經(jīng)理的職能和權(quán)威

    美國(guó)著名的管理理論家，同時(shí)又是一個(gè)成功的商業(yè)人士。巴納德在哈佛得到經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金，但在拿到學(xué)位之前，他進(jìn)入美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司，起初只是一名統(tǒng)計(jì)員。他畢生在這家公司工作，最終于1927年成為貝爾公司的總裁。

    盡管巴納德是位典型的企業(yè)人，他的興趣還是非常廣泛。在二戰(zhàn)期間，他是財(cái)政部秘書(shū)助理，并與人合作撰寫(xiě)了一篇構(gòu)成美國(guó)原子能政策基礎(chǔ)的報(bào)告。巴納德還抽出時(shí)間參加了有關(guān)管理學(xué)的演講，他的代表作包括《經(jīng)理人員的職能》、《組織與管理》。美國(guó)《財(cái)富》雜志盛贊他為“可能是美國(guó)適合任何企業(yè)管理者職位的(具有)最大智慧的人”。

    巴納德的專(zhuān)著《經(jīng)理的職能》是一本關(guān)于管理問(wèn)題的演講集，這本書(shū)語(yǔ)言陳腐，但內(nèi)涵豐富，能不時(shí)引起當(dāng)代管理思想家的注意，并發(fā)現(xiàn)其可欣賞之處，1982年，在由彼得斯和沃特曼所著的暢銷(xiāo)書(shū)《追求卓越》中，他們?cè)u(píng)論道：“該書(shū)思想博大精深，一時(shí)難以理解，盡管如此，他仍然是一座豐碑�！�

    事實(shí)上，《經(jīng)理的職能》中的許多觀點(diǎn)都在現(xiàn)代管理中得到了呼應(yīng)。例如，在巴納德看來(lái)，商業(yè)組織僅僅意味著允許人們實(shí)現(xiàn)單獨(dú)個(gè)體無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。他把組織定義為一個(gè)“兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)協(xié)調(diào)活動(dòng)和效力的系統(tǒng)”，強(qiáng)調(diào)對(duì)這個(gè)系統(tǒng)要作為整體來(lái)看待，因?yàn)槠渲械拿總�(gè)組成部分都以一定方式與其他部分相聯(lián)系，這其實(shí)就是如今被稱(chēng)為整體論的觀點(diǎn)。組織是由個(gè)人組成的，組織要生存下去，就必須有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人愿意為達(dá)到一個(gè)確定的目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動(dòng)。個(gè)人對(duì)是否參加組織的活動(dòng)可以做出選擇，這種選擇是以個(gè)人的目標(biāo)愿望等為依據(jù)的，即要受到個(gè)人動(dòng)機(jī)的影響。組織中的管理人員要通過(guò)改變個(gè)人動(dòng)機(jī)來(lái)影響他們的行為，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的。

    正式組織的要素

    作為正式組織的協(xié)作系統(tǒng)，不論其規(guī)模大小或級(jí)別高低，都包含了以下三個(gè)基本的要素：

    第一個(gè)要素是協(xié)作的意愿。組織是由個(gè)人組成的，組織成員愿意提供滿(mǎn)足協(xié)作條件的勞動(dòng)和服務(wù)是組織程序所不可缺少的，而協(xié)作的意愿意味著個(gè)人的自我克制、交出對(duì)自己的控制權(quán)、個(gè)人行為的非個(gè)人化等。沒(méi)有這種意愿，個(gè)人就不可能對(duì)組織有持續(xù)的努力，就不可能將不同組織成員的個(gè)人行為有機(jī)地結(jié)合在一起協(xié)調(diào)組織活動(dòng)。

    但是，不同組織成員的協(xié)作意愿的強(qiáng)度是不同的，同一成員在不同時(shí)期的協(xié)作意愿也是不斷改變的，個(gè)人協(xié)作意愿強(qiáng)度的高低，取決于自己提供協(xié)作而導(dǎo)致的“犧牲”與組織因?yàn)樽约旱膮f(xié)作而提供的“誘因”這兩者之間的比較。由于誘因與犧牲的尺度通常是由個(gè)人主觀所決定，而不是客觀的，比如有人重視金錢(qián)，而另一些人則可能更重視威望，因而組織為了獲得和提高成員的協(xié)作意愿，一方面要提供必要的金錢(qián)、威望、權(quán)力等各種客觀的刺激；另一方面要運(yùn)用說(shuō)服力來(lái)影響成員的主觀態(tài)度，培養(yǎng)他們的協(xié)作精神，號(hào)召他們忠于組織、相信組織目標(biāo)。

