IT分銷渠道的增值管理

    近年來，價(jià)格戰(zhàn)和變相的價(jià)格戰(zhàn)波及了一個(gè)又一個(gè)行業(yè)：從PC到航空業(yè)，從零售業(yè)到計(jì)算機(jī)軟件，從家電到食品，從汽車到婦女用品，都未能幸免。經(jīng)歷價(jià)格大戰(zhàn)，即使是幸存者也幾乎沒有不傷筋動(dòng)骨者，更談不上誰是贏家，
因?yàn)檫@其中根本就沒有贏家。
   耐人尋味的是，前些年的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)以價(jià)格為競(jìng)爭(zhēng)手段，謀取更多市場(chǎng)份額的主動(dòng)行為，而近年，尤其是2000年以來很多企業(yè)不得已而為之的被動(dòng)行為。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)在分銷商的壓力之下，不得不降價(jià)，不得不促銷，不得不投入越來越多的廣告費(fèi)用。這么多的“不得不”集中反映了中國(guó)企業(yè)存在的嚴(yán)重缺陷。
   中國(guó)城市的經(jīng)濟(jì)改革是從流通體制開始的，這項(xiàng)改革表現(xiàn)為兩個(gè)方面，一是傳統(tǒng)商業(yè)體制和體系的改革，一是制造商分銷渠道再造。
   傳統(tǒng)商業(yè)體制和體系的改革最主要表現(xiàn)是打破統(tǒng)購統(tǒng)銷機(jī)制、機(jī)構(gòu)，激活大型零售商業(yè)，表現(xiàn)為大批個(gè)體從業(yè)者進(jìn)入批發(fā)業(yè)和零售業(yè)�？陀^地說，中國(guó)工業(yè)企業(yè)的分銷渠道再造，正是圍繞利用和扶持個(gè)體分銷商逐步展開的。從某種意義上說，中國(guó)工業(yè)企業(yè)的發(fā)展，是以爭(zhēng)奪分銷商為主線的。它們的榮辱和興衰都維系在分銷商的能力和效率上。
   流通體制改革之初，企業(yè)的分銷競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，相反，由于商品緊缺，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)為分銷商（主要是大商場(chǎng)和部分個(gè)體商戶）對(duì)貨源的競(jìng)爭(zhēng)。隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化（主要是供求關(guān)系的變化），市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐步演化為對(duì)大商場(chǎng)的爭(zhēng)奪。由于中國(guó)大型零售業(yè)進(jìn)步緩慢（這種緩慢一方面表現(xiàn)為對(duì)城市的覆蓋率有限，另一方面表現(xiàn)為對(duì)農(nóng)村鞭長(zhǎng)莫及），工業(yè)企業(yè)逐步將注意力從大型零售商場(chǎng)轉(zhuǎn)向分銷商。這一變化已經(jīng)預(yù)示著中國(guó)原有的商業(yè)主力從頂峰走向低谷，并最終成為大型分銷商的附庸。為數(shù)眾多的商場(chǎng)從高利潤(rùn)到微利，到難以生存，到出租柜臺(tái)，每況愈下，經(jīng)營(yíng)慘淡。
   當(dāng)市場(chǎng)權(quán)力從大型零售商轉(zhuǎn)移到分銷商之后，中國(guó)的批發(fā)業(yè)迅速興起，并在過去十多年的時(shí)間內(nèi)形成了覆蓋城鄉(xiāng)的、發(fā)達(dá)的分銷體系。但令人遺憾的是，這個(gè)分銷體系盡管發(fā)達(dá)卻很不健康。
   從分銷商來說，由于良好的市場(chǎng)機(jī)遇和企業(yè)的“眾星捧月”（往往一個(gè)大分銷商會(huì)受到眾多大中小企業(yè)的青睞），規(guī)模迅速擴(kuò)大，但經(jīng)營(yíng)能力卻提升緩慢。它們沒有業(yè)務(wù)隊(duì)伍，沒有信息功能，沒有管理功能，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，不能正確處理和企業(yè)的關(guān)系。可以肯定地說，2000年的“鄭百文事件”如其說是事件，不如說是現(xiàn)象：它代表的是不思進(jìn)取、不能隨著市場(chǎng)變化持續(xù)進(jìn)行變革的大型傳統(tǒng)分銷商的最終沒落。這種沒落，在未來的二、三年時(shí)間內(nèi)會(huì)更明顯、更普遍，分銷商如何反敗為勝，制造商如何重整分銷渠道已經(jīng)非常現(xiàn)實(shí)地同時(shí)擺在分銷商和制造商面前。
