匆忙晉升惹禍端

　　收到高級技術主管楊瑜的辭職函時，人力資源經(jīng)理石虹既感意外，也覺得頗為后悔�！岸际菚x升惹的禍！”石虹后悔不迭地說，“公司缺乏一個明確而公開的晉升標準，也沒有一個強力的晉升評估工具，導致員工認為晉升不公而去職，公司由此失去一個資深的技術人員，損失太大了！”

　　缺失的晉升標準

　　“一直以來，公司內(nèi)部中層管理人員以上的職位晉升依據(jù)，是根據(jù)員工過去的績效及直線上司的建議。其實，我們也知道這并不是一個非常可靠的方式，因為在某一崗位上過去的績效并不能準確地預測未來的績效，尤其是對較高層的崗位尤其如此�！笔�虹說，“問題是，公司缺乏一個有效的評估體系，也沒有一個合適的評估工具用以評估員工的潛力。這給HR在晉升員工時，只能依重直線上司的建議及績效評估結(jié)果。”

　　這一晉升系統(tǒng)從2003年公司成立之始就開始執(zhí)行，至今已經(jīng)將近3年，一直沒有發(fā)生過什么沖突。但這次在技術部經(jīng)理去職后的員工提拔時，用石虹的話說，是碰了個大石頭。

　　在經(jīng)理提出辭職意向后，公司高管人員決定不采取外部空降的做法，而是選擇從內(nèi)部提拔。

　　技術部在經(jīng)理之下設有二個高級技術主管的職位，一個負責程序開發(fā)的楊瑜，一個負責軟件模塊的研發(fā)劉之，各自負責帶領一個技術團隊完成技術部經(jīng)理安排的工作任務。“如果單純從過去的考核結(jié)果來看，無法做出判斷，因為這二個高級技術主管在過去二年的績效都顯示為優(yōu)�！�

　　在這種情況下，石虹認為，技術部經(jīng)理的個人建議就變得非常重要了，“在缺乏明確的晉升標準下，只能更多的依賴個人的主觀建議�！笔�虹說，事后她也認為，這是造成晉升沖突的最主要原因。

　　草率的晉升決策

　　為此，石虹與即將離職的技術部經(jīng)理專門做了一次長達3個小時的面談，聽取他對二位下屬的建議與看法。

　　技術部經(jīng)理提供的信息是，程序開發(fā)主管楊瑜專業(yè)能力非常強，性格溫和，有時候和下屬員工相處融洽，但執(zhí)拗起來也會經(jīng)常發(fā)生沖突，不善于控制個人的情緒，容易激動，好在是個直率的人，從不記仇。非常適合做一個專業(yè)技術人員。研發(fā)主管劉之則為人謙和，性格溫順而偏于內(nèi)向，頗得部門員工與其他部門同事的喜歡，但欠缺創(chuàng)新沖動與意識，在技術創(chuàng)新上稍嫌平庸。

　　“僅從這些信息來看，HR面對的是一個難題：都有優(yōu)勢，但都有較大的不足。”石虹覺得自己也很難取舍，技術部經(jīng)理則建議她，從技術部的25名員工中做個摸底調(diào)查，或是找?guī)讉�核心技術人員溝通，了解他們的傾向。

　　一語提醒夢中人。石虹根據(jù)技術部經(jīng)理的建議，與8位核心技術人員做了溝通，了解他們對這二位主管的評價�！皽贤ǐ@得的信息告訴我：這些員工普遍對研發(fā)主管劉之懷有好感，因為他更容易相處。”石虹說，“而且，他們傳遞給我的一個重要信息是，程序開發(fā)主管楊瑜是技術型員工，不善于在管理線發(fā)展，更適合走專業(yè)路線，這與技術經(jīng)理給我的信息是一致的�！�

　　溝通結(jié)果增強了石虹提出晉升研發(fā)主管劉之的信心。在她提交給高管人員的建議報告中，她列出了二個的優(yōu)劣勢，“盡管如此，我還是有明顯的偏向性，”石虹說，“這在后來的事實上也的確影響了高層的晉升決策�！�

　　隨之，公司做出了任命決定：研發(fā)主管劉之接任經(jīng)理一職，程序開發(fā)主管楊瑜則任命為資深程序開發(fā)工程師兼經(jīng)理助理。石虹的初衷是，造成一種平衡，讓二人協(xié)調(diào)配合管理部門工作。

