鞋企通路“Ａ管理模式”

  一、“通路A管理模式”提出的必要性

　　模式會被變化趕超，但我們也不可以忽視模式，任何游戲都有規(guī)則，所以本人結(jié)合實踐心得，提出“通路A管理模式”， “A”左邊的“/”代表廠家，中間的“-”代表中間商、自營辦事處或分公司，右邊的“”代表下游零售經(jīng)銷商或自營零售終端，“A”的對象就是顧客和消費者,“A”意即“接近”，即通路成員成為一種緊密的協(xié)作關(guān)系，大家按照市場發(fā)展規(guī)律而和諧、交融，進而實現(xiàn)品牌的提升和通路利潤的實現(xiàn)，讓顧客和消費者能從通路各個環(huán)節(jié)的“A”式管理中，享受到真正的良好服務(wù)。從而改變以往鞋企“H”的管理弊端，即營銷總部與市場前沿是一種平行發(fā)展，沒有實質(zhì)性的融合，造成一種距離，成為品牌積累和發(fā)展的嚴(yán)重障礙，再者顧客和消費者也沒有得到真正的實惠，因此 “通路A管理模式”的提出，紅蜻蜓、奧康、康奈、蜘蛛王等鞋業(yè)品牌的運作已經(jīng)從實踐說明了這種理論的科學(xué)性，也將為鞋企06年進一步整合品牌資源提供一個科學(xué)的方向，撰寫本文希望與同行共勉。

　　二、許多成功的案例說明“通路A管理模式”適合鞋業(yè)品牌的發(fā)展

　　1、成功內(nèi)銷鞋業(yè)品牌以連鎖專賣形式發(fā)展零售終端，并在業(yè)態(tài)操作方面作出大膽的創(chuàng)新。

　�。�1）紅蜻蜓鞋業(yè)營銷的“三大工程”，及“歸零與跨越”思維。

　　紅蜻蜓利用“無需太多的呵護，只要有陽光和春雨，它就能茁壯,長”的“綠草”工程，在全國設(shè)立了47個配貨中心、2600多家專賣店。通過“陽光工程”拿出1200萬的利潤對營銷網(wǎng)絡(luò)進行精心維護，以切實提升“綠草計劃”。據(jù)悉，按紅蜻蜓營銷“系統(tǒng)升級--藍(lán)天體系”發(fā)展趨勢，紅蜻蜓已自然地向一級市場發(fā)起挑戰(zhàn)，產(chǎn)品支持和相關(guān)服務(wù)等基礎(chǔ)及經(jīng)驗的成熟，“一級市場挑戰(zhàn)店”適時出現(xiàn)具有戰(zhàn)略意義。福州“一級市場挑戰(zhàn)店”的開業(yè)，使紅蜻蜓一級市場主流品牌的形象浮出水面，相信紅蜻蜓集團10年歸零”后，新形象、新標(biāo)志的出臺，強勢品牌的優(yōu)勢將會“跨越”到更高的階段！

　　紅蜻蜓品牌成功的其中四個重要因素是：一、是做好市場終端維護；二、是做好倉庫、辦公場所管理，減少庫存；三、是以代理商的產(chǎn)品信息為基準(zhǔn)實施產(chǎn)品設(shè)計突破。四、文化引領(lǐng)營銷。這有效地實現(xiàn)了通路“A”式管理，使紅蜻蜓品牌資源得到最大的釋放。

　�。�2）奧康品牌通過單品專賣成功，同時順應(yīng)行業(yè)趨勢，嘗試改變原來三大品牌分散操作方式，通過“名品空間”展示通路新亮點。

　　1998年，奧康大膽導(dǎo)入連鎖專賣模式。短短5年，2000多個連鎖專賣終端造就了奧康年增速30％以上的光輝歲月。奧康的成功探索，成了溫州鞋業(yè)品牌突圍的榜樣，許多品牌通過連鎖專賣在較短時間內(nèi)風(fēng)起云涌。

　　2003年3月，奧康計劃將旗下各品牌積聚起來在一個零售點出售，開設(shè)國內(nèi)制鞋企業(yè)獨有的“品牌超市”，定名為“名品空間”，包括自己的奧康、康龍、美麗佳人三個主力品牌和一個與意大利鞋業(yè)巨頭合作的GEOX品牌，分別代表四種不同風(fēng)格消費體驗的產(chǎn)品，令業(yè)界震驚！，從2002年11月份，溫州總部的第一個“名品空間”樣板店開張，短短數(shù)月之中，在全國范圍內(nèi)復(fù)制了70余家連鎖店，全部為直營。