   從企業(yè)來說，這個(gè)分銷渠道是以一級(jí)分銷商為主建立起來的，企業(yè)既沒有完成對(duì)一級(jí)分銷商的培訓(xùn)和改造，使其成為自己的戰(zhàn)略伙伴，也沒有能夠找到可行的方法實(shí)現(xiàn)對(duì)一級(jí)分銷商的有效管理，更沒有能力控制和引導(dǎo)下游分銷商的行為。隨著分銷渠道規(guī)模的擴(kuò)大，分銷渠道和分銷商的異化現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，中國(guó)企業(yè)隨著規(guī)模擴(kuò)大，發(fā)現(xiàn)“路”越來越“陡”，甚至無路可走，2000年的“國(guó)美”現(xiàn)象，成為這種狀況的最佳案例。
   撇開政府作用，從某種意義上說，市場(chǎng)秩序是由于企業(yè)行為和分銷商行為決定的，企業(yè)沒有能力規(guī)范分銷商的行為，分銷商缺乏缺乏自覺和自律，這樣中國(guó)市場(chǎng)秩序混亂就不足為奇了。
   值得注意的是，并非只有中國(guó)本土企業(yè)存在渠道危機(jī)，跨國(guó)公司在中國(guó)的子公司同樣存在這些問題，它們唯一值得驕傲的只是由于管理比較專業(yè)和人員素質(zhì)較好、危機(jī)程度略低而已。
 道創(chuàng)新的障礙
   分銷渠道通常要占一個(gè)行業(yè)商品和服務(wù)價(jià)格的15%-40%。這個(gè)數(shù)字也反應(yīng)了企業(yè)通過改善分銷渠道提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)率的潛力，科學(xué)設(shè)計(jì)、別出心裁的分銷渠道管理往往可以為企業(yè)帶來更高的回報(bào)。
   中國(guó)企業(yè)在分銷渠道管理方面最大的失誤就是只偏面關(guān)注分銷渠道的分銷能力，嚴(yán)重忽視分銷費(fèi)用管理。
   技術(shù)發(fā)展正不斷加速渠道的演進(jìn)，今后幾年，渠道管理所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇將以倍速增長(zhǎng)。信息網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠使產(chǎn)品、服務(wù)提供者跳過傳統(tǒng)分銷商和最終客戶直接打交道，比如在線機(jī)票預(yù)訂漸漸取代傳統(tǒng)的旅行社機(jī)票預(yù)訂便是“非中介化”的一個(gè)例證。此外物流領(lǐng)域也涌現(xiàn)出大量革新，包括可靠高效的隔夜快遞和即時(shí)跟蹤分銷商庫存狀況的信息系統(tǒng)等，這些革新開始淘汰原有的產(chǎn)品和部件庫存系統(tǒng)，并為分銷渠道網(wǎng)絡(luò)的再造創(chuàng)造了條件。
   與此同時(shí)，在各行各業(yè)也出現(xiàn)了許多新興的分銷渠道，為企業(yè)削減成本和迅速占領(lǐng)特定的細(xì)分市場(chǎng)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。比如直接郵購、倉儲(chǔ)式大型超市和在線訂購等。這些新渠道對(duì)消費(fèi)品制造商的重要性正與日俱增。但盡管有范圍如此廣泛的重要機(jī)遇，但卻很少有公司能夠充分利用。為什么在這樣一個(gè)有著如此戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)意義的管理領(lǐng)域，企業(yè)的表現(xiàn)卻都不理想呢？
 一、渠道機(jī)遇很難發(fā)現(xiàn)
   多種原因造成渠道機(jī)遇辨別的困難。
   首先，消費(fèi)者的購物習(xí)慣并非一夜內(nèi)改變，而是潛移默化在發(fā)生變化。例如人們要在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)才接受了信用卡和銀行提款機(jī)這種習(xí)慣（也還不徹底），而目前在中國(guó)電話付款和在線付款這兩種方式也還很不明朗。又如倉儲(chǔ)式大型超市已經(jīng)在中國(guó)的許多城市開業(yè)，這種既不損害傳統(tǒng)分銷渠道，又為消費(fèi)者所接受的新型渠道并沒有引起大多數(shù)制造商的關(guān)注和興趣。
