培養(yǎng)你的超級戰(zhàn)略營銷家

    比品牌戰(zhàn)略家更迅速，比產(chǎn)品營銷員更強(qiáng)大——全世界的公司都需要這樣的人。

    可口可樂公司的總裁和首席運營官史蒂夫·海亞因為斷言“給我們的品牌帶來娛樂價值的觀點”是非常重要的新需求，這給這個世界上最大的營銷公司的營銷理念帶來了巨大的震動。是不是因為他具有娛樂業(yè)或者包裝消費品的營銷背景呢？不是的。在成為可口可樂公司總裁、特納廣播公司總裁、揚·羅比凱廣告公司總裁之前，海亞先生在一家管理咨詢公司擔(dān)任資深合伙人。

    培養(yǎng)更多營銷專家的渴望促使海亞先生改變了策略。在這篇文章發(fā)表之前，通用電氣公司和第一金融公司已經(jīng)開始增加高級營銷師的職位。這兩家公司沒有去尋找精通廣告代理、大眾傳媒、貿(mào)易及促銷策劃的人才，相反他們明確表示自己需要的是具備管理咨詢和產(chǎn)品營銷經(jīng)驗的綜合人才。這個人需要重新審視傳統(tǒng)意義上的品牌管理，并協(xié)助高層管理者在全公司范圍內(nèi)發(fā)展和執(zhí)行能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的營銷計劃。

    這樣做的依據(jù)是什么？營銷戰(zhàn)略正在發(fā)展壯大。在當(dāng)前成長緩慢的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，為了創(chuàng)造驚人的業(yè)績，公司越來越傾向于把商業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品營銷活動進(jìn)行有機(jī)整合。

    要識別和抓住成長機(jī)遇需要具備廣泛的技能。商業(yè)戰(zhàn)略家和營銷師就具備了相當(dāng)重要的技能，但是兩者掌握的技能都不夠完整。接受過戰(zhàn)略咨詢培訓(xùn)的人肯定能成為營銷新機(jī)遇的優(yōu)秀分析師。他們能夠識別出新市場的發(fā)展趨勢并利用這些新趨勢產(chǎn)生的新產(chǎn)品或商業(yè)方法。但是他們?nèi)鄙俨呗缘呐嘤?xùn)就注定他們在報告中發(fā)表的見解只能束之高閣，而不能成為市場的強(qiáng)大推動力。

    另一方面，傳統(tǒng)的營銷師也能夠成為偉大的戰(zhàn)術(shù)家。他們很善于把制圖板上的一個觀點發(fā)展成市場上的一個戰(zhàn)術(shù)。但是，品牌管理體系強(qiáng)調(diào)在有規(guī)模的行業(yè)里有助于提升的溝通能力，所以他們接受過的品牌管理培訓(xùn)很難讓他們具備突破性的品質(zhì)，也很難成為高層管理的有效工具。

    超越戰(zhàn)術(shù)

    于是需要一個新的物種——戰(zhàn)略營銷家：能夠管理公司品牌的一切事宜，工作職責(zé)不僅僅限于溝通，而是跨越公司所有職能部門。戰(zhàn)略營銷家需要具備廣泛的商業(yè)見解、跨行業(yè)的經(jīng)驗、功能交叉的專業(yè)知識、深刻的分析能力、能為品牌定位的細(xì)微差別和一線營銷的行為導(dǎo)向的管理咨詢提供精辟見解。

    對戰(zhàn)略營銷能力的渴望要求公司比競爭者領(lǐng)先一步，能夠更早識別、吸引、培養(yǎng)和配置具備這些技能的人才。但是公司也不一定把尋找的眼光停留在公司外部。對戰(zhàn)略營銷家的需求也為今天的經(jīng)理人提供了一個為公司創(chuàng)造價值的機(jī)會，而且通過掌握這門新型的藝術(shù)和科學(xué)也增加了自身對下屬的吸引力和凝聚力。

    希望重新武裝自己和重新定位自己的管理者必須學(xué)會控制自身的發(fā)展。曾經(jīng)培養(yǎng)了營銷家的品牌管理體系，現(xiàn)在經(jīng)過事實證明已不具備培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷家的能力。