　　“名品空間”一般在200平米到500平米之間，以后還可以考慮將其他品牌整合進來，讓消費者有更多的選擇余地。這輪營銷模式改變了過去幾個皮鞋牌子H式的“平行”銷售的做法，把諸多品牌綜合到一起，達(dá)到資源共享的目的，達(dá)到了通路“A”式管理的效果！怪不得王振滔認(rèn)為，“這是一個大趨勢，多元化專賣店將取代單品牌專賣店。這可以視之為奧康對終端的又一次革命”。此舉，為以后鞋業(yè)大超市、大賣場等業(yè)態(tài)的發(fā)展指明了方向。

　　2、一些內(nèi)銷老牌以直營辦事處或分公司的形式尋求通路的利潤新空間

　　在溫州的“鞋業(yè)鏈”上，“下游企業(yè)”拖欠“上游企業(yè)”貨款幾乎是慣例：代理商拖欠鞋廠貨款，鞋廠則拖欠原材料供應(yīng)商貨款。為了較好地解決了這一“三角債”問題。一些區(qū)域代理商因為經(jīng)營思路的滯后，無法從惡性的“三角債”的“漩渦”里走出來，所以，一些在拓展市場時已有能力單飛的內(nèi)銷老牌鞋企，視成立自營分公司為上策。自營分公司成立以后，企業(yè)對該區(qū)域的拓展力度會更大，企業(yè)的先進營銷理念也可以迅速到達(dá)通路，并且貨源的供給也遠(yuǎn)非代理商所能相比的，從而降低了資金運作的風(fēng)險。

　　因此，近幾年來，吉爾達(dá)在武漢、浙江等地，深港在濟南、鄭州等地，龍帝歐在成都、武漢等地，頂派在西安、昆明、武漢等地，都設(shè)置4到5個左右的自營辦事處。

　　當(dāng)然，任何模式都是矛盾的統(tǒng)一體，據(jù)筆者對市場的考察，一些自營辦事處的主任或分公司的經(jīng)理對我說，自營辦事處或分公司要想在第一年就產(chǎn)生贏利，這種可能是很小的，同時營銷費用在新的競爭形勢下仍不斷在增加，因此通路自營無非是通過有效的管理來降低成本，使公司總部的資源在我所屬的區(qū)域里得到有效配給，同時公司的扶持不能彈打鳥飛，而是有的放矢。

　　概括而言，總部和通路要最大化地“接近”，卻不可以不能只流于形式。

　　3、中小型鞋企集中優(yōu)勢企業(yè)資源，管好代理商或辦事處，打造區(qū)域第一品牌，積累著了區(qū)域的品牌優(yōu)勢

　�。�1）紅草帽能夠領(lǐng)航西安鞋類市場原因在于，就是先注重市場占有率，再加以營銷整合，把廠里的優(yōu)勢資源整合在通路里，使這個區(qū)域得到良性響應(yīng)。

　　紅草帽開始運作的時候，在開發(fā)設(shè)計上因地制宜，后來，紅草帽鞋業(yè)率先在西安市場進行營銷整合，如導(dǎo)入VI形象系統(tǒng)、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、開始連鎖專賣等，使其由原先的營銷終端“散而多”，逐步轉(zhuǎn)向“抓大放小”，成為西安消費者購買皮鞋的首選品牌。區(qū)域品牌威力凸顯時，也帶動了周邊市場的發(fā)展。

　　經(jīng)年累月下來，至今其在陜西市場的營銷布局已經(jīng)正果可窺，擁有專賣店和大商場專柜100多個，成為陜甘寧區(qū)域的鞋業(yè)領(lǐng)先品牌，廠家與區(qū)域代理商在這個區(qū)域因為操作思路接近實現(xiàn)了真正的雙贏。

