營(yíng)銷，何時(shí)該告別“劍走偏鋒”

    決戰(zhàn)，逐鹿中國(guó) 

    如果說(shuō)發(fā)展階段是“春秋”的話，成熟階段則是“戰(zhàn)國(guó)時(shí)期”。

    發(fā)展階段的主要目標(biāo)是迅速長(zhǎng)大，壯大自己的實(shí)力和規(guī)模；成熟階段則不但要壯大，更要去爭(zhēng)雄，這時(shí)，戰(zhàn)勝別人比壯大自己更重要。 

    朱元璋在攻占南京以后，依靠朱升提出的“深挖洞，廣積糧，緩稱王”策略，韜光隱晦達(dá)三年之久，等到自己強(qiáng)大了，才與張士誠(chéng)等對(duì)手展開(kāi)決戰(zhàn)，爭(zhēng)奪天下； 

    共產(chǎn)黨軍隊(duì)經(jīng)歷過(guò)紅軍、八路軍，一直到1948年，當(dāng)解放軍的軍隊(duì)數(shù)量和質(zhì)量都優(yōu)于國(guó)民黨軍隊(duì)的時(shí)候，才發(fā)動(dòng)三大戰(zhàn)役，與國(guó)民黨進(jìn)行決戰(zhàn)。 

    企業(yè)也一樣，只有自己在數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫�，都具備�?qiáng)大實(shí)力之后，才能展開(kāi)決戰(zhàn)。而且，在成熟階段，競(jìng)爭(zhēng)也是在強(qiáng)手之間展開(kāi)，弱者沒(méi)有參與競(jìng)爭(zhēng)的資格。 

    高手與高手決戰(zhàn)，既靠膽識(shí)，更靠實(shí)力。實(shí)力是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。 

    “以正合”，以綜合實(shí)力取勝 

    中國(guó)歷史上，以及我們的記憶中，都記住了很多“以少勝多、以弱勝?gòu)?qiáng)”的著名戰(zhàn)例。比如：東晉淝水之戰(zhàn)，東晉依靠8萬(wàn)人戰(zhàn)勝前秦幾十萬(wàn)人馬；三國(guó)赤壁之戰(zhàn)，孫劉以不足10萬(wàn)人，戰(zhàn)勝曹操80萬(wàn)人馬；到了中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的軍隊(duì)，那更是經(jīng)常以少勝多。 

    我們似乎都以為，打仗不是以實(shí)力取勝，而僅僅依靠智謀，就可以爭(zhēng)奪天下。 

    再加上我們中國(guó)歷來(lái)講究謀略，從《孫子兵法》到《智囊》再到《三國(guó)演義》，各個(gè)朝代都有關(guān)于兵法的經(jīng)典著作，中國(guó)是一個(gè)注重謀略的國(guó)家，我們從小就受到這種教育，似乎人人都是謀略家，天生就會(huì)打仗。 

    其實(shí)不然，戰(zhàn)爭(zhēng)也罷，商戰(zhàn)也罷，依靠謀略，不是制勝的根本之道。我們知道的“以弱勝?gòu)?qiáng)”的戰(zhàn)例，在中國(guó)漫漫戰(zhàn)爭(zhēng)歷史長(zhǎng)河中，只是幾個(gè)個(gè)別現(xiàn)象，絕大部分的取勝戰(zhàn)例，仍然是以多勝少，以強(qiáng)勝弱，其比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“以弱勝?gòu)?qiáng)”。只是因?yàn)椤耙匀鮿購(gòu)?qiáng)”的戰(zhàn)例確實(shí)精彩，讓人記憶深刻，所以我們?nèi)菀子涀∷�。但不要因此就斷定，弱一定能勝�(gòu)?qiáng)。 

    戰(zhàn)略決定勝負(fù)，戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造輸贏。雖然戰(zhàn)略有賴于戰(zhàn)術(shù)的實(shí)際實(shí)施，但在決定勝負(fù)的層面上，戰(zhàn)略確實(shí)比戰(zhàn)術(shù)影響更大。一個(gè)健全的戰(zhàn)略，即使在缺乏巧妙戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行上，仍可取得最后的勝利。 

