與“小肚領(lǐng)導(dǎo)”結(jié)下梁子

    在大公司一定要先學(xué)會“做人”，不要認(rèn)為有業(yè)績就能萬事無憂，尤其當(dāng)你面對的是“小肚”領(lǐng)導(dǎo)。

　　與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好是很多職業(yè)經(jīng)理人離職的一大原因。不過，要是真遇到那種心胸狹窄、小肚雞腸的上司，恐怕沒個三頭六臂，難以保全自己的美好前程。

　　不要鋒芒才是強人

　　某國內(nèi)通訊制造企業(yè)銷售經(jīng)理 趙中剛

　　2001年的時候，我加入了一家國內(nèi)知名的手機制造企業(yè)，擔(dān)任區(qū)域首席業(yè)務(wù)代表。那一年我只有24歲，在行業(yè)里也算是小字輩，不過這家企業(yè)的名氣和我擔(dān)任的職務(wù)，卻絕對讓我成了別人眼紅的對象。

　　都說“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人”，可那個時候卻沒有這么深的體會，更不了解大企業(yè)里面有著太多的“潛規(guī)則”。也許是因為自己的年齡緣故，剛進公司的那陣總是有一種想急于證明自己的心態(tài)，總想著自己做出業(yè)績別人就沒話可說了。

　　憑借著在手機行當(dāng)里的銷售經(jīng)驗和人脈資源，加上那兩年國產(chǎn)手機在市場上的崛起，我干得順風(fēng)順?biāo)��?002年下半年，公司推出幾款不錯的新機型，雖然我所負(fù)責(zé)的區(qū)域并非是一線大城市，但連續(xù)有三、四個月的時間，我的團隊銷量在公司全國銷售排行榜上總是能沖進三甲五強，一時風(fēng)頭無二。本以為能換來更多的掌聲，誰知道得到的卻是上司的責(zé)難。

　　我的上司是個西安人，當(dāng)時擔(dān)任大區(qū)總監(jiān)負(fù)責(zé)公司西北西南市場。我進公司之后，他對我不冷不熱，但倒也還很支持我的工作。不過，有一天他給我打電話很直接地說讓我悠著點，不要太冒尖了。我有點納悶，我的業(yè)績好他應(yīng)該高興啊，再說一個大區(qū)經(jīng)理不至于會嫉妒自己下屬的業(yè)績吧（公司有獎勵規(guī)定，連續(xù)三個月超額完成任務(wù)會得到一大筆不菲的獎金）？當(dāng)時，我就和他爭論起來，并且在接下來的幾個月時間，我和我的團隊依然保持了強勁的勢頭。

　　很快，公司總部有人開始找我談話，詢問我工作的情況，后來我才知道，是我的上司向公司反映說我獨斷專行，沒有團隊合作精神，并且“透支”經(jīng)銷商。這背后的原因，我也漸漸地了解了，之所以他要求我控制銷量是因為一方面公司會根據(jù)區(qū)域良好的銷售勢頭調(diào)高任務(wù)量，而下面的銷售團隊為了不背更多的銷售任務(wù)，大家都控制著自己的銷量，而這種平衡卻被我打破了；另一方面我和我的團隊突出的業(yè)績幾乎在上司管轄的西南西北大區(qū)鶴立雞群，而公司認(rèn)為二線城市都能取得很好的業(yè)績，那么其他一線城市就不應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)低迷，所以認(rèn)為上司在其他區(qū)域的銷售督導(dǎo)工作不利。

　　也許是年輕氣盛，鋒芒畢露，也許是因為當(dāng)時上司的位置岌岌可危，我向公司直述了這些情況和我的一些看法。但正是我的“反咬一口”，之后的很長時間我一直處于被動的態(tài)勢。我的上司開始想盡辦法排擠我，不但拉攏我的下屬，安插他信任的人在我身邊，還在公司總部同事甚至我的經(jīng)銷商面前對我做出不利的評價。只要我有小的問題，他馬上就放大給大家看。最后，我輸給了這位“小肚”領(lǐng)導(dǎo)，在被貶為業(yè)務(wù)經(jīng)理后，我終于作出了辭職的決定。

　　現(xiàn)在，我的心情已經(jīng)平靜了很多，反過來看這段經(jīng)歷，我應(yīng)該感謝我的上司，因為他告訴了我江湖險惡，不是只有血氣和能力就能成功，寧彎勿折保全自己才可能在職場上笑傲江湖。而我要告誡那些年輕的經(jīng)理人：

