員工敬業(yè)度危機求解

從事人力資源工作的管理者總會感到困惑，為什么不管公司怎么努力，核心的員工總是還要選擇離開呢？是因為公司規(guī)模小，效益不好嗎？可他們離開后也并沒有都進大企業(yè)啊，甚至有的還進了規(guī)模更小，效益更低的公司。

原華為集團副總裁李玉琢離開華為去了一家叫利德華福的生產(chǎn)變壓器的小公司就說明了這個問題。1999年離開華為時，華為已經(jīng)是一個資產(chǎn)即將過億而且還在飛速增長的中型企業(yè)，而利德華福則是一個虧損了將近一千萬的瀕危企業(yè)，關(guān)于離開的原因，李玉琢的答復(fù)是已經(jīng)無法在華為有所作為。

NEC中國人力資源總監(jiān)曹來京認為，員工的敬業(yè)度和企業(yè)的效益未必一定正相關(guān)，道理很簡單，貧窮家庭的孩子也未必不孝順。當然，企業(yè)效益差到連員工工資都不能按時發(fā)放的地步，也不要要求員工有太高的敬業(yè)度。

打造敬業(yè)度從招聘開始

眾所周知，IBM每年都不停地進行招聘，但真正能夠進入IBM工作的人卻不多，而一旦進入IBM，離開的員工更是鳳毛麟角。

IBM的招聘條件有三方面的要求。其一是一般能力，包括邏輯分析能力、適應(yīng)環(huán)境的應(yīng)變能力、注重團隊精神與協(xié)作能力和創(chuàng)新的能力。其二是品德，而且把這一點作為雇用的先決條件。其三，崗位方面的實際技術(shù)能力與心理特征，包括溝通技巧、計算機操作能力、英語水平及發(fā)展?jié)摿Φ取?

對于進入IBM招聘環(huán)節(jié)的每個應(yīng)聘者，IBM都要調(diào)查他們的工作經(jīng)歷，對頻繁跳槽的人員總是格外關(guān)注：通過各種途徑了解其頻繁跳槽的原因，并根據(jù)其言談舉止推測其是否還會見異思遷。

為了保證員工敬業(yè)度，IBM奉行“內(nèi)舉不避親”，即實行內(nèi)部推薦招聘。公司方面充分信任自己的員工，鼓勵員工介紹自己的親朋好友來IBM公司，如果推薦的人很適合IBM的要求，IBM還會獎勵介紹人。

曹來京在招聘的過程中也非常注重對應(yīng)聘者以往敬業(yè)度的考察，把風險阻擋在合作之前，才是最好的規(guī)避風險的方法�！皩τ谀切└杏X忠誠度不高的應(yīng)聘者，即便能力很高，我們一般也比較慎重，NEC在用人觀念上提倡打造終身受雇傭的員工，希望員工能夠更長時間地服務(wù)于企業(yè)�！辈軄砭┱J為，有才無德者一定慎用。

高度重視員工的技能提升

毋庸置疑，對員工而言，獲得職業(yè)技能、拓寬職業(yè)發(fā)展方向、提高獲得更多報酬的機會、收入潛力最大化永遠是他們的追求。這根源在于國內(nèi)企業(yè)年輕的員工目前對自身的成長渴望非常強，希望抓住機會，對崗位成長抱著非常高的期望值。

在NEC中國，很少是根據(jù)崗位招人的，而是根據(jù)員工的潛能不斷的延伸或改變崗位職能，讓員工隨時感覺到所做的工作不是重復(fù)的乏味的，而是時時可以發(fā)揮自己潛能的、有挑戰(zhàn)性的工作。

IBM更是把員工的學習和發(fā)展機會看得和企業(yè)發(fā)展機會一樣重。新員工進入IBM以后，首先是4個月的集中培訓，而要成為IBM的正式員工，還要經(jīng)過一年的實習。實習期間公司給每個新員工派一位“師傅”，一對一地進行教學。實習期間，定期向人力資源部和新員工所在部門反饋實習情況。實習結(jié)束后員工要做工作計劃和個人發(fā)展計劃，提出繼續(xù)做現(xiàn)在崗位工作的深入計劃或變換崗位及職業(yè)生涯發(fā)展計劃。

IBM對員工提供管理和專業(yè)兩種職業(yè)生涯發(fā)展渠道，使員工有多種機會實現(xiàn)個人的職業(yè)理想。如果一個員工愿意并適合當技術(shù)專家，IBM也為其提供發(fā)展空間，以便一級一級地向上發(fā)展。當發(fā)展到一定級別并且?guī)н^新員工和在公司培訓中教過課時，就可以去參加公司組織的考試，并進行答辯。答辯合格者，獲得高級技術(shù)專家的職級。