    不少將領(lǐng)和營(yíng)銷專家，都迷信于神來(lái)之筆的反敗為勝，他們不冷靜地由客觀環(huán)境中去找決勝的契機(jī)，而想憑借靈感、發(fā)動(dòng)奇兵來(lái)創(chuàng)造勝利。要知道，戰(zhàn)略失靈，再巧妙的戰(zhàn)術(shù)，最多也只能取得短期的及局部的優(yōu)勢(shì)而已。在營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上，仰賴于智慧型戰(zhàn)術(shù)，通常難逃失敗的命運(yùn)。 

    戰(zhàn)略的發(fā)展，的確需要戰(zhàn)術(shù)的可行為其先決條件，但真正作戰(zhàn)時(shí)，戰(zhàn)略仍應(yīng)負(fù)起指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)的責(zé)任。巴頓將軍說(shuō)過(guò)如下的名言：“缺乏經(jīng)驗(yàn)的將領(lǐng)通常認(rèn)為戰(zhàn)場(chǎng)上，只需要靠創(chuàng)新的技術(shù)便能取勝，殊不知真想贏得戰(zhàn)爭(zhēng)，是要靠奮斗不懈的血和力來(lái)達(dá)成目標(biāo)的。。。�！� 

    其實(shí)，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是一體的兩面，好的戰(zhàn)略必須根據(jù)優(yōu)異的戰(zhàn)術(shù)做基礎(chǔ)；而好的戰(zhàn)術(shù)如果沒(méi)有完整的戰(zhàn)略，的確也很難竟其功。兩者不可偏費(fèi)。 

    《孫子兵法》說(shuō)：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”，他把“正合”放在“奇勝”前面，可見(jiàn)“正”是主要制勝方法，“奇”是次要制勝方法，只有在不得已的情況下才用“奇”。孫子又說(shuō)：“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵可勝”，所謂“不可勝”，就是“正合”，就是要使自己在綜合實(shí)力上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)手，讓對(duì)手沒(méi)有辦法取勝。 

    也就是說(shuō)，企業(yè)要決戰(zhàn)商場(chǎng)，企業(yè)本身的綜合實(shí)力是關(guān)鍵要素，也是決定性要素；比如可口可樂(lè)，已經(jīng)強(qiáng)大到不能再?gòu)?qiáng)大，你說(shuō)有哪個(gè)中國(guó)企業(yè)敢講“以奇勝”，能夠打敗可口可樂(lè)？沒(méi)有誰(shuí)敢這樣講，這就是綜合實(shí)力的威力。 

    我們認(rèn)為，企業(yè)的綜合實(shí)力，除了企業(yè)的市場(chǎng)份額和經(jīng)濟(jì)規(guī)模之外，更重要的是企業(yè)的系統(tǒng)管理能力。企業(yè)既要在市場(chǎng)份額上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，要在經(jīng)濟(jì)規(guī)模和企業(yè)規(guī)模上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，關(guān)鍵的是要在系統(tǒng)管理能力上占據(jù)領(lǐng)先地位。 

    到了成熟階段，企業(yè)已經(jīng)從兔子成長(zhǎng)為大象，不能再用管理兔子的方法去管理大象，必須用管理大象的方法去管理大象。企業(yè)系統(tǒng)管理能力可以分為資源、流程和價(jià)值觀三個(gè)方面，它們由表及里，并且相輔相成。 

    資源包括有形資源和無(wú)形資源兩種。有形資源諸如廠房、設(shè)備等；無(wú)形資源諸如品牌、客戶關(guān)系、產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力等。資源創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。擁有資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。在成熟階段，企業(yè)必須不斷發(fā)掘并掌控那些不易被對(duì)手模仿的資源，企業(yè)能否制勝，最簡(jiǎn)單的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)就是判斷企業(yè)是否有相應(yīng)的資源。 

    企業(yè)管理流程則決定資源使用效力。企業(yè)借助資源所建立的優(yōu)勢(shì)，只是其參與競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。決定這一優(yōu)勢(shì)好壞的是企業(yè)如何利用恰如其分的流程和制度來(lái)使用資源，并獲得長(zhǎng)期回報(bào)。因此，流程和制度的作用更持久，也更難模仿。在企業(yè)管理中，一些制度是“正式的、文本的”，但總有一些制度是“非正式的”，是隨著企業(yè)的發(fā)展而建立起來(lái)的“習(xí)慣”，能否建立有效的流程和制度、離開(kāi)習(xí)慣而形成標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)能否從游擊隊(duì)變成正規(guī)軍的重要標(biāo)志。 

