣的？哪些對本企業(yè)有價值？本企業(yè)應該有什么樣的價值觀？企業(yè)所有員工價值觀的一致是不可能輕而易舉地達到的，讓大家共同參與討論并提煉企業(yè)價值觀，共享價值觀一旦建立，其被員工接受和認同就會變得容易而且順暢。企業(yè)內部的價值觀關系是一種客觀的關系，它會自發(fā)地支配企業(yè)的歷史和員工的思想。

　　2、確保價值觀正確反映企業(yè)長遠目標

　　價值觀既然是企業(yè)文化的核心，對企業(yè)的長期發(fā)展發(fā)揮著巨大的作用，那么價值觀的真實性和企業(yè)行為連續(xù)一貫符合價值觀的程度要比價值觀的內容重要。企業(yè)的價值觀的確定應真實反映公司的長遠目標，具有內在一致性，從而指引和激勵每一個人。通用電氣的長遠目標是：在我們服務的每一個市場中，要成為數一數二的公司，并且改革公司，擁有小企業(yè)一般的速度和活力。而其核心理念中強調創(chuàng)新、強調個人——以科技及創(chuàng)新改善生活品質、個人責任及機會——是與其長遠目標完全一致的。

　　3、價值觀應該激勵人心

　　總結企業(yè)共有價值觀或者價值觀體系，不能用生硬的概念和術語來表達，而是應該由領導表達為一幅生動具體的藍圖(愿景)，能夠為所有員工認識并具有想象的空間。表達方式不同，激勵的效果不一樣。只有將員工團結在為企業(yè)愿景奮斗的歷程中，員工才能夠深刻體會、認同并內化企業(yè)價值觀。

　　4、注重價值觀和變革的關鍵驅動因素

　　企業(yè)經營的行業(yè)、經營范圍、產品特點等，都是影響價值觀特征的重要因素。例如，服務行業(yè)，要體現服務周到的特點，往往提倡“顧客至上、一切為顧客服務”的價值觀；IT行業(yè)要體現堅強、樂觀、進取心強等特點，以“追求卓越”作為其核心價值觀。

　　企業(yè)外部環(huán)境，包括政治、經濟、民族文化、法律等因素對企業(yè)成員的思想意識和行為的影響，例如，社會傳統(tǒng)文化對人們改變舊觀念、接受新價值觀念的能力有較大的影響，當代社會環(huán)境對待金錢與事業(yè)的基本看法，也會影響企業(yè)成員的情緒。

　　企業(yè)員工的特性，如成員知識結構、年齡搭配與性格成熟度，其不同類型的組合方式會影響企業(yè)核心價值觀的選擇。每一個人在進入企業(yè)成為企業(yè)一員以前，大都形成了自己的價值觀，個人的價值觀與企業(yè)的價值觀是相融、互補，或是互斥，這些關系錯綜復雜，影響到企業(yè)的價值觀能否為每一個成員所接受。企業(yè)成員在企業(yè)中的地位以及與周圍人之間的關系也很重要，影響力大以及人際關系好的成員對企業(yè)文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業(yè)的價值觀，就可能帶動一批員工，從而有利于企業(yè)價值觀為全體員工所接受。

　　5、明確做出選擇

　　企業(yè)作為經濟組織，如何對待利潤問題就反映著不同的價值觀：是把利潤看成是企業(yè)的最高目標，還是把利潤看成企業(yè)滿足顧客需求、為社會所做貢獻的一種報酬。當顧客利益與企業(yè)利潤發(fā)生沖突時，一個企業(yè)如何做出選擇，無疑取決于企業(yè)的價值觀。

　　我們在現實中會遇到三種不同的類型，他們是：

　　以自己為圓點、以金錢為半徑的錢商文化；

　　以金錢為圓點，以服務為半徑的賢商文化；

　　以服務為圓點，以社會為半徑的圣商文化。

　　可以想見，當企業(yè)利潤與顧客甚至社會或公眾利益發(fā)生沖突時，他們的選擇會是什么。

　　上述的三種類型并不是絕對的，企業(yè)可能在初始階段更多的強調利潤——錢商文化，隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴大和品牌的積累，企業(yè)家的視野和胸襟、抱負都會發(fā)生變化，其中不排除有些企業(yè)會朝著賢商、圣商的方向發(fā)展。從這個角度看，價值觀是個開放性的系統(tǒng)。而企業(yè)在塑造價值觀的時候就要把握住一點：明了自己所屬的類型或者所處的發(fā)展階段，明確做出自己當前的選擇——你的價值觀取向是什么就是什么，沒必要為了“好看、好聽、好傳播”硬要把自己“武裝”成賢商甚至圣商。

　　6、堅持不懈地灌輸

　　這是對企業(yè)領導提出的要求。對有些與本企業(yè)價值觀體系相背離員工的同化，不是一蹴而就的，而是一步一步地慢慢教化的過程。對于領導者來說，向下屬和員工灌輸卓越的價值觀，沒有什么機會是微不足道的，沒有什么講壇是無足輕重的，沒有什么聽眾是幼稚可笑的。

　　7、確保使用簡單易懂的語言

　　可以用不同的方法陳述價值觀，但必須是簡單、清楚、直接而有力的。寶潔注重產品品質和誠實經營的價值觀，它是這樣闡述的：“如果不能制造足斤足兩的純粹產品，去做別的正事吧，即使是去敲石頭也好�！睂�員工和顧客，IBM倡導“給予每個員工充分的考慮，花很多時間使顧客滿意”。沃爾瑪的第一個價值也十分明了：“(我們把)顧客放在前面……如果你不為顧客服務，或不支持為顧客服務的人，那么我們不需要你�！�

　　8、確保價值觀各要素能明白無誤地轉換成行動

　　價值觀如果不變成實際行動，就只不過是空洞的口號。如果無人執(zhí)行，便無人信服。必須樹立起符合共享價值觀的實實在在的榜樣和英雄人物，領導帶頭學習，以身作則。帶頭執(zhí)行才能使一般員工信服，并應引導他們按照核心價值觀的要求行事，長久則能使公司的核心價值觀內化為每個員工個人的價值觀，并進一步“習俗化”。此時，價值觀對管理的作用就能夠最大限度地發(fā)揮了。