如何建立企業(yè)的人才梯隊(duì)？
21世紀(jì)的競爭是人才的競爭，高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是企業(yè)保持競爭力的有利資本。
公司的高層與人力資源部的最終目標(biāo)是一樣的，那就是：使公司變成一個(gè)人才濟(jì)濟(jì)的地方，這就要求：
人才無斷層：當(dāng)公司內(nèi)的某個(gè)職位由于公司業(yè)務(wù)的變動(dòng)、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時(shí)，保證有兩到三名的合適人選接替這個(gè)位置。
順利交接：要保證目前的人選確實(shí)勝過他的前任，這點(diǎn)解決得越快越好，不能拖得太久。
形成人才磁場：要廣為宣揚(yáng)公司招賢納才的形象，這樣才能招到一流的人才。
人才梯隊(duì)培訓(xùn)計(jì)劃
公司若想建立一支合格的人才梯隊(duì)，就必須明確自己當(dāng)前及未來所需的人才種類。首先要建立一個(gè)良好的人力資源體系，專門負(fù)責(zé)人才的招募、甄選、安置、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)和挽留等事項(xiàng)。公司要安排好人才的職務(wù)輪換，確保他們在踏上領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗(yàn)、技巧和決斷能力。為此，公司還需要推出一系列的相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目。
凡是在以上諸方面表現(xiàn)優(yōu)異的公司，都可以認(rèn)為它們已經(jīng)有了自己的人才培訓(xùn)計(jì)劃，只不過有些公司可能沒有明確地這么稱呼它而已。這種人才培訓(xùn)計(jì)劃有四大特點(diǎn)：
一、對(duì)未來幾年內(nèi)公司的人才需求有非常清晰的認(rèn)識(shí)。
二、有明確的培訓(xùn)路線，可以充分發(fā)掘人的潛力，把他們塑造成一流人才。
三、有相應(yīng)的人力資源體系和方案，以便把人才看不見摸不著的潛力轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的業(yè)績。
四、還有一整套計(jì)劃來保證人才的培養(yǎng)，以及人才主管們盡職盡責(zé)，這樣才能真正建成一個(gè)人才薈萃的公司。
有了這種人才培訓(xùn)計(jì)劃作基礎(chǔ)，公司的人才梯隊(duì)就可以不斷補(bǔ)充進(jìn)大有潛力的員工，定期評(píng)估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實(shí)戰(zhàn)鍛煉，條件成熟后還可以把他們提拔到更高的職位。若想讓人才梯隊(duì)保持一個(gè)良好的狀態(tài)，不至于出現(xiàn)人才斷層，公司要利用各種績效管理工具、全方位評(píng)估方法以及必要時(shí)大范圍專家評(píng)估等方式對(duì)員工的能力進(jìn)行考察。
人才培訓(xùn)中要避免的錯(cuò)誤
下面是一些常犯的錯(cuò)誤：
只把它當(dāng)作一個(gè)行政或人事問題：單憑人事部門無法承擔(dān)起人才培養(yǎng)的重任，高層領(lǐng)導(dǎo)必須在這方面投入相當(dāng)精力。
只為過去的要求培養(yǎng)人才：這是個(gè)日新月異的世界，可培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人卻需要漫長的時(shí)間，所以公司必須針對(duì)未來的需求來培養(yǎng)人才。首先要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃，然后再根據(jù)公司的戰(zhàn)略需求培養(yǎng)相應(yīng)人才。這和那種分析歷史找出以往成功要素的做法可是截然不同的兩種視角。
中止人才培訓(xùn)：公司在削減預(yù)算的時(shí)候，培訓(xùn)項(xiàng)目往往首當(dāng)其沖。這種做法毫不奇怪，因?yàn)榧幢銣p少了這部分開支，短期內(nèi)也看不出對(duì)公司業(yè)務(wù)有什么負(fù)面影響。
而那些注重人才培養(yǎng)的公司則會(huì)把這筆預(yù)算從其他的培訓(xùn)項(xiàng)目中獨(dú)立出來，這樣即便削減開支，它仍會(huì)得以保留。如果不這么做，反而一直長期大幅削減人才預(yù)算的話，日后會(huì)遇到嚴(yán)重的人才短缺和瓶頸問題。
半途而廢：一定不要把招聘優(yōu)秀人才和招聘普通員工混為一談。擁有雄厚人才儲(chǔ)備的公司即使在停止招人的時(shí)期，仍舊會(huì)對(duì)出類拔萃的人才敞開大門，不僅如此，他們還會(huì)和商學(xué)院等人才庫保持密切聯(lián)系。雖說有時(shí)候他們招的人數(shù)相對(duì)偏少，聯(lián)系的商學(xué)院也不如以前多，但那扇人才之門是永遠(yuǎn)不會(huì)關(guān)上的。
不知篩選：有時(shí)候，我們將不得不告訴某位員工他不再被看作富有潛力的人才，必須從緊張的培訓(xùn)計(jì)劃中淘汰掉。這是非常棘手的事情，但舍此別無他法，否則就會(huì)對(duì)整個(gè)人才梯隊(duì)帶來不良影響。畢竟對(duì)大多數(shù)公司而言，接受人才培訓(xùn)的人數(shù)是極為有限的。這種時(shí)刻需要的不是同情而是公平，不是拖泥帶水而是雷厲風(fēng)行，我們沒時(shí)間耗上幾年靜觀其變，只能是憑有限的資料當(dāng)機(jī)立斷。
層次過低：中層管理人員幾乎都希望把人才留在自己手下，畢竟那是他們親自發(fā)掘和培養(yǎng)起來的�？扇绻瞬诺呐囵B(yǎng)不能掌握在公司的最高管理層手中，那么人才就無法得到未來所需的種種經(jīng)驗(yàn)，公司也必將錯(cuò)失發(fā)展壯大的良好時(shí)機(jī)。頂尖人才必須歸公司所有，為了讓他們得到更好的培訓(xùn)，公司應(yīng)鼓勵(lì)各部門經(jīng)理放人，必要時(shí)甚至要迫使他們放人。不過在那些注重人才的公司里面這點(diǎn)不算什么大問題，因?yàn)榻?jīng)理們早已經(jīng)意識(shí)到：欲取之，必先予之。