   其次，中國(guó)企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部分銷渠道來傳遞市場(chǎng)信息，這便使得企業(yè)過度仰仗分銷商對(duì)于市場(chǎng)新興渠道的敏感性，即寄希望于分銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。但是，這種模式必然導(dǎo)致分銷商對(duì)新興渠道的排斥，因?yàn)樾屡d渠道往往拒絕從分銷商那里采購，傾向于直接與企業(yè)打交道。
   渠道創(chuàng)新的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部。從管理上說，企業(yè)往往專注于對(duì)分銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒有真正做到），忽視保持與消費(fèi)者合理接觸的重要性。不能及時(shí)、全面和準(zhǔn)確了解消費(fèi)者感受和意見，許多企業(yè)甚至不能準(zhǔn)確地掌握消費(fèi)者購買習(xí)慣。
   對(duì)于一家希望發(fā)現(xiàn)和利用渠道機(jī)遇的企業(yè)，只有一種方法能夠幫助它們達(dá)到目的，就是加強(qiáng)與最終用戶的接觸，從他們那里發(fā)現(xiàn)購買習(xí)慣。企業(yè)必須注意，即使企業(yè)內(nèi)部人員是自己的最終用戶，他們的購買經(jīng)歷和習(xí)慣也難以代表普通消費(fèi)者，因?yàn)閮?nèi)部人員往往能夠享受到某種特權(quán)，他們無法體會(huì)到普通消費(fèi)者的購買感受。
 二、渠道決策受感情因素左右。
   由于受與傳統(tǒng)分銷商日益深厚的關(guān)系的制約和影響，許多企業(yè)不愿意退出獲利性很差的渠道和甩掉業(yè)績(jī)不好的分銷商。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)員，甚至是營(yíng)銷管理人員，都與自己的分銷商形成了千絲萬縷的關(guān)系，為分銷商所左右。更有甚者，由于管理不到位，為貨款（分銷商欠款）或合同（經(jīng)銷合同）所累被分銷商所控制。
   優(yōu)秀的企業(yè)往往能對(duì)傳統(tǒng)分銷渠道的束縛有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地進(jìn)行改變；而另外一些企業(yè)則會(huì)一籌莫展，找不到融通的辦法改變渠道。
  渠道創(chuàng)新的信號(hào)
   五種信號(hào)標(biāo)志著渠道需要?jiǎng)?chuàng)新或存在創(chuàng)新的可能。
 1，不滿意的最終用戶
   不滿意的用戶通常難以覺察到，特別是當(dāng)整個(gè)行業(yè)都經(jīng)營(yíng)不善，比如說當(dāng)問題普遍存在時(shí)。在電腦行業(yè)，戴爾正是由于有了從電腦知識(shí)比它更少的分銷商處購買電腦的不愉快經(jīng)歷后，才創(chuàng)造了電腦直接銷售模式，開創(chuàng)了個(gè)人電腦業(yè)的神話。人們對(duì)分銷系統(tǒng)要求越來越高，不合格的分銷渠道將會(huì)使越來越多的最終用戶不滿意。讓最終用戶滿意是對(duì)分銷渠道的最低要求。
 2，有許多未被使用的分銷渠道
   新的分銷渠道會(huì)給企業(yè)帶來全新的顧客期望值，并且可以重新定義分銷成本或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
   由于中國(guó)消費(fèi)者眾多，并且消費(fèi)水平參差不齊，任何單一的渠道都難以達(dá)到理想的效果，多渠道策略是提升業(yè)績(jī)和降低費(fèi)用的良好手段。劃地為牢，“從一而終”的渠道策略必然使企業(yè)固步自封。
   不同的分銷渠道服務(wù)于不同的細(xì)分市場(chǎng)，這就意味著如果企業(yè)放棄一種分銷渠道，就有可能錯(cuò)過整個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，造成市場(chǎng)覆蓋中的空白，盡管在自己的分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋之下，仍存在嚴(yán)重的空白。