    共同的目標(biāo)是協(xié)作系統(tǒng)的第二個(gè)基本要素，也是達(dá)到意愿協(xié)作的必要前提�？梢哉f(shuō)，協(xié)作的意愿沒(méi)有共同的目標(biāo)是發(fā)展不起來(lái)的。沒(méi)有共同的目標(biāo)，組織成員就不知道要求他們提供何種努力，同時(shí)也不知道自己能從協(xié)作勞動(dòng)的結(jié)果中得到何種回報(bào)，從而不會(huì)進(jìn)行協(xié)作活動(dòng)。組織成員對(duì)共同目標(biāo)的接受程度會(huì)影響到對(duì)組織提供的服務(wù)，而且個(gè)人之所以愿意為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，并不是因?yàn)榻M織目標(biāo)就是個(gè)人目標(biāo)，而是因?yàn)橐庾R(shí)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)他的個(gè)人目標(biāo)。因此，管理人員的一項(xiàng)非常重要的職責(zé)，就是幫助組織成員加深這種認(rèn)識(shí)，努力避免組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的不一致或者理解上的背離。

    最后一個(gè)要素是信息的溝通。組織的共同目標(biāo)和不同成員的協(xié)作意愿只有通過(guò)信息溝通才能相互聯(lián)系，形成動(dòng)態(tài)的過(guò)程。沒(méi)有信息溝通，不同成員對(duì)組織的目標(biāo)就不可能有共同的認(rèn)識(shí)和普遍的接受；沒(méi)有信息溝通，組織就無(wú)法了解組織成員的協(xié)作意愿及其強(qiáng)度，也無(wú)法將不同成員的努力形成協(xié)作勞動(dòng)。因此，組織的存在及其活動(dòng)是以信息溝通為條件的。

    經(jīng)理入的職能

    大多數(shù)西方管理學(xué)者認(rèn)為巴納德思想的核心是關(guān)于經(jīng)理人員職能的論述，不難看出，這其實(shí)是他關(guān)于正式組織和組織要素的分析的必然發(fā)展。他認(rèn)為，在一個(gè)企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是在一個(gè)信息聯(lián)系系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心，并對(duì)組織成員的協(xié)作活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以便組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。因此，組織中的經(jīng)理人員有三項(xiàng)基本的職能：建立和維持一個(gè)信息聯(lián)系的系統(tǒng)，從組織成員那里獲得必要的服務(wù)，以及規(guī)定組織的目標(biāo)。這三項(xiàng)職能是相互聯(lián)系和相互依存的。其中一項(xiàng)職能自動(dòng)地產(chǎn)生著其他兩項(xiàng)職能，并以它們?yōu)橐罁?jù)。事實(shí)上，這三項(xiàng)職能是無(wú)法分開(kāi)的，共同為維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)而服務(wù)。下面讓我們?nèi)�面理解這三大職能：

    職能之一：建立和維持一個(gè)信息聯(lián)系的系統(tǒng)。信息聯(lián)系是復(fù)雜的正式組織的必要條件。因?yàn)�，組織中的各個(gè)部分或要素必須連結(jié)為一個(gè)整體，共同的目標(biāo)必須予以規(guī)定并使之為組織成員所接受，并使事情的進(jìn)展維持恰當(dāng)?shù)拇涡�。所有這些都涉及信息聯(lián)系，所以，巴納德強(qiáng)調(diào)指出，正式組織的復(fù)雜性使得有必要建立一個(gè)正式的信息聯(lián)系系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)讓每一個(gè)人都了解企業(yè)內(nèi)部有那些溝通渠道和如何利用這些渠道，只有這樣，全體人員才會(huì)統(tǒng)一在一個(gè)共同的目標(biāo)之下，他還進(jìn)一步要求溝通渠道應(yīng)當(dāng)是直接和方便的。

