雙頭馬車，我該怎么趕？

案例：

朋友幾月前到一家公司上班，以他不凡的身手，一進去就是執(zhí)行經(jīng)理！

這家公司是老板和老板娘同時管理的；公司想脫離以前作坊模式，“改革”3年不成，所以請朋友去了。

到公司第一個月后，朋友依現(xiàn)實的情況制定了公司的新制度，廢除以前的制度。因為老板出差，是老板娘親自“監(jiān)制”并修訂實行。在老板娘的批示下出臺！施行效果還可以。

但是問題發(fā)生在老板出差回來后。

老板回來之后看了新制度，大喝道：“XXX，哪個蠢材制定的？豬腦袋�！�

我朋友感覺窩火。于是說“老板，是老板娘批的。”

老板頓時大發(fā)雷霆“你們是豬啊，她知道個屁，來，這幾天你重新依我的來改！”你說重新定就定吧！但是老板不同，他要慎重！

于是在每個部門開“10分鐘”座談會，朋友說一開會，就成了老板一個人演講（吹牛）。時間不長就半天，以至于員工見到他就躲，連值夜的門衛(wèi)都不放過！

終于在這種“努力”下，新的制度產(chǎn)生了。

朋友說的時候，自己苦笑了。老板在原來寫在紙上的各條制度上劃上若干個大圈�；�本上每條都要改，并解釋說：“要這樣才行！……”

朋友做了相關的改動。可是一交到老板手上，老板便口若懸河的批評一通，于是，再改一通，直到最后一切按老板的意思便，使所有的文件內(nèi)容都面目全非了！

結(jié)果這些天員工不知該怎樣去做了，因為文件中圈圈更換的已經(jīng)成了原來廢掉的翻版！而朋友得到的指令就是“貫徹實施！”結(jié)果我朋友是身心疲憊，沒有進展！

幾個月來的努力被幾天打破！不但如此，員工士氣一落千丈！

評論：

1.“兒戲”的結(jié)果注定失敗

樂載兵（中山大學MBA教授2005全國十大培訓師）

這位老板還是富有進取性的，最起碼他想到了公司要變，改變以前的作坊方式，并進行了3年的自我改革，結(jié)果沒成功。于是他又想到了請外人。同時，為了避免自身對改革的影響，他主動選擇了離開，即文中提到的出差。但他犯了一個極其嚴重的錯誤，他沒有將自己的設想、企業(yè)的愿景及變革的思路同自己選擇的職業(yè)經(jīng)理人進行有效的溝通。在雙方都沒有達成共識的情況下就主動離開，這就有點像小孩子玩過家家的游戲。說明他想改，但又不想改，或者說他根本就不知道該怎么改，所以將一切希望寄托到外人身上，結(jié)果自然是發(fā)火，并將修改過的制度重新復原。同時，他自身的價值取向與經(jīng)營理念并沒有想去改變，因此就會出現(xiàn)每次開會都成了他的吹牛會現(xiàn)象。而老板的價值取向就是企業(yè)的經(jīng)營管理制度和企業(yè)文化，他的這些理念不改，企業(yè)的制度怎么改都是沒用的。因此，作為老板，他若真正想變革企業(yè)就必須從變革自己入手，這樣變革成功的概率就會大很多。

另外，這位職業(yè)經(jīng)理人犯的錯誤更多。他沒有弄明白企業(yè)變革的主角是誰？他認為自己就是變革中的主角，他認為老板叫他去做就是讓他掌握了變革的主動權和操控權，而將真正的主角———老板放到了一邊，這從他的改革制度的過程中就可看出。他所制定的制度完全是按自己的意愿來的，他根本就沒有同老板商量和溝通，甚至錯誤地將老板娘等同于老板。即便后來老板叫他改，在改的過程中也沒有同老板協(xié)商，結(jié)果自然是吃力不討好。

2.一走了之非上策

楊永平（廣東省企業(yè)聯(lián)合會專家委員會副秘書長）

老板在一個企業(yè)里具有絕對的話語權，這也是民營企業(yè)中一種比較獨特的現(xiàn)象。

職業(yè)經(jīng)理人要融入環(huán)境，而不是強求改變環(huán)境。你自己先進的知識、經(jīng)驗、技能只能作為一種參考、借鑒。要懂得方法，不能急于求成，更不能意氣用事，一走了之。中國基本上還是一個傳統(tǒng)社會，古代是皇帝家天下，現(xiàn)代企業(yè)老板是家企業(yè)，因此經(jīng)理人要不斷向老板灌輸企業(yè)是一個法人，老板只是企業(yè)的代表和掌舵人，前提是企業(yè)要發(fā)展壯大。要想辦法改變老板，在不同場合、以不同的方式進行灌輸，潛移默化，循序漸進，要用自己的人格魅力去影響他。若老板真是窩囊物，最好的方法就是三十六計走為上計，若不想走，你就要調(diào)整好自己的心態(tài)，實際上這是上帝賜給你的寶劍，是磨刀石，反而對你是一種推動，這時要強調(diào)自己心理素質(zhì)上的耐力、定力。