   目前中國(guó)市場(chǎng)的分銷渠道已經(jīng)逐步趨于完善，僅零售環(huán)節(jié)就有：大型零售商場(chǎng)、連鎖店、超市、量販、便民店和大型倉儲(chǔ)式超市等。事實(shí)上，企業(yè)很少能夠系統(tǒng)和合理利用如此豐富的渠道銷售自己的產(chǎn)品。
 3，持續(xù)上升的渠道費(fèi)用
   目前中國(guó)企業(yè)最普遍的做法是在企業(yè)內(nèi)部狠抓成本和費(fèi)用，并將成果運(yùn)用在分銷渠道上，很點(diǎn)“再窮不能窮渠道”的味道，渾然不知道通過降低費(fèi)用提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)似乎已經(jīng)將渠道費(fèi)用的持續(xù)攀升視為正�，F(xiàn)象，最低限度是對(duì)這種現(xiàn)象無可奈何。
   忽視渠道成本意味著沒有通盤考慮整個(gè)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)性。其實(shí)，最大最重要的因素往往正是渠道管理。渠道改進(jìn)創(chuàng)造的收益往往會(huì)大大超過企業(yè)內(nèi)部成本削減或經(jīng)營(yíng)收入的提高。
   可以肯定地說，對(duì)絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來說，尤其是對(duì)那些規(guī)模較大的企業(yè)來說，當(dāng)前最重要的任務(wù)不是如何滿足日益上升的渠道費(fèi)用，而是如何通過渠道創(chuàng)新大幅度降低渠道費(fèi)用。
 4，不思進(jìn)取的分銷商
   在許多成熟的行業(yè)中，當(dāng)制造商力爭(zhēng)取得增長(zhǎng)或面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)時(shí)，那些不愿意主動(dòng)去適應(yīng)新市場(chǎng)，卻收入頗豐且貪圖安逸、不思進(jìn)取的分銷商會(huì)成為企業(yè)的最大障礙。
   目前市場(chǎng)上最不可思議的現(xiàn)象就是一方面企業(yè)必須面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大沖擊，另一方面不得不花太多的時(shí)間去說服那些永遠(yuǎn)也說不服的分銷商。事實(shí)上，當(dāng)分銷商不全力去擴(kuò)大銷量時(shí)，企業(yè)的任何努力都會(huì)付之東流。分銷商安于現(xiàn)狀是以企業(yè)的損失和不利于最終用戶為代價(jià)的。
 5，客戶關(guān)系管理方法落后
   信息技術(shù)的發(fā)展，為管理分銷商的購銷調(diào)存創(chuàng)造了十分優(yōu)越的條件，但許多企業(yè)還繼續(xù)使用盡管重要但并不到位的“走動(dòng)式”的人員管理。安裝費(fèi)用較低（與差旅費(fèi)和通訊費(fèi)相比）的電子信息交換系統(tǒng)和顧客快速反饋系統(tǒng)幫助分銷商管理庫存，不但可以幫助企業(yè)減少成本，而且可以較大限度地密切廠商關(guān)系，提高管理效率。
 對(duì)分銷渠道進(jìn)行增值管理
   對(duì)于分銷渠道存在的問題，幾乎所有企業(yè)都有切膚之痛，并且都付諸行動(dòng)積極地采取措施，但由于沒有找到根源，沒有能夠進(jìn)行創(chuàng)新，所以沒有能夠采取卓有成效的行動(dòng)和措施，這在管理上被稱作積極的隋性。比如目前許多企業(yè)采取增加業(yè)務(wù)員的作法，不但沒有降低渠道費(fèi)用提高銷售業(yè)績(jī)，相反，造成渠道費(fèi)用的進(jìn)一步上升。
   我們從三個(gè)大的方面為企業(yè)整合分銷渠道提出咨詢建議，供企業(yè)參考。
 一、渠道策略和渠道管理方面
 一）以顧客滿意度為主要目標(biāo)，將注意力從服務(wù)于分銷商轉(zhuǎn)移到顧客上來。
   只有顧客滿意，企業(yè)才能取得良好的業(yè)績(jī)，這是一個(gè)被許多企業(yè)忽視的簡(jiǎn)單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠(chéng)度，只要顧客忠誠(chéng)，就為企業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新和渠道整合創(chuàng)造了良好前提。在此前提下，企業(yè)就可以集中精力于幾項(xiàng)成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標(biāo)顧客所重視的費(fèi)用上。
