萬科“金手銬”鎖住了什么？

假如以萬科２００５年業(yè)績情況來計算，按照萬科近日出臺的股權(quán)激勵方案，３年之后，萬科管理層有望出現(xiàn)一批千萬富翁。根據(jù)萬科激勵計劃的遠(yuǎn)景目標(biāo)，激勵對象將獲得公司１０％股權(quán)，由此成為公司第二大股東，較目前第一大股東華潤股份有限公司的１２．８９％股權(quán)僅低２．８９％，核心管理層與員工團(tuán)隊將真正獲得激勵效益，股票激勵由此成為真正意義的“金手銬”。

萬科管理層所獲得的激勵實際上也可以體現(xiàn)在兩個方面：一方面是所獲股票本身，對于股東而言，這相當(dāng)于“舍小利而求大利”；另一方面是股價增長帶來的股票市值增長，這一點(diǎn)既與股東利益相一致，同時也刺激管理層加倍努力，創(chuàng)造更好的業(yè)績，獲得更好的市場估值。因此，“這是一個雙贏的方案”。

據(jù)說，萬科的這一激勵方案在設(shè)計時還堅持了“寧嚴(yán)毋寬”的原則，因此門檻高，但相應(yīng)的激勵強(qiáng)度也大。

方案中，提取基金的最低要求為“當(dāng)年凈利潤增長率超過１５％、全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率超過１２％”。相對于目前上市公司的平均贏利能力和水平而言，這是一個很高的門檻。而方案對“當(dāng)年凈利潤”取值上還增加了三個更嚴(yán)格的條件，這也就要求管理層為達(dá)到業(yè)績目標(biāo)而需要付出更多的努力。

有些投資者可能會有這樣的假定，公司現(xiàn)在很好，管理層也很好，所以就不需要激勵，其實這是不對的。投資者可能沒有看到大量的人員流失，同時也忽略了很重要的一點(diǎn)，就是對待管理層不能僅靠其自覺，而要靠制度來保障股東的利益，從制度上保證可持續(xù)發(fā)展和增長。

據(jù)了解，２００５年萬科參加了一些國際知名咨詢機(jī)構(gòu)的薪資調(diào)查，結(jié)果顯示，萬科中高層經(jīng)理的收入水平在同檔次企業(yè)的５０％以下，管理層只在２５％左右，水平偏低。實際上，為解決激勵問題，萬科早在１９９３年就嘗試職員持股計劃，但受政策所限，只做一期就停了下來。因此，萬科股權(quán)激勵制度的目標(biāo)就在于從企業(yè)制度上為鎖定人才、鎖定業(yè)績成長提供保證。

在給予人才待遇方面保障的同時，方案也對獲得激勵的人才給予若干限制。首先，激勵形式并非一次性，而是根據(jù)業(yè)績每年一次，三年設(shè)立三個信托基金；其次，所獲得的股票第三年才歸屬到個人名下，此前如果離開公司，或業(yè)績下降，都會被取消。這一設(shè)計避免了“拿了好處就走人”的現(xiàn)象。

萬科“金手銬”的另一個意義還在于，它將間接地限制萬科的過度融資，而這一直是萬科帶給投資者的隱憂。由于激勵基金的及格線之一是每年全面攤薄后的凈資產(chǎn)收益率要達(dá)到１２％，如果再融資過度，指標(biāo)就有可能達(dá)不了標(biāo)，無法取得激勵。因此，這將要求公司更加合理地利用股本資金，可限制公司的過度融資。（辛良）