    品牌管理的主要目標(biāo)是通過發(fā)展和執(zhí)行溝通計劃來獲得季度商業(yè)目標(biāo)。當(dāng)然，很多公司都曾經(jīng)嘗試建立更完整更復(fù)雜的營銷結(jié)構(gòu)和流程。比如，20世紀(jì)90年代，技術(shù)公司如IBM和微軟都承認(rèn)自己在這個領(lǐng)域的勢單力薄，于是使出渾身解數(shù)來挽留高級品牌營銷師，把營銷從一種能力升華成一種制度。但是當(dāng)他們建立客戶數(shù)據(jù)庫、推行品牌營銷活動、雇傭高級營銷專家的時候，他們依然在每個獨立的地域和產(chǎn)品部門保持著能力。通常遠(yuǎn)離了戰(zhàn)略和能量中心的營銷依然是戰(zhàn)術(shù)性的、支離破碎的，當(dāng)然不能在全公司內(nèi)充分調(diào)動所有跨部門或功能交叉的資源。

    盡管很不幸，但是品牌管理的功能退化都是不可逆轉(zhuǎn)的事實。1931年寶潔公司首次引進(jìn)現(xiàn)代品牌管理體系后的數(shù)十年里，產(chǎn)品和品牌管理已經(jīng)變成了深刻的戰(zhàn)略。在這種結(jié)構(gòu)下，品牌的獲得和業(yè)務(wù)占同等重要的地位，并由強(qiáng)有力的管理者積極推行，不僅和其他公司的品牌，還和母公司的其他品牌展開競爭。品牌就好比“輪子的輪軸”，特別是在消費品公司，品牌受到營銷中所有因素的控制和影響。最具知名度的理論就是美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的教授菲利普提出的“4P”理論：產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、促銷（Promotion）和地方（Place）。

    日用消費品公司如寶潔公司和通用食品公司在20世紀(jì)60年代就在從咖啡到清潔劑的產(chǎn)品系列中建立主導(dǎo)品牌，從而把這種模式推向了極致。

    20世紀(jì)80年代和90年代，日用消費品公司從單個品牌或產(chǎn)品經(jīng)理那里廢除了很多工具。增加新的管理層來監(jiān)督單個品牌決策并尋找把現(xiàn)有產(chǎn)品推向新市場的機(jī)會。營銷資源如網(wǎng)絡(luò)計劃、數(shù)據(jù)庫和電話中心越來越多，并在品牌之間實現(xiàn)共享，從而進(jìn)一步降低了品牌經(jīng)理的自主權(quán)。隨著傳播媒介和營銷成本的增加，以及營銷、媒介、廣告和配送整合，零售業(yè)公司繼續(xù)把宣傳預(yù)算投放到公司與公司之間的長期營銷聯(lián)合，比如迪斯尼公司和麥當(dāng)勞公司之間的合作，前者使用后者的傳媒工具，而后者也利用零售渠道也幫助前者進(jìn)行品牌宣傳。

    在消費品行業(yè)外的其他行業(yè)，品牌管理模式運行狀況不容樂觀。20世紀(jì)80年代末期的金融服務(wù)業(yè)、90年代初期的汽車業(yè)在這種模式上的嘗試都遭遇失敗。在這些公司，品牌經(jīng)理充當(dāng)?shù)闹皇切畔⒔涣鞯慕巧�，他們對公司業(yè)務(wù)施加的影響是極其有限的，特別是在這些業(yè)務(wù)都共用一個品牌的情況下。

    最終的結(jié)果就是最近幾年營銷并沒有實現(xiàn)自己的全部承諾。很多公司甚至只是在首次委任營銷總監(jiān)時，希望在產(chǎn)品或品牌管理上有所作為的人才發(fā)現(xiàn)自己的職責(zé)、技能以及未來的機(jī)遇都過于狹窄。

    廣告業(yè)認(rèn)為這種變化至少在20世紀(jì)80年代中期就已經(jīng)初露端倪。廣告業(yè)內(nèi)人士開始公開譴責(zé)管理咨詢師顛覆了廣告業(yè)的歷史：和公司商量營銷戰(zhàn)略。原因就在于品牌管理的功能退化。隨著客戶和廣告代理越來越關(guān)注溝通行為和戰(zhàn)術(shù)計劃的實施，公司不得不把眼光更多地放在更加復(fù)雜的戰(zhàn)略營銷事宜上，特別在那些資源和基礎(chǔ)設(shè)施在品牌之間實現(xiàn)共享的公司尤其如此。同時，公司也知道咨詢師并不能復(fù)制戰(zhàn)略營銷家所具備的戰(zhàn)略實施專業(yè)知識。