　�。�2）澳倫鞋業(yè)品牌品牌以大眾化操作形式，深入東北，穩(wěn)坐遼寧省區(qū)域前列。

　�。�3）圣帝羅蘭鞋業(yè)品牌通過家族關(guān)系進行通路管理，以風(fēng)格產(chǎn)品的優(yōu)勢，挖掘了國內(nèi)的市場優(yōu)勢。

　　4、一些鞋企避開直接競爭以補缺的形式來接近市場

　　（1）雅浪、奧古斯都、吉爾達(dá)、奧康、康奈都等鞋業(yè)品牌以健康賣點接近市場，從而取得通路競爭的優(yōu)勢；

　　面對日益競爭激烈的鞋類市場，供過于求的市場環(huán)境，同質(zhì)化的產(chǎn)品現(xiàn)狀，雅浪鞋業(yè)審時度勢，充分發(fā)揮具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的專利優(yōu)勢，不斷加大產(chǎn)品科技含量，提高市場競爭力。秉著專業(yè)運作,差異經(jīng)營的經(jīng)營理念，生產(chǎn)有“心跳”功能的健康鞋，能夠以納米銀、負(fù)離子抗菌，以鞋的健康文化引導(dǎo)和接近消費，力爭雅浪產(chǎn)品在殘酷的市場環(huán)境中一枝獨秀。

　　奧古斯都公司還利用納米復(fù)合材料制作抗菌皮鞋，這種皮鞋能有效抑制和殺死鞋內(nèi)細(xì)菌。奧古斯都今年還研發(fā)了“負(fù)離子皮鞋”，這種鞋有助于消費者促進血液循環(huán)、消除疲勞。

　　康奈集團的康奈皮鞋和奧康的GEOX品牌皮鞋都是會“呼吸”的鞋子，使鞋子內(nèi)產(chǎn)生的腳汗與臭味都能迅速排出。吉爾達(dá)納米“空調(diào)”鞋內(nèi)設(shè)有空氣調(diào)節(jié)裝置，能達(dá)到穿著舒適的明顯效果。

　　上述的賣點皮鞋都是以補缺的形式來接近市場，形成個性來獲得通路的利潤。

　�。�2）一些鞋企通過“企業(yè)字號”傍大牌（包括國際或國內(nèi)的知名品牌），在終端以“大牌”的形式接近顧客；

　　可口可樂的激情精神，麥當(dāng)勞的快餐文化，意大利皮鞋的藝術(shù)品位......我們因此知道文化藝術(shù)對一個品牌的重要性，所以一些鞋企通過“企業(yè)字號”傍大牌（包括國際或國內(nèi)的知名品牌），在終端以“大牌”的形式接近顧客。

　　如香港啄木鳥（集團）有限公司（浙江青田啄木鳥鞋業(yè)）將歐陸經(jīng)典與東方文化融為一體，以崇尚自然、平實簡潔、清新高雅的風(fēng)格飲譽市場，該公司來斷提升產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)檔次，以特許經(jīng)營連鎖網(wǎng)絡(luò)的方式拓展市場為運作模式，各專賣店統(tǒng)一形象設(shè)計裝潢，體現(xiàn)人與自然的和諧統(tǒng)一，有效地贏得了市場的聲譽。

　�。�3）太子龍等鞋業(yè)品牌，因該商標(biāo)在服裝行業(yè)的成功，進而買斷幾年的使用權(quán)，在鞋業(yè)領(lǐng)域運作通路。

　　太子龍鞋業(yè)成立于2004年10月，位于中國鞋業(yè)信息港──廣州。是一個以經(jīng)營“太子龍”休閑鞋品牌為主的企業(yè)，它以前瞻性的設(shè)計能力，精湛的工藝能力及嚴(yán)格的品質(zhì)控制能力，在中國又締造了一個高級休閑鞋品牌，來滿足國內(nèi)消費者的需要。

　　2005年12月23日，2005年中國武漢.漢正街博覽會在武漢國際會展中心隆重開幕。太子龍鞋業(yè)作為本次博覽會鞋業(yè)十十大知名品牌應(yīng)邀參加會展。在12月23日至26日的會展中，通過各種方式充分演繹了太子龍的品牌個性和文化理念，各系列產(chǎn)品與文化底蘊吸引了眾多媒體和參觀客商的關(guān)注、洽談，也引起了不少業(yè)界人士的關(guān)注。
　三、針對鞋企運作通路的現(xiàn)狀的分析，如何導(dǎo)入“通路Ａ管理模式”？主要有如下辦法：