   很可惜的事情是，在許多行業(yè)，企業(yè)不是如此，而是置顧客（最終用戶）需求于不顧，將分銷商的需求置于顧客需求之上，最終傷害顧客滿意度，直至顧客忠誠(chéng)度。
 二）重新審視和制定渠道策略和戰(zhàn)略。
   渠道應(yīng)該從滿足顧客需求和經(jīng)濟(jì)性兩個(gè)方面來確定，應(yīng)該關(guān)注渠道的運(yùn)作（銷售、分銷、報(bào)務(wù)和其它）是否有效和迅速，并且還應(yīng)該從主要目標(biāo)顧客群角度來評(píng)價(jià)渠道的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)。
   渠道的構(gòu)成往往已對(duì)渠道有了明確的分工，決定了哪種渠道應(yīng)服務(wù)于小批量高利潤(rùn)的顧客，哪種渠道應(yīng)采用薄利多銷的原則，服務(wù)于大批量的消費(fèi)者。
   對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，徹底研究現(xiàn)有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場(chǎng)占有率和銷售業(yè)績(jī)的首要手段。
   企業(yè)在采用新渠道時(shí)，分銷商和業(yè)務(wù)員最直接的反應(yīng)是擔(dān)心產(chǎn)生渠道沖突，即產(chǎn)生價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和竄貨問題。需要強(qiáng)調(diào)說明的是，同品牌價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和竄貨首先是管理問題，然后才是渠道問題。分銷和銷售是兩個(gè)概念，分銷環(huán)節(jié)應(yīng)慎重把握，而對(duì)于銷售（零售）環(huán)節(jié)則可全面介入。有沖突就有解決辦法，不能因?yàn)閾?dān)心沖突就放棄具有細(xì)分價(jià)值的渠道。
   渠道沖突有多種表現(xiàn)形式，有些是無害的，只不過是競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中的一點(diǎn)磨擦而已；有些磨擦?xí)��?duì)企業(yè)有利，因?yàn)樗鼘?duì)那些不努力或運(yùn)作不經(jīng)濟(jì)的分銷商具有制約作用。比如專賣店，企業(yè)自己辦專賣店不但不會(huì)影響分銷秩序，相反，可以提高產(chǎn)品知名度，塑造企業(yè)形象，反過來可以幫助所有分銷渠道提高業(yè)績(jī)。
   危險(xiǎn)的沖突是指一種渠道瞄準(zhǔn)另一種渠道的目標(biāo)顧客。這種現(xiàn)象容易造成分銷商對(duì)企業(yè)的報(bào)復(fù)或放棄銷售企業(yè)產(chǎn)品。因此，企業(yè)在推行多渠道策略時(shí)，必須采取一系列措施防止渠道沖突。比如給不同渠道提供不同品種或品牌，明確定義各分銷渠道的銷售領(lǐng)域，加強(qiáng)或改變分銷渠道的價(jià)值定位，或通過年終政策加以控制等。
   渠道沖突不可避免，但并不是都那么危險(xiǎn)。渠道管理的關(guān)鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。真正具有破壞性的沖突并不多見。它更多的時(shí)候不是企業(yè)難以處理的問題，而是妨礙企業(yè)改變渠道戰(zhàn)略，進(jìn)行渠道創(chuàng)新的一種心理障礙。許多中國(guó)企業(yè)正是基于這些心理障礙才延緩和妨礙了渠道創(chuàng)新。
 三）使渠道政策與企業(yè)目標(biāo)保持一致。
   為了改變不求進(jìn)取的分銷商，企業(yè)必須重新考慮獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和政策。用支持業(yè)績(jī)目標(biāo)（如銷售量增長(zhǎng)或是顧客滿意度）的激勵(lì)機(jī)制相對(duì)來說最容易考核和管理。根據(jù)中國(guó)企業(yè)目前的實(shí)際情況，考核分銷商對(duì)下游分銷商的管理以及下游分銷商的滿意度也十分關(guān)鍵，目前的普遍現(xiàn)象是下游分銷商對(duì)企業(yè)毫無忠誠(chéng)和感情可言。
