阿里巴巴：“獵犬”成長路徑

　  在外企做了16年HR工作的鄧康明，來到阿里巴巴只一年多，于 2006年1月10日，徹底轉(zhuǎn)型做業(yè)務，擔任阿里巴巴主管渠道與大客戶的事業(yè)部總經(jīng)理。

　　無論是對鄧康明還是馬云，這都是一次大膽的冒險。

　　當鄧康明在雅虎中國一個狹小的辦公室里，告訴《中外管理》這個消息時，他習慣性地點起一支煙，悠長地吐了一口氣。

　　面對媒體，他可能要經(jīng)常面臨這樣的疑問：

　　一個從來沒有做過業(yè)務的人為什么要去背負巨大的業(yè)績壓力？是主動，還是被動？

　　輪崗制度到底能給鄧康明和阿里巴巴帶來什么？

　　難道，他又一次被“瘋狂”的馬云所盅惑？

　　到阿里巴巴找花園

　　2005年年底，在CCTV最佳雇主的頒獎典禮上，鄧康明的老東家西安楊森的老板看到他還笑問：“嗨，你怎么還沒當上總經(jīng)理�。俊�

　　不難理解，鄧的轉(zhuǎn)型，并不只是因為要去彌補眾所周知的CHO“通病”：難以深刻理解公司的戰(zhàn)略目標和業(yè)務模式，缺乏靈活敏銳的商業(yè)思維。

　　二十四五歲時，他的夢想已漸漸清晰：有一天，我要做掌控全局、獨當一面的總經(jīng)理。那個時候，他就職于西安楊森。

　　鄧進入人力資源管理這一行，并不是他主動的選擇，實際上他在復旦大學學的是金融。15年前他進入西安楊森時，對于自己要干什么，心里并不確定。按鄧的說法，那時的中國人在工作方面還是：組織上指派你做什么，你就要去做什么。于是，鄧就是這樣被西安楊森指派做了人力資源。在以后的十幾年中，鄧康明的職業(yè)生涯開始與世界頂級公司聯(lián)系在一起，先后在ORACLE中國、微軟中國擔任人力資源總監(jiān)一職。

　　但是，鄧康明也一直覺得：作為一個男人，不能為公司的第一線生意做貢獻，總是覺得摸不清自己的潛力。在微軟時，鄧康明和時任微軟中國區(qū)總裁唐峻也談過想轉(zhuǎn)型做業(yè)務，但是由于各種因素，最終未能如愿。

　　鄧說：他能在阿里巴巴轉(zhuǎn)型成功而在微軟沒有機會，很好理解。互聯(lián)網(wǎng)不是一個以資歷論英雄的行業(yè)。而“三十歲”的微軟，相對較成熟，不會僅僅因為一個CHO有夢想，就允許他到陌生的領域冒險。

　　鄧也道出了跨國公司中國區(qū)CHO這個圈子里的集體郁悶：多數(shù)跨國公司的中國公司作為一個分支機構，其HR的主要任務就是執(zhí)行總部戰(zhàn)略。而又有誰甘于做“搬運工”呢？而且在跨國公司做CHO，你無法和鮑爾默、蓋茨、韋爾奇這樣偉大的人親密接觸，你離真正的戰(zhàn)略還很遠，你甚至可以想像到你60歲時的人生是什么樣子。你生活在一個完全沒有想像力的職業(yè)圈中，你為你的未來感到窒息……

　　鄧康明五官端正，戴著眼鏡，和藹至極，標準的外企精英形象。鄧卻說他一直有一顆不安分的心，屬于比較另類的人。

　　最終，另類的鄧選擇去阿里巴巴做副總裁并負責人力資源工作，而他的家人和朋友們都認定他瘋了。

　　的確，當鄧準備離開微軟時，某跨國石油巨頭還曾開出了高于微軟20%的薪金及攜帶妻兒赴英留學的條件。而鄧來到阿里巴巴拿到的薪水卻比微軟低了20%。有人認為鄧許是看中了馬云所許諾的股票期權，但是鄧說：他對股票毫無感覺。因為他在前兩家公司所持股票并沒有給他帶來多少可觀的收益。

