現(xiàn)代企業(yè)薪酬機(jī)制不能不解的“危機(jī)”

只要人力是資源， 只要資源的價(jià)值需要用貨幣來表示， 企業(yè)(及任何組織的)薪酬制度的設(shè)計(jì)和完善就注定是人力資源管理提升的一個(gè)重要方面， 本文以一個(gè)案例來詮釋薪酬體系對(duì)企業(yè)管理效率提升的促進(jìn)作用。

　　項(xiàng)目背景

　　C集團(tuán)成立于上世紀(jì)70年代末，由國(guó)家投資發(fā)起， 成立之初隸屬電子工業(yè)部。這家企業(yè)為國(guó)內(nèi)家電生產(chǎn)企業(yè)提供中間產(chǎn)品， 經(jīng)過20年的發(fā)展， 下屬有20家子(分)公司， 員工2萬人，年銷售額約50億元人民幣， 利潤(rùn)3億元人民幣。

　　在上世紀(jì)90年代中期之前，由于國(guó)內(nèi)家電需求持繼旺盛， 作為為家電行業(yè)提供部件的上游企業(yè)， 其產(chǎn)品亦一直供不應(yīng)求，盡管只抓生產(chǎn)，不抓銷售，日子仍過得紅紅火火。1996年后家電市場(chǎng)供求關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，集團(tuán)公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不同程度惡化，經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降，利稅總額從1996年的超過10億人民幣跌至2000年的3億左右。

　　公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)從頂峰跌入底谷， 日子開始不好過。公司高層管理者認(rèn)識(shí)到，外部環(huán)境變了，公司卻保持著慣性，在原來的軌道上行進(jìn)。 如何恢復(fù)企業(yè)過去的生氣和活力，公司領(lǐng)導(dǎo)希望 “堡壘能從內(nèi)部突破”，咨詢公司與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過反復(fù)溝通與交流達(dá)成共識(shí)， 認(rèn)為薪綢酬制度的改造是C集團(tuán)管理制度整體再造的一個(gè)關(guān)鍵突破點(diǎn)。

　　企業(yè)診斷

　　管理顧問入駐C集團(tuán)， 與C集團(tuán)人力資源部門訪談， 收集集團(tuán)的3年工資總額和分配數(shù)據(jù)并發(fā)放調(diào)查問卷。 通過兩周的工作， 顧問們了解到， C集團(tuán)的下屬子公司中，有地處內(nèi)地的， 也有設(shè)立在發(fā)達(dá)地區(qū)和沿海地區(qū)的。這些子公司的員工中，既有由總部派出的，也有當(dāng)?shù)仄赣玫�。這樣，在集團(tuán)公司內(nèi)部就存在三種工資制:

　　在集團(tuán)公司總部員工及總部所在地子公司的員工沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的行政級(jí)別工資制；

　　外派員工在行政級(jí)別上加一塊外駐津貼；

　　聘用員工則根據(jù)當(dāng)?shù)厝肆κ袌?chǎng)調(diào)節(jié)。

　　但外派員工和聘用員工的薪資待遇，集團(tuán)沒有統(tǒng)一政策和方案，僅是在人員任免時(shí)臨時(shí)決定。

　　另外，集團(tuán)的薪酬制度是20年前計(jì)劃體制下的產(chǎn)物，工資向生產(chǎn)及質(zhì)控人員傾斜。

　　這種薪酬制度的陳舊與混亂所產(chǎn)生的分配不公增加了人力資源管理的難度，導(dǎo)致集團(tuán)整體科研水平和經(jīng)營(yíng)管理水平的下降。

　　簡(jiǎn)要的說， 集團(tuán)薪酬體制主要存在四個(gè)方面的問題:

　　員工勞動(dòng)觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。按績(jī)?nèi)〕�，按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念上占主導(dǎo)地位， 比發(fā)達(dá)地區(qū)落后10年；

　　沒有系統(tǒng)的績(jī)效管理制度。薪酬體系的非市場(chǎng)化導(dǎo)致集團(tuán)在不同地區(qū)、不同行業(yè)的子(分)企業(yè)之間的總體薪酬水平差異大，沒有績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)， 公司薪資外部不公平， 導(dǎo)致員工士氣不振，關(guān)鍵人才流失， 低效員工沉淀；

　　薪酬級(jí)別設(shè)置套用行政級(jí)別，不是按照崗位在企業(yè)當(dāng)中的相對(duì)重要性設(shè)置的，沒有與崗位的工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系， 導(dǎo)致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生；

　　企業(yè)薪酬的設(shè)計(jì)與實(shí)施沒有實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化。沿用計(jì)劃體制的模式，各級(jí)人員的薪酬收入是與行政級(jí)別相聯(lián)系，而不是與具體的工作崗位和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小與重要性相聯(lián)系。導(dǎo)致各類人才不能夠向企業(yè)最需要的崗位流動(dòng)，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)。薪酬水平與個(gè)人的工作業(yè)績(jī)沒有直接的聯(lián)系。