   企業(yè)必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否則，設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制很可能會(huì)起到事與愿違的效果。
   企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤是：1、不顧及淡旺季差別；2、不考慮品種盈利能力的差異；3、不考慮對(duì)新品種推廣的引導(dǎo)；4、沒有戰(zhàn)略考慮，或難以為繼或?yàn)槠髽I(yè)造成巨大經(jīng)濟(jì)壓力；5、過份依賴激勵(lì)機(jī)制，不能充分整合利用企業(yè)全部營(yíng)銷資源。
 二、客戶關(guān)系管理方面
   真正意義上的客戶關(guān)系管理（CRM），在中國(guó)企業(yè)推行目前具有較大障礙。因?yàn)榇蠖鄶?shù)中國(guó)企業(yè)連客戶檔案都難以建立，它們的客戶檔案簡(jiǎn)單，粗糙，不準(zhǔn)確，資料陳舊，這還不是最大的問題，最大的問題是不知道如何運(yùn)用客戶資料為管理和營(yíng)銷服務(wù)。
   我們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)目前最重要的任務(wù)是建立健全以分銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的CRM系統(tǒng)。
 一）對(duì)現(xiàn)有總經(jīng)銷商進(jìn)行分類，對(duì)不同類別采取不同的管理辦法。
   1，根據(jù)其態(tài)度和能力分為可用的和不可用的，對(duì)不可用的堅(jiān)決淘汰。企業(yè)必須消除感情因素的影響，同時(shí)也不要顧慮淘汰分銷商可能對(duì)銷售量短期內(nèi)產(chǎn)生的影響。企業(yè)不必越做越大，但必須越做越好、越健康，而沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業(yè)，這個(gè)結(jié)論已經(jīng)被現(xiàn)實(shí)所證明。
   2，對(duì)于可用的分為必須培訓(xùn)的和必須改造的。對(duì)于必須培訓(xùn)的要求分銷商無條件接受培訓(xùn)，反之則劃入不可用之列，予以淘汰。
   對(duì)于必須改造的，重點(diǎn)幫助它們建立業(yè)務(wù)隊(duì)伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同時(shí)，在改造中還存在這種可能，就是根據(jù)其經(jīng)營(yíng)能力重新定義其業(yè)務(wù)區(qū)域或重新定義其細(xì)分市場(chǎng)。
   需要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)在當(dāng)前具有舉足輕重的作用，系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。
 二）重新設(shè)計(jì)和定義客戶檔案的內(nèi)容和作用
   首先，客戶檔案的內(nèi)容要從客戶資料卡、客戶信用卡，擴(kuò)展到客戶銷售資料卡、客戶價(jià)格管理卡、客戶費(fèi)用和利潤(rùn)管理卡、區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料卡、消費(fèi)者意見反饋卡、下游分銷商意見卡、客戶策略卡等等。通過全面、系統(tǒng)和專業(yè)的管理方法、手段對(duì)客戶進(jìn)行全方位的管理。其次，將客戶檔案的作用擴(kuò)展為對(duì)客戶、對(duì)市場(chǎng)的管理手段和管理工具。
   最后，將客戶檔案從總經(jīng)銷商，擴(kuò)大到所有分銷商，建立全面的二批和零售商檔案，并逐步從上游到下游全面完善，使企業(yè)的管理幅度逐步從分銷商向消費(fèi)者，即最終用戶延伸。