　　鄧來到阿里巴巴，首先看到的是公司里的亂糟糟。進去之后，馬云給他遞過來的名片上面寫著“風清揚”。面試時，馬云一直和鄧聊的是金庸、武俠，還一邊拿著劍在那兒比劃。

　　這的確是一家有趣有生機的公司。鄧覺得這個團隊非常非常特別，是一群為理想和使命所驅(qū)動，面對苦難堅韌不拔的人。不怎么了解武俠精神和金庸的鄧，卻被馬云強大的使命感所“盎惑”了：建立一個中國人創(chuàng)辦的最偉大的公司！

　　至少，在阿里巴巴，鄧康明無法想象三年后的自己。

　　有位哲人說過：人類的探索精神，是地球上最美麗的花朵。也許，一個新興的行業(yè)所能提供給人們的，就是那巨大的花園，它會容忍、鼓勵你的探索在那里盛開。

　　“獵犬”成長路徑

　　馬云曾在內(nèi)部會議里一再說：阿里巴巴的干部要輪轉(zhuǎn)，讓銷售人員到后臺來，看看后臺怎么運作的；讓后臺的人到前臺去，看看前臺怎么運作的。阿里巴巴的業(yè)務經(jīng)理們也定期在全國城市之間大調(diào)動，讓他們調(diào)換眼光，這是阿里巴巴培育員工擁抱變化能力的措施之一。

　　在阿里巴巴，員工被分成三種：

　　有業(yè)績沒團隊合作精神的，是“野狗”；

　　事事老好人但沒有業(yè)績的，是“小白兔”；

　　有業(yè)績也有團隊精神的，是“獵犬”。

　　對于“野狗”，無論業(yè)績多好，怎么王牌，公司都堅決清除；“小白兔”則會被淘汰掉；只有“獵犬”才是阿里巴巴需要的。

　　而一旦被確定為“獵犬”，而且是一只能夠深入理解公司文化、并且愿意與公司一同長期發(fā)展的“獵犬”，公司就會大力進行培養(yǎng)。鄧康明非常敬佩馬云的是，阿里巴巴對培養(yǎng)人才不遺余力，比別的公司做得更大膽，更愿意為培養(yǎng)人支付輪崗所帶來的巨大成本。

　　阿里巴巴一直認為：輪崗能為高潛質(zhì)人才提供更大的發(fā)展空間和發(fā)揮創(chuàng)造力的舞臺，協(xié)助員工完成職業(yè)轉(zhuǎn)型及職業(yè)生涯的飛躍式發(fā)展，同時也對現(xiàn)有人才產(chǎn)生極大的激勵，讓組織充滿活力，留住企業(yè)關鍵、核心人才。

　　目前，很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標很清晰，執(zhí)行力卻非常弱，有些管理者更愿意從績效管理的角度分析原因，認為考核指標不清晰、考核周期太長或者主管考核不力等，往往從調(diào)動人的主觀能動性、挖掘人的潛力上下功夫，卻沒有發(fā)現(xiàn)：部門之間協(xié)作的乏力，往往是阻礙人們往共同目標前進的阻力。而部門協(xié)作的不力，往往是因為人的思維方式、思考角度出了問題。

　　鄧一開始進入阿里巴巴，其實就和馬云談到了他自己的職業(yè)夢想，不愿意再隔靴搔癢地做HR的工作。馬云對此早有準備。

　　雙方經(jīng)過了一年多的考察，隨著鄧對阿里巴巴業(yè)務的深入了解，馬云終于決定給鄧一個機會。

　　鄧康明認為：通過崗位的互換，消除崗位之間的壁壘，人們才學會從不同角度、用不同方法去思考、分析問題，才能真正地培養(yǎng)出系統(tǒng)思維的能力。

　　成敗，都有帳算

　　以前，鄧康明很少失眠。現(xiàn)在，他卻背負著很大的業(yè)績壓力，為他如何培養(yǎng)一個精英團隊而睡不安穩(wěn)。采訪那天，鄧康明雖然剛上任10天，卻非常非常肯定地告訴《中外管理》：如果現(xiàn)在就讓他返回做HR工作，他的很多看法和做法就已經(jīng)不一樣了。

　　如果鄧康明轉(zhuǎn)型成功了，沿著業(yè)務那條線上升，會前途無量。

　　如果，鄧康明失敗了……那么，重新回歸HR，又會發(fā)生什么？

　　鄧康明說：在HR隊伍里，他一定會做得更加優(yōu)秀，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