如果一個員工想在管理的道路方向發(fā)展，會考察是否有管理才能和培養(yǎng)潛力。如果有發(fā)展?jié)摿�，便把該員工存入管理人才庫，列入經(jīng)理培訓計劃中去，安排3個月時間的經(jīng)理培訓。在培訓過程中，還會提供一個具體的項目，體會作為團隊領(lǐng)導(dǎo)的責任、義務(wù)。課程完成并合格者，在公司有經(jīng)理職位空缺時，即可安排上崗。

韜睿咨詢公司高級顧問龔萍建議企業(yè)可采取二種低成本的培訓方式，一是師父帶徒弟的教練低成本的培訓。二是開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)的遠程培訓，這也是相對成本不高的培訓方式。“但教練方式要求擁有一個知識與技能共享的企業(yè)文化。如果企業(yè)文化是不愿傳遞知識經(jīng)驗的，成功的幾率較低。因此，企業(yè)要引導(dǎo)知識貢獻氛圍�！饼徠颊f。

有效的基層管理和監(jiān)督

龔萍解釋說，一直以來，員工的晉升是根據(jù)工作表現(xiàn)和業(yè)績來決定的。但工作業(yè)績很好并不一定具備帶一個團隊、指導(dǎo)和激勵同事做得很好的條件。正是糟糕的基層管理人員，對員工敬業(yè)度帶來了較為強烈的影響。

龔萍建議，企業(yè)在選拔人才的時候，不能只看業(yè)績與技能，更要看管理才能。對業(yè)績好的員工則提供技術(shù)發(fā)展通道，管理通道要選管理型人才。另一方面則強化技能型人才的管理素質(zhì)，鼓勵中層管理人員要把低層的管理人才培養(yǎng)起來。

曹來京認為，良好的工作環(huán)境相當于15%的工資，也就是如果員工在一個良好的工作環(huán)境中，即使新企業(yè)多增加15%的工資，該員工一般情況下也不一定會離開的。

曹來京認為寬松的工作環(huán)境只有通過有效的溝通才能實現(xiàn)。在NEC，隨時隨地保持和員工之間的溝通是每位管理者必做的功課。通過溝通，盡量協(xié)調(diào)讓每位員工做自己喜歡做的事。

為了更好地為員工提供溝通的平臺，NEC公司內(nèi)部的雜志也從之前偏重于向客戶介紹產(chǎn)品等信息轉(zhuǎn)變成了一個員工內(nèi)部交流的平臺。為了打造寬松的部門協(xié)作環(huán)境，消除令員工頗為頭疼的跨部門合作問題，NEC經(jīng)常要求員工做一些跨部門合作的項目，在做項目的過程中了解部門溝通的渠道并順便進行了復(fù)合型人才的培訓。

在TESIRO通靈公司，針對基層管理人員提供了經(jīng)理人職業(yè)化和專業(yè)知識培訓，例如溝通管理、時間管理、等等；人力資源部還會定期推薦優(yōu)秀管理書目，組織經(jīng)理人集中學習，并形成頭腦風暴式的討論；同時，把培養(yǎng)下屬、幫助下屬成長作為管理人員的考核指標。CEO的績效包括業(yè)務(wù)上的指標，也包括對組織管理貢獻的指標，如有沒有管理創(chuàng)新，有沒有幫助員工成長等。在對中層管理人員的考核中，對抑止有才能的員工發(fā)展的經(jīng)理人員制定了負向的可變的績效指標。

提升企業(yè)的雇主品牌

一個讓員工感到自豪的公司，會讓員工不自覺地將自己的利益與公司的利益緊緊聯(lián)系在一起，在日常的工作行為中，會考慮公司利益與個人利益的平衡，而不會出現(xiàn)時時事事均以私利為出發(fā)點的低敬業(yè)度狀況。

加拿大西方噴氣機航空公司是加拿大最讓人羨慕的組織之一。超過85%的員工在公司持股。企業(yè)獲得了無數(shù)個榮譽，包括2005年獲得了加拿大企業(yè)文化最優(yōu)獎等。為什么員工如此在意組織的聲譽呢？員工認為在加拿大西方噴氣機航空公司努力工作，是因為他們對這樣一個保持了優(yōu)秀業(yè)績記錄的公司而感到驕傲，愿意將自己的錢轉(zhuǎn)為公司的股份。

龔萍認為，管理人員都應(yīng)該積極參與到確定組織內(nèi)的敬業(yè)度水平、發(fā)現(xiàn)敬業(yè)度缺失的原因并努力降低這些因素、推動管理行為以提升員工敬業(yè)度的努力中來�！岸�且，這些努力應(yīng)時常進行。員工敬業(yè)如果沒有管理人員的持續(xù)支持是很難實現(xiàn)的，甚至很容易減弱�！饼徠颊f。