　　1、小型鞋企應(yīng)找到企業(yè)資源“接近”區(qū)域市場的成本方式，從而更好地“接近”顧客，增加區(qū)域品牌的認(rèn)知度。

　　營銷案例：麥高、福爾康品牌從產(chǎn)品區(qū)隔，能人、報喜鶴以低成本形成價格的優(yōu)勢，極力打造北方強勢品牌。

　　北方的代理商注重產(chǎn)品來行銷，通過塑造過硬的產(chǎn)品優(yōu)勢來接近顧客，因此麥高采取的產(chǎn)品行銷戰(zhàn)略為：

　�。�1） 在廣州成立開發(fā)設(shè)計機構(gòu)，較競爭對手而言，第一看準(zhǔn)新品信息，及時吸收、再造為己有，力爭在開發(fā)新款的速度上比別人快半拍。

　　（2） 加強生產(chǎn)能力，在本企業(yè)的優(yōu)勢硬件的基礎(chǔ)上，低成本承租生產(chǎn)車間，消弱溫州技術(shù)工人緊缺對本品牌的影響。

　�。�3）自有產(chǎn)品與代工產(chǎn)品相結(jié)合，豐富了產(chǎn)品對區(qū)域的適應(yīng)性。

　　（4）與區(qū)域總經(jīng)銷商協(xié)手開發(fā)產(chǎn)品，在公司有專門供總經(jīng)銷老板生活的星級設(shè)施，以便在淡季的時候（一般1-2個月的時間），總經(jīng)銷商可與公司開發(fā)部共商產(chǎn)品發(fā)展方案。

　�。�5）抓住產(chǎn)品的生命周期來做好北方區(qū)域市場，通過研究和把握市場的趨勢和流行特點，挖掘產(chǎn)品的贏利空間。

　　因為麥高品牌在產(chǎn)品、品牌、網(wǎng)絡(luò)的三者關(guān)系上，主要以產(chǎn)品的開發(fā)、質(zhì)量、工藝、款式來形成競爭力，企業(yè)的生存與利潤也來自產(chǎn)品的制造上，所以產(chǎn)品的賣點比快人一步。

　　類似的還有福爾康、飛鴕、圣帝羅蘭等品牌，福爾康品牌您也可以在東北從側(cè)面了解，由商場、經(jīng)營過該品牌的代理商處了解到它的銷售情況。它目前已經(jīng)啟動的區(qū)域如東北三省和華北部分有很高的市場知名度，原因是福爾康企業(yè)的開發(fā)設(shè)計風(fēng)格針對了當(dāng)?shù)叵�費習(xí)慣和偏好，從而成為區(qū)域強勢品牌。

　　同樣，能人在東北，報喜鶴在天津，以產(chǎn)品價格的競爭力形成了區(qū)域強牌，贏得顧客和消費者的喜愛。

　　2、實施專賣管理的過程中，要建立有效且講究實務(wù)的“代理商或區(qū)域經(jīng)理的培訓(xùn)工程”，引進人才，實現(xiàn)軟硬件的結(jié)合，這樣通路成員才能更好地緊密協(xié)作。

　　營銷案例：蜘蛛王鞋業(yè)品牌通過人才戰(zhàn)略幾年來來斷實現(xiàn)“終端細(xì)化”管理目標(biāo)，2005年先后獲得“中國名牌”和“弛名商標(biāo)”，黑馬氣勢銳不可擋，這個“蜘蛛網(wǎng)”讓業(yè)界扼腕稱奇！

　　現(xiàn)在蜘蛛王在二、三級市場做得比較好，市場上有目共睹，業(yè)界都在稱奇蜘蛛王集團許承建的“天網(wǎng)計劃”的魅力，在銷售市場，蜘蛛王一年內(nèi)新開了500多家專賣店，專賣店總數(shù)達(dá)到2600家，銷售額以18%的速度增長，2005年先后榮獲中國名牌、馳名商標(biāo)，它的快速成長，讓更多的人記住了中國有這么一個皮鞋品牌。是什么原因讓蜘蛛王有著如此大的魅力？