作為職業(yè)經(jīng)理人、老板，都要跳出圈圈，要從外部看，不要坐井觀天，胸襟要開闊一點。企業(yè)成功的秘訣就是設計一個愿景，愿景中既要考慮遠景，又要把現(xiàn)實放進去。

3.改制度要先改老板

曾偉（歐博企業(yè)研究所所長）

什么叫制度？制度是指一個人在組織內(nèi)所受到的一種無形或有形的約束，文件只不過是這些約束的一些文字化的表達，而且不是全部，只是其中一部分，是一種形式。制度是內(nèi)容，約束才是本質(zhì)。有些制度形式上改了，但內(nèi)容上就不一定意味著改了。比如你穿了一件很好的衣服，但不意味著你這個人就改了，只是給別人留下了一個不一樣的感覺而已。

很多人熱衷于改文件，把改文件當成了改制度，所以案例中的職業(yè)經(jīng)理人、老板、老板娘都在玩游戲。既然都在玩游戲，這種結(jié)局就沒什么意外。因為所有的游戲規(guī)則都是按老板的意愿改的，職業(yè)經(jīng)理人、老板娘是說不上話的。

本案例中的經(jīng)理人，最大的失誤就是將管理變成了游戲。怎么辦？就是不要將制度理解為文件，真正的制度是每個人的行為體現(xiàn)出來的，不是寫在文字上的東西，而是人們的行為、習慣等的載體，因此這個職業(yè)經(jīng)理人他應該懂得先將老板交給他的改革企業(yè)制度的工作作為一個系統(tǒng)程來做。老板都不在，你怎么改制度？他的第一個失敗就在于沒有抓住老板，沒有去改變老板的習慣與行為，在此情況下他怎么去改造企業(yè)的制度？假如他真的要改變這個企業(yè)，他就只能成為老板的老師和朋友，否則他就想都別想。只有對老板的觀念、行為起影響，然后你才能去改變企業(yè)整體的行為。他必須明白，你去企業(yè)做，首先必須影響老板的行為。你到企業(yè)一個月就搞出一套制度來，怎么可能？因此，你到企業(yè)就要沉住氣，要了解這個企業(yè)形成與發(fā)展的歷史、原因，才能找出目前困擾它的問題及其原因，然后對癥下藥；同時，你在企業(yè)內(nèi)部要贏得一批朋友，且這批朋友的位子在企業(yè)里不能太低，最好是中層以上管理人員和技術骨干，這個準備階段所需的時間大概為半年或以上，這批朋友支持你，并且為你出謀劃策，你就可以著手改變企業(yè)的制度了，而且要記住改制度不能從大制度開始，只能從小事、小動作比如開會不準接聽手機開始，給大家預熱，讓大家有一種變革的氛圍。只有讓大家都適應了，才能從文件上做一些文章。改文件要注意，不要僅從行政性文件入手，因為它讓人反感，可以將行政性的東西避開，先從生產(chǎn)經(jīng)營性的文件入手，如規(guī)范操作流程，讓大家的工作效果實實在在體現(xiàn)出來，為何要先從生產(chǎn)過程入手？因為你管不住他做事就管不住他這個人，包括建立一些標準化體系，讓員工之間相互制約起來，將他們的注意力轉(zhuǎn)移，把他們的績效體現(xiàn)出來，讓他們體會到制度改變的好處，讓他們反過來支持你進行大規(guī)模的制度變革。

從老板的角度看也有很多教訓值得吸取，首先要改變自己的一些習慣，特別是隨意性的習慣，應知道有人來幫你是好事。老板自身應成為變革的主導者，職業(yè)經(jīng)理人只能是助手，因此在企業(yè)變革的過程中對老板要加以疏導，加以引導。

4.老板的胸懷很重要

李明智（廣州科技創(chuàng)業(yè)投資公司總經(jīng)理）

這個案例涉及的一個話題就是民營企業(yè)家的胸懷問題。這個案例中所發(fā)生的一切都與老板沒放權有關。從老板的角度看，他憑什么要放權？因為他過去很成功，他目前是以一個成功者的形象出現(xiàn)，因此座談會就成了他的吹牛會。在此境況下，他怎么會去放權？這實際上是一個基本理念問題，因此對這位職業(yè)經(jīng)理人來說，最好的辦法就是一拍屁股走人。

5.雙方都犯了大忌

舒俊琳（廣州樸實企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理）

從老板的角度看，他不是反對這位職業(yè)經(jīng)理人所制定出來的制度，而是反對他的工作方式和他所推行的制度形式。實際上，這個老板還是不錯的，經(jīng)過這么多年，經(jīng)過自己這么多次的改革，雖然沒成功，但企業(yè)還能活下來，這本身就不簡單，他已形成了一套自己的維持企業(yè)生存的模式。而這位職業(yè)經(jīng)理人連這套模式都沒有摸清就匆匆行事，接下來的事可想而知。