　　大公司一定要先學(xué)會“做人”，不要認(rèn)為有業(yè)績就能萬事無憂；

　　即便你的上司、你的同事嘴臉丑惡，你也不要主動為自己樹敵，無論何時都要有自我保護的意識；

　　公司的“潛規(guī)則”也是規(guī)則，有時候你不遵守就會得到慘痛的教訓(xùn)；

　　年輕也不是什么都可以去做的，多聽多看多學(xué)，不露鋒芒才是強人。

　　記得給上司臺階下

　　某文化傳播公司總經(jīng)理 李金生

　　1996年底我進入到一家日用品生產(chǎn)企業(yè)，從這家企業(yè)的最底層的營銷部業(yè)務(wù)員做起，這也是我畢業(yè)后選擇的第一家企業(yè)。

　　我們部門是一個8人的小團隊，我的上司很善于打理這個小集體，每一個銷售計劃圓滿實施完成后，他都要對每個人做一番鼓勵，年底從部門的公共經(jīng)費中拿出一部分錢作為獎勵。也正因此，我們營銷部是公司的核心業(yè)務(wù)部門，業(yè)績一直都很棒，而且在這位經(jīng)理手下做事覺得非常愉快。

　　1998年初公司進行人事調(diào)整，我所在的部門調(diào)換了領(lǐng)導(dǎo)，部門經(jīng)理人選由新入職的陳某擔(dān)任�？赡苁枪�司領(lǐng)導(dǎo)出于對我業(yè)務(wù)能力的認(rèn)可，也可能是為了讓我在工作中輔佐陳經(jīng)理更快更好地進入工作角色，營銷部暫設(shè)業(yè)務(wù)組，組長一職暫時由我出任。新上司上任后，我們之間的意見分歧接連不斷地發(fā)生，可作為下屬我又只能服從。

　　年中時公司重新給我們部門布置了銷售任務(wù)并要求我們拿出詳細(xì)的營銷方案。這種方案在我們部門每年都要制訂一次，作為營銷部門來講，這也是本部門每年都要唱好的重頭戲，但上司卻很隨意地將它派給了一個小職員去做。如果營銷方案不能按時完成，整個部門的工作進度都將受到影響。作為一名老員工我意識到這是個嚴(yán)重的問題。第二天早上一上班我就找到上司，將我的一些想法與他進行溝通，并在此基礎(chǔ)上又提出了很多合理化建議供他選擇，但最終都被否決了。

　　之后我又了解到，那位職員自從領(lǐng)受了上司安排給他的任務(wù)后一直都很苦惱，因為這根本不是一個人能完成的工作，而且給他的時間也只有兩天半。怕職員一人應(yīng)付不下來，會影響工作進度和公司形象，我再次去找上司溝通是否需要派人或者我親自和這位職員一起完成，但上司執(zhí)意要小職員一個人來做。

　　對于手下人的性格、能力以及特長我太了解了，所以這個銷售策劃案能不能保質(zhì)保量完成我很清楚，但作為部門的“二傳手”我又很無奈，之前已經(jīng)有過好幾次這樣的事發(fā)生了，我都一直忍著，但這終究不是個事。于是，我找到公司總經(jīng)理，講明了事件原委后，總經(jīng)理在當(dāng)天便召開了部門會議，討論營銷方案的策劃實施。

　　因為我的“越級上訪”，上司對我表示強烈的不滿。擔(dān)心在今后的工作中會到陳經(jīng)理有意的刁難，我想到的唯一彌補辦法是在適當(dāng)?shù)臅r機給上司一個臺階下，讓我的上司在眾人面前找回作領(lǐng)導(dǎo)的面子。于是，在討論會上我當(dāng)著總經(jīng)理和各部門領(lǐng)導(dǎo)的面把上司之前的操作設(shè)想從可行性上作了一番解釋，對我直接找總經(jīng)理匯報的“越級”行為作了深刻檢討并向上司當(dāng)面道歉。

　　正所謂“識時務(wù)者為俊杰”，所以我認(rèn)為當(dāng)面對與上司的意見分岐時，作為下屬首先應(yīng)該學(xué)會變通，其次在適當(dāng)?shù)臅r候給他一個臺階下，他會感到自己被尊重，從而虛榮心和權(quán)利欲得到滿足。

　　溝通贏取信任

　　某通信公司人力資源部副總監(jiān) 張進初（化名）

　　我之前在一家大型上市集團任人力資源部總監(jiān)，因業(yè)務(wù)持續(xù)多年虧損，2004年6月，所在集團董事會決定對旗下的一家網(wǎng)絡(luò)公司進行業(yè)務(wù)剝離，因涉及到該網(wǎng)絡(luò)公司的業(yè)務(wù)對接、人員分流、財務(wù)清算等工作，且時間短任務(wù)重，權(quán)衡再三后集團總裁親自授權(quán)由我全權(quán)負(fù)責(zé)處理。