　　在企業(yè)經(jīng)營中取得戰(zhàn)略性伙伴的關系，單純的HR的理論、知識、經(jīng)驗能夠做到這一點嗎？業(yè)內(nèi)人士普遍認為不太可能。

　　有一位HR從業(yè)者觀點更加鮮明，他說：“如果在企業(yè)里有輪崗的機會，我是非常主張HR主動提出輪崗的申請�！卑此�的說法：由于社會急劇變化，HR的職能在企業(yè)發(fā)展中的作用才開始凸顯出來，才開始引起企業(yè)經(jīng)營者的注意。那么，HR要在這種角色轉(zhuǎn)變中真的希望有所作為的話，沒有點料是不行的。

　　企業(yè)的存在目的就是要盈利。如果作為HR談論的東西離企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實很遠，是理論說教，或簡單移植其它企業(yè)的所謂經(jīng)驗，企業(yè)經(jīng)營者是難以接受的。

　　案 例 追 蹤

　　鄧康明 輪崗帶兵兩個月……

　　本刊記者 鄧羊格

　　3月10日，本刊第二次采訪鄧康明，其時，他已“帶兵打仗”兩個月。

　　風險：被拋棄？還是被輪回？

　　《中外管理》：你和馬云對轉(zhuǎn)型失敗的風險怎么評估？

　　鄧康明：我們在輪崗時，都有一個師父帶徒弟的過程，我們的COO會花很多時間幫助我管理和培養(yǎng)銷售團隊，我也經(jīng)常和他在一起開會、探討，他會有很多建議。在此基礎上，負責銷售的副總裁也和我配對，我有什么問題都可以去找他。在組織結構上，多少有些保證。

　　阿里巴巴一向強調(diào)：如果公司看準了你，并敢于向你投資，你自己更要充分發(fā)揮你的吃苦耐勞、不斷進取的精神。馬云的確也說過：“成功和失敗都不要緊。就算有萬一，我也會提早關注。如果失敗了，我會把你拉回來�！�

　　大家是相互信任的，只要我盡了最大的力量，在公司的基本層面，比如：價值觀上沒有違背，就不會因為我在前線打了敗仗，就“殺”了我。

　　《中外管理》：假如真不像你想的那樣，你會不會受到打擊，覺得丟面子，最終選擇離職？

　　鄧康明：如果太糟糕，我是不是該對自己有個……了斷？嗯……我是這種人。但是，在阿里巴巴這個文化和平臺上，壓力沒那么大。

　　機制：是隨機？還是常態(tài)？

　　《中外管理》：在阿里巴巴，輪崗是常態(tài)嗎？

　　鄧康明：我來到阿里巴巴是接任一位轉(zhuǎn)去負責銷售部的創(chuàng)業(yè)元老�，F(xiàn)在，我輪崗去主管渠道和大客戶部，他又回來主管人力資源。

　　在阿里巴巴副總裁的這個框架里，并不強調(diào)一個人要專下去。當然，專是個前提。馬云隨時可以根據(jù)公司的需要調(diào)度這些副總裁。比如：原先負責銷售的副總裁，現(xiàn)在負責網(wǎng)站。

　　馬云一直強調(diào)培養(yǎng)通才型的領導，輪崗是一個常態(tài)。

　　《中外管理》：馬云通過什么方式或流程考查你是否適合這個崗位？

　　鄧康明：沒有正式的流程，但也不能說是隨機的。每到半年時，這些高級副總裁和馬云都會坐在一起談一談不同層面上的人才發(fā)展問題，平時就會關注、評價。

　　阿里巴巴沒有嘗試一些所謂的科學方法。他們是創(chuàng)業(yè)人，對人的判斷有非常深刻的認識。我自己也主張：公司在成長階段不需要循規(guī)蹈矩的科學手段。