    巴納德認(rèn)為，建立信息聯(lián)系系統(tǒng)的必要條件是找到擔(dān)任經(jīng)理人員的合適人員。要使信息聯(lián)系系統(tǒng)正確地發(fā)揮作用就必須找到具有恰當(dāng)品質(zhì)和能力的人員來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理人員的職務(wù)，并激勵(lì)他們來(lái)充分發(fā)揮自己的才能。經(jīng)理人員的最重要的品質(zhì)是善于領(lǐng)會(huì)到組織的整體性和復(fù)雜性，使組織中的各個(gè)部分協(xié)調(diào)地進(jìn)行工作。經(jīng)理人員還必須領(lǐng)會(huì)到與組織有關(guān)的整個(gè)形勢(shì)和組織所承擔(dān)的責(zé)任。經(jīng)理人員還必須忠誠(chéng)于組織，愿意使自己的個(gè)人利益服從于組織的整體利益。經(jīng)理人員所應(yīng)具備的其他一些品質(zhì)有：靈活性、有勇氣、有判斷力、機(jī)警、受過(guò)特別訓(xùn)練或有學(xué)習(xí)特別技能的能力。由于具有這些品質(zhì)的人員較為稀有，因而一般組織都傾向于把經(jīng)理人員的數(shù)量維持在最低限度，而雇傭大量專(zhuān)業(yè)參謀人員，以便在時(shí)間、精力、專(zhuān)業(yè)知識(shí)等方面協(xié)助經(jīng)理人員�？梢�(jiàn)，建立和維持這樣一個(gè)信息聯(lián)系系統(tǒng)是需要有高度的管理技巧的。

    職能之二：從組織成員那里獲得必要的服務(wù)。這主要是指：招募和選拔能最好地做出貢獻(xiàn)并協(xié)調(diào)地進(jìn)行工作的人員，采用維持組織的各種“手段”，比如士氣的維持，誘因的維持，監(jiān)督、控制、檢查、教育、訓(xùn)練等因素的維持，以此來(lái)維持協(xié)作系統(tǒng)的生命力。

    職能之三：規(guī)定組織的目標(biāo)。巴納德認(rèn)為，規(guī)定組織的目標(biāo)這項(xiàng)職能不是某一個(gè)經(jīng)理人員能單獨(dú)地完成的。組織的目標(biāo)不但要由語(yǔ)言來(lái)規(guī)定，更要由行動(dòng)來(lái)闡明，而組織中所有人員的行動(dòng)的總體比語(yǔ)言更有說(shuō)服力。一項(xiàng)組織目標(biāo)只有被組織成員接受以后才是有效的。因此，組織的共同目標(biāo)必須用各個(gè)部門(mén)的具體目標(biāo)來(lái)予以闡明。這事實(shí)上就是把權(quán)利和責(zé)任授予各個(gè)部門(mén)，使各個(gè)部門(mén)相互聯(lián)系協(xié)調(diào)而共同為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。巴納德在這里事實(shí)上已提出了“目標(biāo)管理”思想的萌芽。

    顯然，經(jīng)理人員的職能并不是孤立存在的，而是整個(gè)組織的組成要素。所以，經(jīng)理人員的職能決不限于決定各個(gè)部門(mén)取得效果的技術(shù)措施，而要領(lǐng)會(huì)、平衡、體察和合理安排。所以，與其說(shuō)它是一種科學(xué)，不如說(shuō)它是一種藝術(shù)。一般人難于理解這一點(diǎn)。因?yàn)�，一個(gè)復(fù)雜組織的共同目標(biāo)分解為其各個(gè)部門(mén)的具體任務(wù)。似乎只要各個(gè)部門(mén)有效地完成了其任務(wù)，整個(gè)組織就有效地實(shí)現(xiàn)了其共同目標(biāo)。但是，協(xié)作系統(tǒng)中的各個(gè)部門(mén)是相互依存和相互影響的。每一個(gè)經(jīng)理人員在采取行動(dòng)以前必須考慮到它對(duì)其他部門(mén)的影響，考慮到它的副作用。某一行動(dòng)也許對(duì)本部門(mén)來(lái)講是好的，能夠有助于本部門(mén)完成任務(wù)，但可能產(chǎn)生副作用，會(huì)對(duì)整個(gè)組織造成損害。所以，經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程就是要把各個(gè)部門(mén)結(jié)合為一個(gè)整體，要在部門(mén)利益同整體利益之間找出最有效的平衡。從這種意義上來(lái)看，經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程主要不屬于理性的范疇，而屬于藝術(shù)和道德的范疇。