　　其中一個重要的原因是：蜘蛛王鞋業(yè)品牌通過人才戰(zhàn)略幾年來來斷實現(xiàn)“終端細(xì)化”管理目標(biāo)，有效地接近了市場。

　　蜘蛛王集團提倡公平地競爭，快樂地發(fā)展。蜘蛛王集團為所有人提供一個公平的競爭環(huán)境，快樂的發(fā)展環(huán)境。鼓勵員工通過建立個人遠(yuǎn)景、集中精力、培養(yǎng)耐心及客觀地看待現(xiàn)實等實現(xiàn)自我超越，提升人生成功所需的各種能力。

　　蜘蛛王集團高層認(rèn)為，一個人的偉大不是偉大，集體的偉大才是真正的偉大；一個人的完美不是完美，集體的完美才是真正的完美，蜘蛛王集團需要優(yōu)秀的人才，更需要比我們更優(yōu)秀的人才。

　　只要你是天才，蜘蛛王集團就還你天才本色；只要你有夢想，這里是你實現(xiàn)夢想的舞臺；只要你有激情，這里更加讓你的激情迸發(fā)；只要你足夠優(yōu)秀，你就會得到充分的肯定！

　　蜘蛛王集團王牌經(jīng)銷商培訓(xùn)中心經(jīng)過籌備目前已經(jīng)成立，相信王牌經(jīng)銷商培訓(xùn)中心的成立有助于蜘蛛王集團整體專賣事業(yè)的健康發(fā)展，對推動全國專賣網(wǎng)點的品牌競爭力有積極作用。

　　正是由于營銷人員有著與蜘蛛王一起發(fā)展的長期愿景，遍布各區(qū)域的營銷精英，帶著總部先進的營銷理念，將品牌的力量滲透到市場，科學(xué)地協(xié)助代理商做市場，有效地服務(wù)了客戶和顧客！

　　3、通路管理要敢于創(chuàng)新，要適合市場規(guī)律，營銷要在“接近市場”的過程中發(fā)現(xiàn)“接近”的優(yōu)勢。

　　營銷案例：杰豪的“中國紅工程”，廣州試水成功，華東市場的紅工程也緊鑼密鼓地進行著，其將形成不斷擴張的優(yōu)勢。

　　以一個省為一個營銷單位實行區(qū)域營銷割據(jù)，以總代理或者公司自營辦事處的結(jié)構(gòu)方式實行營銷管理，這已經(jīng)是溫州大多數(shù)的鞋企沿襲多年的營銷運作模式，這個模式在起步做市場的時候，曾經(jīng)發(fā)揮了它的一些特點，但是，在越來越復(fù)雜的市場現(xiàn)實今天，這個模式已經(jīng)過時，因為：公司下達(dá)的政令不暢通，執(zhí)行力不夠，區(qū)域營銷單位與區(qū)域營銷單位相互提防，資源上的物流和人力資源無法充分共享、無法整合，資金投入的嚴(yán)重不足，市場開拓過程不科學(xué)，抓不到重點，占領(lǐng)不了市場制高點，營運過程中缺乏指導(dǎo)和培訓(xùn)，細(xì)節(jié)性錯誤過多等等。

　　因此杰豪鞋業(yè)將浙江（包括溫州、杭州辦事處）、江蘇、上海、安徽進行合并，整合成新的華東分公司，以下方面將都可以得到整合：人員、產(chǎn)品、運輸、廣告，從而使杰豪的品牌資源充分地接近市場，實現(xiàn)品牌發(fā)展的一次跳躍。

　　原先操作的溫州辦事處的營運流程：從加盟合作伙伴的物色開始，到市場調(diào)查、專賣店的選址、裝修、上貨、產(chǎn)品陳列，到導(dǎo)購員培訓(xùn)、促銷、售后服務(wù)、市場督察、人員考核激勵等，都有一套明晰的標(biāo)準(zhǔn)和體系，在實踐中已經(jīng)體現(xiàn)了它的威力，而華東營銷分公司則是溫州辦事處的放大，因為溫州辦事處的營運管理模式，在今天已經(jīng)比較成熟而先進，可以大面積地推廣，現(xiàn)在將它在華東分公司的“面”上鋪開來，管理自然就會提高，利潤自然從管理中產(chǎn)生。