　　失敗的晉升決策

　　但之后的事態(tài)遠遠超出了石虹的預料。

　　首先是一些不知情的技術人員認為，楊瑜的技術能力要遠比劉之要強，盡管脾氣稍嫌暴躁，但并不影響他帶領團隊的創(chuàng)新性工作。而劉之雖然為人甚得同事的喜愛，但指望他帶領部門做出突破性的進展幾乎是不可能的。此外，不少員工也據(jù)此質(zhì)疑公司的晉升標準：憑什么不讓一個技術能力出眾的人員獲得晉升機會？

　　更讓石虹頭疼的是，楊瑜的反應非常激烈，“他非常坦承地告訴我，他非常希望從一個專業(yè)技術人員的角色向管理角色過渡，這是他的職業(yè)發(fā)展計劃�！笔�虹說，“但我之前卻沒有了解到這一點。這顯然是整個晉升決策過程中最大的一個失誤。”

　　一個月后，楊瑜非常堅決地離開了公司。而盡管HR為劉之提供了很多培訓與協(xié)助，但生性溫和的劉之還是沒能管束得住個性張揚的技術人員，尤其是那些抱有即使技術過硬也不會有晉升機會偏見的員工，更為明顯。在劉之就任經(jīng)理不到4個月后，開展工作舉步維艱的劉之也提交了辭職函。

　　“無效的晉升會讓企業(yè)的效率低下，晉升一個不稱職的員工甚至會對組織帶來直　接的不利影響，而不公平的晉升還會引起員工的抵觸、猜疑和擔心�！笔�虹至今仍然對此耿耿于懷，“因此，建立一個內(nèi)部晉升的結(jié)構(gòu)化流程，使晉升決策的重要標準流程化、明確化，對增加員工忠誠度及減少員工流失非常重要。”

　　做出有效晉升決策的五個步驟

　　確定晉升方法。員工的方法很多，包括職位階梯、職位調(diào)整、職位競聘及職業(yè)通道。在本案例中，HR是出于人員調(diào)整需要而做出職位調(diào)整的晉升。在面對2個相對合適的候選人的情況下，既缺乏對員工管理潛能的了解，也沒有對員工未來發(fā)展方向做一個調(diào)查與評估。

　　明確并公開晉升條件。每一個職位都有特定而明確的工作職責，要求具備什么的條件與資格都應列明其中。本案例中，HR忽略了一個非常重要的工作：在平時注意收集每一個員工目前的職位、經(jīng)驗和上一級職位所要求的條件。據(jù)此了解員工是否滿足晉升條件，以及如果員工不滿足條件，還需要什么額外的培訓等。當出現(xiàn)一個空缺職位時，就可以人這些信息中甄選合格的晉升者。如果發(fā)現(xiàn)內(nèi)部缺乏合適的候選人，就必須考慮外部招聘。在做出職位調(diào)整的內(nèi)部晉升時，建議HR將任職條件、資格等向內(nèi)部員工明確并公開。

　　評估候選人資格。對潛在的候選人進行資格評估，評估內(nèi)容包括知識、技能和個人品質(zhì)等，評估方法包括三個方面：績效評估、直線上司/下屬的反饋建議、HR平時收集的信息。本案例中，HR盡管做到了前述二項評估，但卻沒有對平時掌握的信息進行綜合評估，僅僅依靠他人主觀的觀點而做出晉升決定，這顯然是不足的， 很難做到客觀。僅憑直線上司/下屬的建議是很難做出非常準確的評估，HR做出的數(shù)據(jù)收集可以作為正式評估的有效補充。

　　與候選人溝通。這個過程是評估潛在候選人對新職位的渴望及勝任力情況。一方面，考察候選人對承擔新職位的意愿，另一方面，直接通過溝通了解候選人的勝任力。這個過程類似于對外公開招聘的面試過程，不可或缺。本案例的失敗的一個重要原因，就是沒有對2個候選人做一個面對面的溝通，了解其出任新職位的意愿，使HR對程序開發(fā)主管的判定有失偏頗。

　　公開晉升決定。完成與候選人的溝通后，HR對職位需求與候選人的資格與勝任力有了一個較為準確的把握，即可做出晉升決定。