　　上述問題有很多具體表現(xiàn)。比如，很多員工完全沒有責(zé)權(quán)利對(duì)等的概念，認(rèn)為改革是利益的重新分配；集團(tuán)中高層管理者與生產(chǎn)部門管理者之間收入的不平衡，總裁月收入是5000元，而子公司經(jīng)理人均十多萬；集團(tuán)職能部門收入分級(jí)制度不健全，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)以非制度化的方法解決收入不平衡問題；技術(shù)人員的考核方法的激勵(lì)效果欠佳；集團(tuán)職能部門的運(yùn)行效果效率沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)；集團(tuán)職能部門崗位及職責(zé)界定可能不健全等。

　　關(guān)鍵議題

　　在對(duì)C集團(tuán)現(xiàn)行薪酬體系有了全面和清晰的了解后，我們確定了薪酬制度方面需要解決的關(guān)鍵議題如下：

　　確定崗位職責(zé)；

　　制訂崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)；

　　建立考核方法和程序；

　　完善崗位設(shè)置及崗位職能，調(diào)整工資級(jí)別劃分；

　　調(diào)整管理人員工資水平；

　　確定薪酬水平，劃分收入分配方法；

　　完善建立技術(shù)人員激勵(lì)考核制度。

　　解決方案

　　從崗位分析和評(píng)估著手， 建立起內(nèi)外部相對(duì)公平的薪酬體系

　　崗位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。我們通過對(duì)C集團(tuán)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的把握，結(jié)合公司的架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，設(shè)計(jì)和確定了相應(yīng)的崗位設(shè)置和崗位職責(zé)。

　　在崗位評(píng)估方面，我們采用了計(jì)分比較法。它首先確定與崗位重要性有關(guān)的評(píng)價(jià)要素(例如：決策自由度、最終結(jié)果的影響力、責(zé)任的重要性等)，通過給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)綜合得到崗位分值。比較不同崗位的分值得到本崗位在企業(yè)當(dāng)中的相對(duì)位置，獲得崗位的相對(duì)重要程度。

　　在此次咨詢項(xiàng)目中， 我們發(fā)放了近百份崗位評(píng)估表， 對(duì)所有中層管理崗位進(jìn)行測(cè)評(píng)， 以判斷崗位重要程度及對(duì)集團(tuán)公司的商業(yè)貢獻(xiàn)， 并作為此后各崗位薪酬的相對(duì)水平。

　　進(jìn)行薪酬調(diào)查，解決薪酬的外部公平問題

　　在人才逐步市場(chǎng)化的情況下，企業(yè)確定薪酬水平，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況和薪酬水平。我們把中國(guó)劃分為東西地區(qū)兩個(gè)參照系， 取西部地區(qū)大型國(guó)有企業(yè)(包括上市公司)薪資水平作為集團(tuán)總部管理部門及西部地區(qū)子公司的參照物， 以東部地區(qū)行業(yè)企業(yè)薪資水平作為東部地區(qū)子公司的參照物， 來確定集團(tuán)公司整體水平。

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要通盤考慮多方面的因素。包括，外部的國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況等；公司內(nèi)部的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求；企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力等。

　　確定人員薪酬時(shí)，我們從三個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是崗位薪酬、技能薪酬、績(jī)效薪酬。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本薪酬的基礎(chǔ)。

　　在操作中， 我們最初保留了客戶公司的多達(dá)17級(jí)以上的薪酬分級(jí)，以保證從舊的薪酬制度向新制度的平穩(wěn)過渡， 但調(diào)整了各薪級(jí)所對(duì)應(yīng)的崗位， 同時(shí)， 重新劃分各崗位總收入中各構(gòu)成部分。

　　崗位薪酬主要由崗位等級(jí)決定。崗位薪酬的確定是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬設(shè)計(jì)中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限，形成一個(gè)崗位等級(jí)的薪酬區(qū)間，相同等級(jí)、不同崗位的人員薪酬可以在此區(qū)間內(nèi)根據(jù)崗位的相對(duì)重要性有所不同。

　　績(jī)效薪酬是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。在目前缺少其他激勵(lì)方式的情況下，績(jī)效薪酬應(yīng)當(dāng)成為激勵(lì)員工的主要方式。通過對(duì)績(jī)效薪酬長(zhǎng)短期比例設(shè)定，可以達(dá)到對(duì)員工進(jìn)行不同激勵(lì)的目的。這就要求企業(yè)建立完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，以保證績(jī)效薪酬的發(fā)放能夠有的放矢，達(dá)到激勵(lì)的目的。

　　最后，是薪酬體系的實(shí)施和修正。在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，由人力資源部門與管理顧問小組對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算，人力資源部門是最了解企業(yè)內(nèi)人員情況的部門。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以充分利用各種方式介紹公司薪酬制定依據(jù)，宣傳薪酬改革的重要性，統(tǒng)一員工的認(rèn)識(shí)。此外為保證薪酬制度長(zhǎng)期、有效實(shí)施，對(duì)薪酬體系和薪酬水平進(jìn)行定期的調(diào)整是十分必要的。

　　依照上述步驟和原則進(jìn)行的薪酬體系設(shè)計(jì)，滿足了企業(yè)的需求，收到良好的效果。

　　我們的體會(huì)是：從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。