人力資源管理=績效管理

    績效管理是一個不斷進(jìn)行的溝通過程，也是企業(yè)管理中一個重要的支點(diǎn)。企業(yè)在發(fā)展中，如何把握績效管理的要點(diǎn)，才能讓員工時刻保持一股持續(xù)激情的干勁，這樣，企業(yè)的發(fā)展才會越來越有希望。摩托羅拉公司將績效管理上升到戰(zhàn)略管理的層面，并給予高度重視的做法，值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒。

　　管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點(diǎn)，就是企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理。由此可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位的重要性。正因?yàn)槿绱�，摩托羅拉公司的績效管理才開展的好，正因?yàn)槎ㄎ粶?zhǔn)確，摩托羅拉的業(yè)績才會越來越好，員工才會越來越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會越來越有希望。

　　摩托羅拉將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，并給予高度的重視，這給我們許多的企業(yè)做出了榜樣，樹立了學(xué)習(xí)的模范。企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進(jìn)來，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)并應(yīng)用于本企業(yè)，企業(yè)才會興旺發(fā)達(dá)，員工才會努力工作，與企業(yè)共興亡。

　　摩托羅拉給績效管理下的定義是：

　　績效管理是一個不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：
　
　　1. 員工應(yīng)該完成的工作；

　　2.員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)；

　　3.用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；

　　4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效；

　　5. 如何衡量績效；

　　6.確定影響績效的障礙并將其克服。

　　從這個并不煩瑣的定義里可以看出，績效管理在摩托羅拉的地位，績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略性的層面，戰(zhàn)略性地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。

　　另外，定義還特別強(qiáng)調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關(guān)系將更加和諧，之間將會有更多的互助、互補(bǔ)提高、共同進(jìn)步，這也正是績效管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。

　　同時，定義也強(qiáng)調(diào)了具體的可操作性，工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標(biāo)準(zhǔn)要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個字包含著極其深刻的內(nèi)涵。

　　溝通也是一個特別強(qiáng)調(diào)的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強(qiáng)調(diào)溝通，實(shí)施溝通在績效管理中顯得尤其重要。這些都是摩托羅拉給我們的啟示，是我們必須學(xué)習(xí)和吸取的地方。

　　在定義之外，摩托羅拉進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)績效管理是一個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨(dú)立的方式一起工作去完成既定的目標(biāo)。

　　摩托羅拉認(rèn)為績效管理是：

　　1.一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；

　　2. 評價個人績效的一種方式；

　　3.重點(diǎn)放在員工個人綜合技能提高的過程；

　　4.將個人績效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。

　　摩托羅拉認(rèn)為績效管理有如下5個組成部分：

　　一。 績效計(jì)劃

　　在這個部分里，主管與員工就下列問題達(dá)成一致：

　　1. 員工應(yīng)該做什么？

　　2. 工作應(yīng)該做多好？

　　3. 為什么要做該項(xiàng)工作？

　　4. 什么時候要做該項(xiàng)工作？

　　5. 其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等。

　　在這個過程中，主管和員工就上述問題進(jìn)行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標(biāo)，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費(fèi)必要的時間和精力來完成，摩托羅拉的第一個日歷季度就是績效目標(biāo)制定季度。

　　摩托羅拉的績效目標(biāo)由兩部分組成：

　　一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)（Business Goals）；一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)（Behavior Standard）。這兩部分就組成了員工的全年的績效目標(biāo)，兩部分相輔相成、互為補(bǔ)充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

　　二。 持續(xù)不斷的績效溝通

　　溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。

　　它主要包括如下幾個方面：

　　1. 溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息；

　　2.防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）；

　　3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。

　　在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經(jīng)主管和員工雙方簽字認(rèn)可。

　　三。 事實(shí)的收集、觀察和記錄

　　為年終考核做準(zhǔn)備，主管需要在平時注意收集事實(shí)，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點(diǎn)：

　　1. 收集與績效有關(guān)的信息；

　　2. 記錄好的以及不好的行為。

　　收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要時要經(jīng)主管與員工簽字認(rèn)可。

　　以上兩個過程一般在二、三季度完成。

　　進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績效管理的收關(guān)階段，到了檢驗(yàn)一年績效的時候了。

　　四。 績效評估會議

　　摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面：

　　1. 做好準(zhǔn)備工作（員工自我評估）；

　　2. 對員工的績效達(dá)成共識，根據(jù)事實(shí)而不是印象；

　　3. 評出績效的級別；

　　4. 不僅是評估員工，而且是解決問題的機(jī)會。

　　最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。

　　考核結(jié)束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。

　　五。 績效診斷和提高

　　這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進(jìn)和提高員工績效，主要包括以下四個方面：

　　1. 確定績效缺陷及原因；

　　2. 通過指導(dǎo)解決問題；

　　3. 績效不只是員工的責(zé)任；

　　4. 應(yīng)該不斷進(jìn)行。

　　關(guān)于這一點(diǎn)，摩托羅拉也有一個非常實(shí)際有效的工具衡量，包括以下10個方面：

　　1. 我有針對我工作的具體、明確的目標(biāo)；

　　2. 這些目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不太容易）；

　　3. 我認(rèn)為這些目標(biāo)對我有意義；

　　4. 我明白我的績效（達(dá)到目標(biāo)是如何評估的）；

　　5. 我覺得那些績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)�，因�(yàn)樗鼈儨y量的是我應(yīng)該做的事情；

　　6. 在達(dá)到目標(biāo)方面我做得如何，我能得到及時的反饋；

　　7. 我覺得我得到足夠的培訓(xùn)，使我能得到及時準(zhǔn)確的反饋；

　　8. 公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達(dá)到目標(biāo)成為可能；

　　9.當(dāng)我達(dá)到目標(biāo)時，我得到贊賞和認(rèn)可；

　　10. 獎勵體系是公平的，我因?yàn)樽约旱某晒Χ�得到獎勵�?

　　每一項(xiàng)有5個評分標(biāo)準(zhǔn)，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補(bǔ)缺，改進(jìn)和提高績效管理的水平。

　　此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有分?jǐn)?shù)，而是運(yùn)用等級法，實(shí)行強(qiáng)制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。

　　在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉也采取了簡單的強(qiáng)制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系，因?yàn)檫@樣既耗費(fèi)時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。

　　通過績效管理的實(shí)施，摩托羅拉公司的業(yè)績越來越好，而員工也越來越有干勁。這一點(diǎn)，難道還不值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒？