中國企業(yè)國際化的理性回歸

    可以說，2005年無疑是中國企業(yè)國際化的嘗試最為集中的一年，也是突破性的一年。聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務，開創(chuàng)了中國企業(yè)并購世界500強的先例，為了促進國際化進程，楊元慶甚至舉家搬到紐約，“御駕親征”。其后，明基并購西門子，也使其向國際化邁進了一大步。而中海油和海爾雖然收購失敗，也展示了其國際化的實力和決心。在跨國并購之外，海外市場已經成為一些企業(yè)越來越重要的市場，中興、華為等熱衷于與海外合作，發(fā)展海外本土市場，而在家電行業(yè)，海外市場的份額也逐年加大。這場國內企業(yè)掀起的轟轟烈烈的國際化運動的成敗，現(xiàn)在去評判還為時過早。其結果和影響，將會在企業(yè)未來相當長的經營時間中慢慢的顯露出來。

　　1.中國企業(yè)國際化的特殊內外部條件

　　從內部條件看，中國企業(yè)國際化與其他國家企業(yè)的國際化相比，是在兩個特殊條件下展開的。首先，作為發(fā)展中國家，中國企業(yè)屬于后發(fā)展型跨國公司，在競爭優(yōu)勢外國市場的進入方式和所有權方式等方面與先發(fā)展型跨國公司有明顯不同。其次，中國是一種過渡經濟體制在由計劃經濟向市場經濟轉變過程中。政府和企業(yè)都面臨著逐漸轉變職能，以適應市場經濟要求。同時，中國企業(yè)面臨著市場化和國際化的雙重任務：一方面，國有企業(yè)改革由經營權擴大到產權；另方面，大量外國直接投資涌入使中國企業(yè)在自己的本土上面對國際競爭。因此，中國企業(yè)的國際化有它不同的特征和路徑選擇。這樣的特殊性決定了中國企業(yè)國際化很難去借鑒歷史，也很難去套用現(xiàn)有國際化理論。

　　從外部條件看，中國企業(yè)走出去的國際環(huán)境正在惡化。很多人將中國企業(yè)海外擴張，與發(fā)達國家滿世界揮舞支票的“國際化”相提并論。其實，兩者有著本質的差別。除了前面討論過的自身條件特點，中國企業(yè)面臨的外部環(huán)境之嚴苛也必須正視。中國企業(yè)的國際化都是以作為發(fā)達國家企業(yè)潛在競爭對手的商業(yè)行為出現(xiàn)的，如果說“中國制造”還只是低附加值廉價商品的代名詞，那么“中國企業(yè)國際化”正是為了提高中國企業(yè)國際競爭力、直奔商業(yè)價值鏈高端而去，所以“敵意環(huán)繞”�，F(xiàn)在中國企業(yè)的國際化行為，要經歷更為復雜的程序。以企業(yè)海外并購為例，中國企業(yè)不僅要獲得企業(yè)股東和常規(guī)監(jiān)管部門的批準，更要通過包括美國外國投資委員會(CFIUS)這樣高級別的政府機構的審查，所以“千難萬阻”。中海油的收購失敗就是一個絕好的例子。

　　由此看來，中國企業(yè)國際化是不以中國人的良好意志為轉移的。只是中國企業(yè)在走向海外的道路上必須慎之又慎，不能把身家性命寄托在國際化之上，寄托在別人的言行一致和良心發(fā)現(xiàn)上面。那么，國際化之路到底要不要走下去？進退維谷的中國企業(yè)實際上在呼喚一種對于國際化行為的理性回歸。

　　2. 中國企業(yè)國際化在呼喚著一種理性的回歸

　　國內企業(yè)在大舉開拓國際市場時，應該先冷靜下來，想一想自己為何要走向世界？為什么要開拓國際市場？是為了增加現(xiàn)有產品的銷售，還是為了貼近發(fā)達國家的消費者，以便在產品開發(fā)上“領導世界新潮流”? 是為了在國外科技前沿設立橋頭堡，吸引拔尖人才，還是為了在全球范圍內優(yōu)化生產布局，以取得系統(tǒng)綜合優(yōu)勢? 是為了優(yōu)化供貨商結構，降低采購成本，還是為了打進競爭者的后院，控制競爭者的本國市場，以改善公司在國內市場上的競爭地位？很顯然，不同的戰(zhàn)略目標會要求不同的跨國經營策略。

　　一旦決定了“國際化”的目的，接下來就必須決定應該從世界哪個地區(qū)、國家的市場開始著手。是全面開花，以多元化策略來試探市場，摸索出經驗后再加大力度強攻，還是選定一個目標市場，然后全力以赴，集中兵力打殲滅戰(zhàn)？這里既不能不做研究，憑主觀印象貿然進入，又不能拘泥于市場調研的一般方法論，由于過分強調分析、數(shù)據(jù)而坐失良機。國際商務學和國際營銷學的教材中有很多簡單易行的系統(tǒng)篩選方法，國內企業(yè)可以參考。

　　確定了目標市場之后，還需選擇合適的進入方式。如果是為了開拓國外銷售市場，就需要決定是應該利用中間商，還是直接向國外客戶出口；是打出自己品牌，還是先做OEM？是以出口方式占領目標市場，還是采取跨國投資的方式在當?shù)厣�產？間接出口、直接出口、跨國直接投資，這幾種國外市場進入方式都各有利弊。比如說，美國迪斯尼樂園打入日本采用的是技術轉讓方式，打入歐洲采用的則是合資方式，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和行業(yè)特性具體情況具體分析。

　　由于戰(zhàn)略目標、市場選擇、市場進入方式對跨國經營戰(zhàn)略成敗會有重大的影響，中國企業(yè)應該對上述這些重大戰(zhàn)略問題先作出一個基本分析，然后再考慮選什么媒體做廣告，參加哪個展銷會。當然，由于跨國經營的復雜性，處于“從本土走向世界”過程初級階段的企業(yè)往往很難對上述問題作出比較透徹的分析。退而求其次的辦法是挑選企業(yè)已經比較了解的國外市場，用比較靈活的進入方式，以學習的態(tài)度，作試探性的摸索，并積極向有經驗的企業(yè)、政府機關和研究機構請教，在實踐中積累經驗，建設跨國經營的相應組織、制度和隊伍，然后逐漸形成策略，從必然到自由，逐漸優(yōu)化國際業(yè)務。美國的很多公司打入中國市場都走過一個“先銷售，再合資，然后收購合資方，最終辦成獨資企業(yè)”的過程。如果公司目前經驗和能力較弱，也可以考慮這種循序漸進的方式。

　　跨國公司的競爭優(yōu)勢，更多地來源于其在全球范圍內進行資源整合從而降低成本的能力。中國企業(yè)只有當能夠以全球視角來審視并組織自己的企業(yè)時，才能夠擁有真正的競爭力。然而，這樣的一種全球視角及企業(yè)在全球范圍內的運作和組織需要的是海量的、復雜的“知識”及對其的管理。就像身著昂貴西裝并不能自然地被接受為貴族一樣，中國企業(yè)需要的是更多的相關“知識”以陶塑自己的“氣質”。在邁向全球競爭的路途上，中國企業(yè)目前還只是剛剛開始起步。

　　3.理性地分析企業(yè)國際化的動機因素

　　企業(yè)搞國際化經營的原因很多。在這里，我們主要考慮一些重要的因素�？继�(Kotter)在一九八零年指出了兩種因素，這兩種因素決定了企業(yè)為什么要選擇國際化經營。

　　1、為勢所迫的因素：由于市場價格疲弱或者是政府控制的原因，在國內市場的機會越來越少。

　　2、吸引因素：這里意指國外對于本企業(yè)的產品的需求越來越大。魯夫曼和他的同事們在一九九二年提出了主要動機和次要動機的分野：

　　a. 主要動機：主要動機包括市場導向投資，削減成本投資以及旨在降低原材料或者其他投入因素的成本而進行的、縱向的對外投資。他們指出，對外投資的決策，原因往往是多方面的，其動機是多樣化的。

　　b. 次要動機：次要動機包括國內投資的投資環(huán)境，企業(yè)對于外部環(huán)境的反應能力，或者與所要投資國家的有關因素(例如無其他途徑可以供銷給這個國外市場)。

　　實踐證明，企業(yè)往往在最初的時候，對于對外投資的風險意識是很強的，尤其是那些小公司，必須要有一些強烈的刺激因素才能使這些企業(yè)國際化經營。這些刺激因素可能是來自企業(yè)內部的，也可能是來自企業(yè)外部的，其結果是搜集大量關于投資所在國的信息，在投資決策做出之前，企業(yè)的主管人員往往經過慎重的考慮和研究，以及對活動作出明確的績效指標。

　　結語

　　根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的場理論，企業(yè)管理是一種力場。它是影響企業(yè)發(fā)展的各種推力因素和阻力因素相互作用的結果。企業(yè)在任何時點上的跨國經營現(xiàn)狀都可以被認為是跨國經營的推力和阻力之間的一種均衡狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展既可以來自于推力因素的增加也可以來自于阻力因素的減少。因此，中國企業(yè)在指定國際化戰(zhàn)略的過程中，需要理性的分析企業(yè)所面對的各種阻力和推力。歸根結底，中國工商界尤其是政府迫切要糾正的認識是，中國經濟的強大不是打造幾十個跨國公司、幾十個世界500強就能實現(xiàn)的，中小企業(yè)、民營企業(yè)、尤其是依托中國市場的中小企業(yè)和民營企業(yè)，才是中國富強的經濟基石。

來源：亞商咨詢