　　4、通路管理要講究“過程、方法、細(xì)節(jié)”，避免“大而全”，要勇敢地接近問題，解決問題。

　　營銷案例：康奈鞋業(yè)，自然舒適，感受細(xì)節(jié)之美，從而贏得新疆、四川區(qū)域的強勢發(fā)展。

　　康奈集團在內(nèi)銷市場的戰(zhàn)略上是抓住幾個重要的主打市場，確定銷售目標(biāo)，迅速提升市場份額。

　　新疆是我國最大的省級行政區(qū)，康奈新疆辦事處克服種種困難，千方百計、大刀闊斧地拓展市場，連續(xù)多年把康奈做成了新疆皮鞋市場第一強勢品牌，銷售額是除浙江省外最高的省區(qū)。

　　在新疆，許多的康奈專賣店，如烏市幾家直營店和昌吉、石河子兩市的康奈專賣店（廳），不管是商場外墻還是過街天橋上，康奈皮鞋的巨幅廣告格外搶眼。店堂面積之大、內(nèi)外裝修之精與競爭品牌相比都明顯要好、要有氣勢，打出了“中國真皮領(lǐng)先鞋王”的霸氣、王氣。

　　同時康奈在四川市場也表現(xiàn)了強大的勢態(tài)，成都辦事處負(fù)責(zé)人表示在兩年內(nèi)，四川市場一定能超過新疆！

　　康奈總裁鄭秀康也認(rèn)為，“新疆經(jīng)驗”值得在全國大力推廣。正因為康奈鞋業(yè)新疆、四川等地的辦事處在改善經(jīng)營思路和管理等方面與總部接近，在發(fā)展通路品牌的過程中，他們代表了康奈品牌的強攻勢態(tài)。

　　筆者認(rèn)為：廠商A式管理效應(yīng)在這里得到了最佳的發(fā)揮，康奈新疆辦事處能結(jié)合本地實際，樹立品牌形象，搶時間、拼進度、占先機，大力扶持經(jīng)銷商“攻城略地”，與總部的思路始終保持一致，贏得康奈品牌第一強勢區(qū)域的美譽。

　　5、使公司的戰(zhàn)略思路接近市場、領(lǐng)先市場，營銷一線人員的表現(xiàn)是關(guān)鍵。

　�。�1）、區(qū)域經(jīng)理要很好地與客戶進行溝通

　　首先，根據(jù)自己的產(chǎn)品定位來選定目標(biāo)客戶。每個區(qū)域市場的客戶都很多，他們的鞋城或鞋店都有自己的定位，區(qū)域經(jīng)理應(yīng)根據(jù)自己的產(chǎn)品定位，有選擇地尋求目標(biāo)客戶，在和客戶交談時，可從客戶的生意、店面布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌的特性等方面進行溝通，最主要的一點，是讓客戶接受區(qū)域經(jīng)理的一些有效思路，進而讓他才會接受公司的產(chǎn)品。

　�。�2）、作好產(chǎn)品定位，發(fā)揮自己的品牌的賣點

　　每個產(chǎn)品都有他的定位，主要體現(xiàn)在品牌力度、產(chǎn)品、價格、產(chǎn)品款式、風(fēng)格、消費群體等方面，目標(biāo)客戶可根據(jù)其經(jīng)營方式、鞋城大小、鞋城消費檔次以及品牌組合等等方面來劃分和定性的，分析價格、款式等是哪類品牌，做到心中有數(shù)。

　�。�3）、建立樣榜市場，尋找區(qū)域重點客戶

　　什么品牌、什么價位的鞋都有定位的，也就是同質(zhì)的溫州鞋子還有點區(qū)別的，這種細(xì)微的差別構(gòu)成了不同的競爭力，根據(jù)產(chǎn)品及品牌定位有選擇地尋求目標(biāo)客戶來建立樣榜市場，重點客戶都在哪些地級市。區(qū)域差別在哪里？城市與城市之間，誰被誰輻射？比如，哪些城市可以輻射哪幾個城市，為其它城市作樣榜廣告作用。

　　總之，對營銷一線的人員的培訓(xùn)及管理是鞋企“A通路管理模式”中的重要一環(huán)，其把面臨的通路終端的諸多細(xì)枝末節(jié)的問題，往往是導(dǎo)致企業(yè)營銷成功或失敗的基礎(chǔ)，所以應(yīng)該備加重視。