　　《中外管理》：有些人主張新創(chuàng)公司不太穩(wěn)定，輪崗風險大，你是怎么考慮的？

　　鄧康明：那要看最高層對自己隊伍的培養(yǎng)有多大信心。任何手段都有風險存在，問題是你敢不敢于去突破常識公理。在成熟公司里靠協(xié)作，而在我們這種成長型企業(yè)里，實際是靠人。人的成長是最重要的事情�，F(xiàn)在，我們的業(yè)務越做越大，對副總裁這一級別的人具有通才的需求也越來越大。為了滿足這種需求，公司要不就空降，要不就內(nèi)部選擇愿意和公司一起前進的人，給他一個平臺培養(yǎng)他。這兩個風險哪個大？我認為：對于一個成長型的公司，第一個風險更大，第二個更容易管理。

　　現(xiàn)實：是壓力？還是無畏？

　　《中外管理》：上任兩個月了，你現(xiàn)在有什么感受？

　　鄧康明：第一階段，雖然覺得壓力很大，但基本處于無知者無畏的狀態(tài)。

　　第二階段，我感受到了一個龐大體系的困擾。在實際操作中，我發(fā)現(xiàn)很多因素不在我所控制的范圍之內(nèi)，但又直接影響我的業(yè)績，卻并不是我一個人有勇氣有想法有理想就可以解決的。溝通、協(xié)調(diào)、商談的復雜程度，遠遠超過我的想像。

　　第三階段，我一直有著短期成功和長期成功的憂慮�，F(xiàn)在，每天都和數(shù)字打交道，從1、2月份看，我是超額完成了任務，但是也在想：這一兩個月完成了，是不是可以保證一兩年都能完成？

　　第四階段，人的磨合。作為一個新人，我和現(xiàn)在的團隊要磨合，在業(yè)務方向上也要調(diào)整。我要很快地熟悉他們的語言。從業(yè)務的磨合到人的磨合，是一個蠻辛苦的過程。

　　《中外管理》：面對這么復雜的狀況，你的心態(tài)如何？

　　鄧康明：應該說是……這個……有困擾的地方，但是，不礙大局。

　　案 例 分 析

　　透析輪崗玄機

　　曉 莊

　　俗話說：人挪活，樹挪死。就像很多演員，戲演得不錯總希望能再唱唱歌，于是演藝圈的多棲明星越來越多。

　　企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明星經(jīng)紀人和經(jīng)紀公司一樣，想方設法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺，同時也是為了給自己創(chuàng)造更大的價值。

　　于是，一種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應運而生。

　　輪崗到底為什么？

　　企業(yè)建立輪崗制度，大多出于何種動機？

　　第一，培養(yǎng)人才

　　一個企業(yè)要想高速運轉(zhuǎn)，各個部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實當中，各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。

　　日本企業(yè)，是實行輪崗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副課長就是管理職務，就要開始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提高自身能力的機會，成為復合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原來的崗位上。

　　同時，輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個人才真正的才能。這無論對企業(yè)還是個人，都是非常有利的。因此，在有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔任CEO。所以，對個人成長而言，輪崗可以強化你的溝通能力、人脈關系、擴展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準備。

　　第二，控制風險

　　通常，一個人在某個崗位上工作較長時間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免會成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規(guī)避因資源的個人壟斷而對企業(yè)利益造成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會各種組織中都進行輪崗，也是出于此目的。

　　第三，變相淘汰

　　對于那些能力不足，但是與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他一個找到挖掘潛能的機會，同時如果他真的不適應企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。而對于那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應新崗位，企業(yè)就可以順理成章地將其清除。

　　輪崗有何種形式？

　　有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機性。還有一種輪崗是主動輪崗，也就是由干部自己主動提出申請的。

　　從輪崗內(nèi)容看，有時工作性質(zhì)發(fā)生變化，比如從HR轉(zhuǎn)作營銷；也有的，只是工作地域發(fā)生變化，比如大區(qū)經(jīng)理之間的對調(diào)。

　　還可供企業(yè)借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待遇”，也就是針對業(yè)績優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長意愿的干部，給他一個可以選擇的成長空間。

　　輪崗的風險何在？

　　輪崗在有其積極意義的同時，也存在著風險。輪崗的初衷往往是基于長遠業(yè)績考慮，但是同時也難免會以犧牲短期的利益為代價。

　　因為人才到一個新崗位，往往需要幾個月甚至更長的時間來適應，于是就很難有什么業(yè)績，甚至會有業(yè)績下滑的風險。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對于業(yè)績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現(xiàn)實代價的承受力究竟如何；個人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優(yōu)劣勢、應變能力。