 三）運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立和處理客戶、市場(chǎng)信息系統(tǒng)。目前大多數(shù)企業(yè)客戶和市場(chǎng)信息建立不起來，一方面是不重視造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何處理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有從復(fù)雜的信息中提煉的客戶知識(shí)和市場(chǎng)知識(shí)才是有用的，只有建立企業(yè)內(nèi)容的知道管理系統(tǒng)，才能使客戶知識(shí)和市場(chǎng)知識(shí)為企業(yè)管理與營(yíng)銷服務(wù)。
   使用大規(guī)模銷售法的企業(yè)，如果不運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段，想建立完善和有價(jià)值的信息系統(tǒng)幾乎是不可想象的。
 三、業(yè)務(wù)員方面
   歸根到底，在渠道創(chuàng)新方面無論做什么和怎么做，都必須業(yè)務(wù)員去推動(dòng)和操作。即使運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段，也不可能取代分銷商和業(yè)務(wù)員的個(gè)人技能，不能取代簡(jiǎn)捷而正確的市場(chǎng)洞察力。
   企業(yè)渠道創(chuàng)新的成敗，在很大程度上取決于業(yè)務(wù)員能否正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)新的必要性和緊迫性，能否提升創(chuàng)新所需要的個(gè)人技能。
 1，對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)。
   根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)，中國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)員，即使那些十分優(yōu)秀的企業(yè)，業(yè)務(wù)員的專業(yè)度也十分有限     不少企業(yè)也在進(jìn)行業(yè)務(wù)員培訓(xùn)，但這種培訓(xùn)卻存在許多問題：沒有讓業(yè)務(wù)員認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的必要性，業(yè)務(wù)員沒有真正進(jìn)入培訓(xùn)狀態(tài)；針對(duì)性不強(qiáng)，或功利性太強(qiáng)；沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)不能持續(xù)進(jìn)行，而不能持續(xù)進(jìn)行的培訓(xùn)，是難以發(fā)揮作用的；對(duì)培訓(xùn)效果的考核沒有與個(gè)人收入和升遷結(jié)合起來。
 2，重新定義業(yè)務(wù)員的作用。
   目前大多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)員的作用是以個(gè)體推銷為基礎(chǔ)進(jìn)行定義的，而將要進(jìn)行的渠道創(chuàng)新是以專業(yè)營(yíng)銷和體系營(yíng)銷為基礎(chǔ)的。業(yè)務(wù)員所做的工作，不再是以銷售量為核心，而是以扎實(shí)的市場(chǎng)營(yíng)銷基礎(chǔ)工作為核心。對(duì)業(yè)務(wù)員的考核首先是行動(dòng)過程的行動(dòng)要點(diǎn)，其次才是銷售量�？陀^地說，對(duì)于業(yè)務(wù)員決不是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)和教育就可以解決的問題。真正的困難在于這是一個(gè)最終使業(yè)務(wù)員專業(yè)化和職業(yè)化的過程。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，企業(yè)才會(huì)知道需要花多大力氣，多大代價(jià)才能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。中國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家最大區(qū)別在于，它們只需要找到問題和解決方法即可，而我們不但要找到解決方法，更重要的是解決人員的專業(yè)化和職業(yè)化問題。