隆力奇品牌管理：讓我歡喜讓我憂

    在2005年11月18日央視2006年黃金資源廣告招標(biāo)會(huì)上，隆力奇以1.8783億元成為本土日化中標(biāo)額最高的企業(yè)，這是隆力奇2004年以后，連續(xù)三年蟬聯(lián)本土日化行業(yè)第一。在上海家化偏居一隅，武漢絲寶刮骨遼毒，廣東軍團(tuán)集體失語(yǔ)之際，隆力奇沒(méi)讓寶潔獨(dú)美。

　　中國(guó)改革開(kāi)放后，本土日化行業(yè)演繹著保健品市場(chǎng)行業(yè)同樣的傳奇，你方唱罷我登場(chǎng)，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)幾年。2000至2002年期間，終端營(yíng)銷(xiāo)模式締造者絲寶走下神壇，帶有蛇腥味的隆力奇便悄然坐上本土洗化終端派盟主之位。

　　營(yíng)銷(xiāo)七劍鑄就隆力奇

　　一.聚焦“蛇制品專(zhuān)家”概念，有效進(jìn)行了品牌間隔。盡管有后來(lái)者“朗力福”全面跟進(jìn)，未免有東施效顰之嫌。

　　二.“人無(wú)我有，人有我多，人多我特”全品項(xiàng)產(chǎn)品覆蓋模式。涵蓋潔齒、潔膚、護(hù)膚、洗發(fā)、護(hù)發(fā)、沐浴、兒童、家居日化系列，一方面，極大提高顧客購(gòu)買(mǎi)機(jī)會(huì)，消費(fèi)者來(lái)到洗化區(qū)，總有一款賣(mài)給你；另一方面300多個(gè)條碼品項(xiàng)，有效降低了各種運(yùn)作成本。

　　三.市場(chǎng)運(yùn)行體制與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新。從代理制與公司直營(yíng)制，再到市場(chǎng)經(jīng)理承包制，每一次變革都充分利用了資源，降低了成本，提高了效率。

　　四.終端模式推廣。率先在縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了穩(wěn)固根據(jù)地，然后向中心城市滲透。從而避開(kāi)了寶潔，挑翻了絲寶，離間了拉芳(隆力奇超市利潤(rùn)率遠(yuǎn)大于流通品牌)。

　　五.企業(yè)上市，獲取更多資金，打造品牌，借力央視宣傳。隆力奇人終端推廣與央視廣告拉力有效互動(dòng)，雙劍合壁，終成霸業(yè)。

　　六.聞名遐爾的蘇南經(jīng)濟(jì)文化，從大環(huán)境上提供了有利于企業(yè)壯大的條件。

　　七.企業(yè)領(lǐng)袖隆力奇的徐之偉總裁人格魅力，及其塑造的和諧企業(yè)文化。

　　學(xué)會(huì)取舍才能走得更遠(yuǎn)

　　毋庸置疑，天之事，盛極必衰，物極必反。筆者認(rèn)為2006年將是隆力奇的拐點(diǎn)，隆力奇應(yīng)學(xué)會(huì)取舍，要知道有所不為才能有所為。

　　一.對(duì)于本土企業(yè)來(lái)講，不相關(guān)的多元化無(wú)疑是一條不歸路。世界上只有一家成功多元化企業(yè)，即美國(guó)通用。而失敗的多元化教訓(xùn)比比皆是：綠丹蘭、德隆、三九等數(shù)不勝數(shù)。目前隆力奇所涉足的“家具、物流、內(nèi)衣”等產(chǎn)業(yè)，非但無(wú)助于增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，相反是累贅。世界企業(yè)潮流是剝離非主業(yè)，聚焦核心產(chǎn)業(yè)。TCL把電工與樓宇產(chǎn)業(yè)賣(mài)給法國(guó)羅格朗，西門(mén)子把手機(jī)事業(yè)部賣(mài)給了明基，施貴寶把伊卡璐賣(mài)給了寶潔都是明智之舉。貪多求全，頭腦發(fā)熱，禍害無(wú)窮。

　　二.隆力奇相關(guān)多元化方面，多是敗筆�！皨I妃”品牌護(hù)膚系列推出沒(méi)有任何特色可言，純屬畫(huà)蛇添足；“阿慶嫂”洗衣粉注定做不過(guò)納愛(ài)斯、奇強(qiáng)、立白，把它打造成“奧妙”、“碧浪”永遠(yuǎn)是奢想。因?yàn)槁×ζ娌痪邆渫茝V大日化產(chǎn)品的資源與優(yōu)勢(shì)；“龍美人”高端護(hù)膚品牌前景堪憂，要想挑戰(zhàn)蘭蔻、SK-II、資生堂，隆力奇還需要太多太多的東西。

　　三.隆力奇目前市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況也存在很大問(wèn)題，需要注意與解決。

　　1.目前的市場(chǎng)承包制，有效激發(fā)了各市場(chǎng)承包人熱情與信心，同時(shí)使他們更注重短期效益，很可能進(jìn)行掠奪式開(kāi)發(fā)，提前透支市場(chǎng)潛力，不利于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。

　　2.隆力奇已經(jīng)成為業(yè)界重點(diǎn)關(guān)注和研究的對(duì)象，一如當(dāng)年紅透一時(shí)的絲寶。由于采用承包制后，同事?lián)u身變?yōu)槔习�，一大批中層市�?chǎng)操盤(pán)手離開(kāi)隆力奇，紛紛轉(zhuǎn)身代理其他競(jìng)爭(zhēng)品牌。他們深諳隆力奇操作之道，以彼之道還彼之身。

　　3.老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手佳雪、丁家宜當(dāng)仁不讓?zhuān)�寸土必�?zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈。“小護(hù)士”嫁入豪門(mén)歐萊雅之后，已經(jīng)過(guò)了磨合期，必然再度發(fā)力，不容小覷。

　　4.好迪、拉芳、采樂(lè)、飄影、信婷、柏麗絲等二線品牌試水終端，同樣也要分一杯羹。

　　因此，中國(guó)日化未來(lái)很精彩，隆力奇之路不會(huì)一帆風(fēng)順，市場(chǎng)不允許任何企業(yè)犯大錯(cuò)誤，否則永無(wú)機(jī)會(huì)�；厥滓幌�，綠丹蘭、永芳、霞飛、少女之春、鶴壁天元這些前輩們的處境，便心知肚明。美國(guó)安利同樣是一家保健品與化妝品企業(yè)，2005年安利中國(guó)銷(xiāo)售突破200億(拋開(kāi)其行銷(xiāo)模式暫且不論)，隆力奇50億VS安利200億，這種差距才是隆力奇應(yīng)該正視的現(xiàn)實(shí)與思考的問(wèn)題。