    資源和制度的根源是企業(yè)的價(jià)值觀與文化，這是企業(yè)的核心所在。當(dāng)一個(gè)組織內(nèi)的成員通過(guò)潛意識(shí)假設(shè)而非主觀的決策機(jī)制來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)時(shí)，這些行動(dòng)的流程和組織成員所認(rèn)同的價(jià)值，變成了組織的文化。 

    企業(yè)只有建立了完善的資源體系、完備的流程體系和完整的企業(yè)文化，企業(yè)才真正強(qiáng)大，才真正變成了正規(guī)軍，只有變成了正規(guī)軍，才有資格參與決戰(zhàn)。決戰(zhàn)的成敗則在于以上各方面的綜合，在于企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)能力和協(xié)調(diào)能力。 

    我們對(duì)三國(guó)的諸葛亮應(yīng)該非常熟悉，諸葛亮神機(jī)妙算，用兵如神，“六出祁山”、“鞠躬盡瘁、死而后已”，可謂是“出奇制勝”的絕頂高手，而且對(duì)蜀漢又忠心耿耿，但為什么“出師未捷身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿襟”呢？ 

    其根本原因就是，蜀漢王朝的綜合實(shí)力與曹魏相比，相差很遠(yuǎn)，即使有料事如神，智慧近妖的諸葛亮，僅憑一人之力，想收復(fù)中原，那也是不可能的事，諸葛亮在做一件“明知不可為而為之”的事，所以最終會(huì)失敗。 

    “做自己能為之事，不做不能為之事”，這是所有從事商戰(zhàn)的企業(yè)領(lǐng)袖必須引以為戒的，切不可再犯諸葛亮的錯(cuò)，何況我們還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如諸葛亮。 

    “穩(wěn)戰(zhàn)求實(shí)，少用奇謀” 

    既然我們知道了成熟階段要“以正合”，那么，在實(shí)際的營(yíng)銷過(guò)程中，我們就要堅(jiān)持一個(gè)原則：“穩(wěn)戰(zhàn)求實(shí)，少用奇謀”。 

    企業(yè)在初級(jí)階段規(guī)模小，象一只兔子，要跑得快。成熟階段的企業(yè)，規(guī)模大，戰(zhàn)線長(zhǎng)，市場(chǎng)寬廣，人員眾多，整個(gè)管理體系復(fù)雜，就象一只大象。大象走路只能緩行，不管發(fā)生什么事情，都要穩(wěn)打穩(wěn)扎，“泰山崩于前，而色不變”。否則，大象急行，就容易跑散架，而且再回復(fù)原樣也很難。 

    成熟階段，企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、制定營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略等各方面，都要穩(wěn)戰(zhàn)求實(shí)，一步一步的來(lái)，盡量“以正合”，少用奇謀。 

    曾國(guó)藩在與太平軍作戰(zhàn)之初，愛(ài)用奇兵，結(jié)果每戰(zhàn)皆輸，直到鄱陽(yáng)湖一戰(zhàn)，全軍覆滅，曾本人也投河自盡，后被下屬救起。 

    之后，他反省自己失敗的原因，認(rèn)為自己太相信“出奇制勝”了，而忘記了“以正合”。因此，他總結(jié)出“穩(wěn)戰(zhàn)求實(shí)，少用奇謀”的八字真言，后來(lái)的戰(zhàn)斗，他確實(shí)這樣做了。 

    招兵買馬，吸引人才，老謀深算，不急不躁，最后成功。所以后來(lái)翼王石達(dá)開(kāi)評(píng)價(jià)他說(shuō)：“雖不以善戰(zhàn)名，而能識(shí)拔賢將，規(guī)畫(huà)精嚴(yán)，無(wú)間可尋，大帥如此，實(shí)起事以來(lái)所未有也”，講的就是曾國(guó)藩“穩(wěn)戰(zhàn)求實(shí)，少用奇謀”，而穩(wěn)打穩(wěn)扎，不急不躁。 

    但是，要穩(wěn)打穩(wěn)扎，并不意味著就不敢參與競(jìng)爭(zhēng)，喪失了參與競(jìng)爭(zhēng)的勇氣。企業(yè)擁有了一定的綜合實(shí)力，既要“穩(wěn)戰(zhàn)求實(shí)”，更要敢于求戰(zhàn)。面對(duì)強(qiáng)敵，要敢于亮劍，敢于以勢(shì)相搏，敢于以命相搏，“狹路相逢，勇者勝”，也是必需的。 