　　另外，當市場競爭與資本市場對于企業(yè)的影響越來越大時，浮躁是我們無法回避的現(xiàn)實。在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時間去通過輪崗來培養(yǎng)人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現(xiàn)實代價，而等待輪崗可能帶來的長遠效益？

　　總之，輪崗規(guī)避的是長遠的潛在風險，而面臨的卻是眼前的現(xiàn)實風險。于是有的企業(yè)干脆說：我寧愿使用空降兵，拿來就用，這樣更節(jié)省成本。

　　因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當事人的意見，并且完全可以約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業(yè)績不好，還可再回原部門。此外，輪崗的跨越幅度也不宜過大。企業(yè)要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實上，如果10個人輪崗后，能出一個可堪大任的成功者，都是非常大的成功。

　　哪些企業(yè)適合輪崗？

　　第一，企業(yè)狀況穩(wěn)定的企業(yè)。如果一個企業(yè)的文化氛圍非常穩(wěn)定，比如國企、外企，員工的歸宿感比較強的企業(yè)，就適合輪崗。因為，這不僅有利于培訓人才，還能使人才在內(nèi)部流動中保持工作激情，而不是流失。相對而言，企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)，不宜推行輪崗，那只會加劇企業(yè)的動蕩。

　　第二，中型規(guī)模以上的企業(yè)。就規(guī)模而言，初創(chuàng)的小型企業(yè)風險承受力較弱，推行輪崗宜謹慎。而200人規(guī)模以上的企業(yè)，各個部門和事業(yè)都已經(jīng)相對比較穩(wěn)定，處在一個企業(yè)發(fā)展的成熟期時，輪崗不會影響正常的企業(yè)運作。這時，輪崗就是一個很好的培訓人才、選拔人才、篩選人才的方式。

　　第三，外部人才供給不足的企業(yè)。如果企業(yè)由于多種原因（如偏遠）而難以引進大批高水平人才時，企業(yè)就不得不通過輪崗來內(nèi)部培養(yǎng)人才。

　　哪些崗位適合輪崗？

　　目前，如果在基層就進行輪崗，更多的帶有一種培訓性質(zhì)。比如新員工的輪崗，是通過輪崗使之對企業(yè)各個方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個領域的工作。

　　而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時間長，所帶來的危害可能要比業(yè)務部門更大。比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問題，而且事實上這個層面出問題的幾率也比較高。同時，在對中層進行輪崗時，如果企業(yè)能提前把每個部門的副職都培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，也能保證這個部門的正常運營。

　　對于中層輪崗，不能一概而論，應該因企業(yè)自身的情況而定，有時還要因個人的特點而定。要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財務部、技術研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強行輪崗，這樣無論是對企業(yè)還是對個人，都不會有任何好處。

　　高層輪崗，大多是為培養(yǎng)CEO作準備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識，而更多的是需要領導能力和戰(zhàn)略能力。

　　如何保證輪崗成功率？

　　輪崗范圍：一定要在具有相關性（如流程上下游）的崗位間進行輪崗。同時，要根據(jù)個人的素質(zhì)和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風險可能難以控制。

　　輪崗周期：輪崗應該是在原有崗位上工作3年以后再開始。因為3年內(nèi)，可能很難準確判斷一個人在這個崗位上的潛力。但也不宜超過5年，超過5年便易滋生腐敗。

　　輪崗時機：企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時，比較適宜。

　　輪崗培訓：在輪崗前，應該對當事人進行比較充分的崗前培訓，使他對未來的崗位有一個清晰的了解。這樣，既能降低風險，提升成功率，又能讓當事人感到企業(yè)對自己職業(yè)生涯負責的態(tài)度。

　　輪崗調(diào)查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當事人進行追蹤調(diào)查，傾聽他的個人意愿。同時，也可以對其進行一個專業(yè)性的評估，了解他的特點和不足，給予其盡可能的培訓和幫助。

　　老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會擔心，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在制定相應的制度保障（如競業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機密保密協(xié)議等）的基礎上，老板首先要有胸懷。人才的流動是不可避免的，這也從一個側(cè)面體現(xiàn)出你的企業(yè)在市場中具有競爭力。

　　（本文根據(jù)奇正管理俱樂部會員發(fā)言摘錄整理而成）