　　集團總裁在平時對我的工作是非常認(rèn)可的，而在這次業(yè)務(wù)剝離的審核工作中總裁在之前召開的董事會確定人選時，也是力排眾議，點名要我全權(quán)處理。這次業(yè)務(wù)剝離工作除涉及到人力資源方面的工作外還有財務(wù)、業(yè)務(wù)等對接，這本不是我業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)的工作，但出于信任總裁還是將所有的任務(wù)都交由我負(fù)責(zé)。

　　三天后我受命進駐到網(wǎng)絡(luò)公司，按照工作流程和規(guī)定，在一個多星期的業(yè)務(wù)剝離審核過程中，除了每天將處理情況和意見直接呈報集團總裁外，處理情況無須再向他人請示匯報。

　　因為想到是總裁親自授權(quán)，在處理情況匯報工作上我并沒有更多的考慮。經(jīng)過半個月緊張而忙碌的工作，我圓滿完成了工作任務(wù)，總裁也對我此間的工作予以了肯定。在作最后總結(jié)時，按照規(guī)定我要將此間的處理情況寫成總結(jié)報告，除總裁外還要同時呈給集團副總裁以及各部門主管。

　　但問題也就在這時出現(xiàn)了。

　　當(dāng)我把總結(jié)報告呈給我的直接上司——集團副總裁時，上司表示我在處理該公司的業(yè)務(wù)對接過程中與他的想法有出入，并有嚴(yán)重的工作紕漏。

　　我和這位上司在一起工作了差不多將近四年時間，所以他的脾氣稟性我了如指掌，他是那種凡事喜歡斤斤計較且精于算計的人，在工作中他要求下屬對他的意見貫徹不折不扣，即便他做出的決策明明是錯誤的。

　　我感覺到了事態(tài)的嚴(yán)重性，我覺得自己的做法是沒有錯誤的，只不過和上司在溝通上存在一些技巧問題，原因在于沒有及時向他匯報。從上司本人的角度看，作為下屬的我忽略了他的存在，他認(rèn)為我沒有向他請示匯報并尊重他的個人意見。

　　“但當(dāng)初這個任務(wù)是集團總裁親自授權(quán)給我的，我只對總裁匯報就可以�！北M管我覺得自己并沒有做錯什么，但矛盾對方是我的頂頭上司，為了以后順利開展工作，更好地保護自己職業(yè)前途，我覺得還是有必要通過時間和技巧來處理好這件事，不過要盡量做得委婉一些。

　　我和上司之間的意見分岐持續(xù)了相當(dāng)長一段時間，我們雙方處在“冷戰(zhàn)期”。這段時間我和以往一樣向副總裁匯報業(yè)務(wù)工作，但當(dāng)涉及到網(wǎng)絡(luò)公司的剝離業(yè)務(wù)時我只是一番輕描淡寫。

　　我想爭取到更多的時間來淡化他對我的意見。此時集團總裁也給我的上司施加壓力，總裁表示對網(wǎng)絡(luò)公司的業(yè)務(wù)剝離工作是他親自授權(quán)給我的，無須向其他人匯報。同時我不斷地通過郵件、手機短信等方式與上司保持著溝通，并盡量解釋我們之間分岐產(chǎn)生的原因，偶爾也會透露出因我在溝通技巧上出現(xiàn)問題而表示出我的歉意。

　　在一個月之后的某個周末，我打電話給上司，邀請他到我的家里來做客，上司也愉快地接受了。就這樣，我和上司的矛盾也終于化解開了。與上司發(fā)生工作分歧是很正常不過的事情，但職業(yè)人要有能力贏得對方的信任和尊重，這樣會有利于保護好自己的職業(yè)發(fā)展。

　　首先，意見產(chǎn)生分岐的雙方都是職業(yè)經(jīng)理人，我作為集團的人力資源總監(jiān)在處理這種與上司的分岐時，要排除很多外界干涉，同時還要承受很大的壓力。我覺得下屬要想在上司那里得到尊重，要懂得尊重和服從上司的意見。

　　其次，一旦與上司產(chǎn)生了意見上的分岐，下屬要學(xué)會處理這種矛盾。這時作為下屬首先應(yīng)該想到的是如何處理才能不被上司報復(fù)。我覺得這時應(yīng)該主動與上司溝通，如果上司對下屬產(chǎn)生意見是對事不對人，以公司發(fā)展為重，那么這時的溝通就顯得尤為重要，而且上司也樂于接受。

　　其實很多由分岐升級為下屬與上司間的矛盾的原因就在于下屬缺乏溝通技巧。職場中多數(shù)有能力、業(yè)績優(yōu)秀的下屬都很自我，在呈給上司的意見中他不會考慮上司如何想，而是用一些“我認(rèn)為如何如何”或“我覺得應(yīng)該這樣做”等肯定的語氣，而此間如果面對的是一位處事決斷張揚的上司，雙方產(chǎn)生意見分岐也是再所難免的事。