    建立壁壘，建立新優(yōu)勢(shì) 

    作為獲得優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌企業(yè)，開(kāi)始建立學(xué)習(xí)、模仿和進(jìn)入的障礙，并把建立這種障礙當(dāng)成是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種來(lái)源；獲得了品牌優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，還要不斷保持或增加品牌投入，目的是使其他對(duì)手難以模仿；在產(chǎn)品創(chuàng)新方面具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，開(kāi)始要把年研究開(kāi)發(fā)投入提高，以保持產(chǎn)品領(lǐng)先，建立壁壘。 

    在這個(gè)階段，相關(guān)產(chǎn)品多元化，將是主要的經(jīng)營(yíng)方式。比如，飲料市場(chǎng)的可口可樂(lè)，開(kāi)始時(shí)僅僅賣可樂(lè)等幾種主要產(chǎn)品，后來(lái)隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，在茶飲料、純凈水等各方面，都開(kāi)始多元化。產(chǎn)品多元化既可以讓企業(yè)獲得“多點(diǎn)進(jìn)攻”的效能，又能讓企業(yè)獲得“多點(diǎn)防御”的壁壘，一箭雙雕。

    掌握競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán) 

    正面競(jìng)爭(zhēng)或正面決戰(zhàn)的本質(zhì)，是要掌握競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，“先為不可勝”，才能保證必勝。 

    激烈競(jìng)爭(zhēng)的雙方，經(jīng)常是勢(shì)均力敵的，否則，一方強(qiáng)，另一方弱，就不會(huì)發(fā)生正面競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)，即使擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，也不能保證就能“安如泰山”。勝負(fù)的關(guān)鍵，力量的消長(zhǎng)，常常就在一線之間，一場(chǎng)重要性的戰(zhàn)爭(zhēng)打下來(lái)，有可能優(yōu)劣情勢(shì)完全顛倒，正面對(duì)抗最可怕且令人感興趣之處便在這里。 

    《三十六計(jì)》中的“反客為主”，可以說(shuō)是正面競(jìng)爭(zhēng)的最高技巧。正面戰(zhàn)爭(zhēng)，也必須作長(zhǎng)期戰(zhàn)的準(zhǔn)備。只要有機(jī)可乘，便逐步奪得利益，不可以急，要有計(jì)劃、有方法，一步步達(dá)成“反客為主”的目的。 

    即，以制人而不制于人為競(jìng)爭(zhēng)策略的主要精神。爭(zhēng)取主導(dǎo)權(quán)，才可能取得控制敵人的優(yōu)勢(shì)。 

    那么，什么才是競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)權(quán)呢？筆者認(rèn)為，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，完善的系統(tǒng)管理能力，“以正合”，就是掌握了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。在正面競(jìng)爭(zhēng)中，要搶奪的就是優(yōu)勢(shì)主導(dǎo)權(quán)，取得主人的地位，鞏固自己的優(yōu)勢(shì)，如此，方能游刃有余，制勝于從容之間。 

    總之，在成熟階段，企業(yè)要獲得決戰(zhàn)勝利，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自四個(gè)方面。其一，管理效率，包括低成本和高差異；其二，創(chuàng)新所產(chǎn)生的先發(fā)優(yōu)勢(shì)；其三，建立學(xué)習(xí)和模仿壁壘所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)；第四，實(shí)力所產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)。 

    企業(yè)要以綜合實(shí)力奠定基礎(chǔ)，以產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造先發(fā)優(yōu)勢(shì)，以建立壁壘延緩對(duì)手的進(jìn)攻，以管理效率和系統(tǒng)管理能力，“先為不可勝”。在成熟階段，戰(zhàn)略的精華已不再是一個(gè)公司的產(chǎn)品和市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，而在于它能否以動(dòng)應(yīng)變。其目的是確立并形成一種他人難以模仿的組織能力。 

    企業(yè)要建立起基于能力的組織系統(tǒng)： 

    第一，企業(yè)戰(zhàn)略的基本因素不僅是產(chǎn)品和市場(chǎng)，還有業(yè)務(wù)流程； 

    第二，要競(jìng)爭(zhēng)成功，就必須將公司的主要業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略能力，能夠不斷為顧客提供超值服務(wù)。 

    第三，公司獲取這些能力要靠對(duì)其基礎(chǔ)設(shè)施投資，以將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及其功能聯(lián)系起來(lái)，并發(fā)揮更大作用。