    管理者的權(quán)威

    巴納德并不滿(mǎn)足于對(duì)經(jīng)理職能的理論概括，他還深入研究了經(jīng)理人員的權(quán)威問(wèn)題。他強(qiáng)調(diào)指出，經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。那什么是權(quán)威?他認(rèn)為，權(quán)威存在于組織之中。換句話(huà)說(shuō)，權(quán)威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序”。如果經(jīng)理人員發(fā)出的指示得到執(zhí)行，在執(zhí)行人的身上就體現(xiàn)了權(quán)威的建立，違抗指示則說(shuō)明他否定這種權(quán)威。因此，指示是否具有權(quán)威性，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)是接受指示的人，而不是發(fā)布指示的經(jīng)理人員。一些人失敗，是因?yàn)樗麄儾荒茉诮M織內(nèi)部建立起這種體現(xiàn)權(quán)威的“秩序”。當(dāng)多數(shù)人感到指示不利于或有悖于他們的個(gè)人利益，從而撤回他們的支持時(shí)，權(quán)威也就不復(fù)存在了。個(gè)人承認(rèn)指示的權(quán)威性并樂(lè)于接受指示是有條件的：第一，他能夠并真正理解指示；第二，在他做出接受指示的決定時(shí)，他相信該指示與組織的宗旨是一致的；第三，他認(rèn)為指示同他的個(gè)人利益是不矛盾的；第四，他在體力上和精神上是勝任的。

    人們常常認(rèn)為，管理者有了權(quán)力一切都好辦。其實(shí)不然。人們常�？吹竭@樣的事實(shí)：同是廠長(zhǎng)，有的在員工中權(quán)威很高，他的各項(xiàng)行政指令落實(shí)得很好；有的雖然三令五申，卻沒(méi)有人理會(huì)。可見(jiàn)管理者的工作并不完全取決于權(quán)力因素。究其原因是多種多樣的，其中一個(gè)重要的原因就是缺乏權(quán)威。缺乏權(quán)威的管理者下屬人員是不會(huì)從內(nèi)心佩服他、理解他、擁護(hù)他的，而會(huì)對(duì)他產(chǎn)生厭惡、反感、蔑視的情緒。這樣，勢(shì)必會(huì)造成管理者有權(quán)力而不能正常行使的局面，脫離權(quán)威的權(quán)力是難以發(fā)揮出理想作用的。相反，如果被管理者從內(nèi)心欽佩和擁護(hù)管理者，他們就會(huì)樂(lè)意去接受管理者的指示。按照管理者的要求去做，從而使管理者的權(quán)力得到充分的發(fā)揮。由此可見(jiàn)，權(quán)威是比權(quán)力更為重要的因素；權(quán)力僅占次要地位。如果一個(gè)管理者的權(quán)威高，那么他使用權(quán)力的效果就較高。反之，他的權(quán)威較低，他使用權(quán)力的效果也隨之降低。

    有人會(huì)問(wèn)：既然權(quán)威的決定因素存在于被領(lǐng)導(dǎo)者之中，能不能實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致和團(tuán)結(jié)合作呢?巴納德給了我們肯定的回答。首先，建立和維護(hù)威信的最重要原則是不要發(fā)布無(wú)法執(zhí)行或得不到執(zhí)行的命令。有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人員都懂得那樣做只能導(dǎo)致權(quán)威的削弱，破壞紀(jì)律，影響士氣。重要的是當(dāng)經(jīng)理人員需要發(fā)布有可能難以接受的命令時(shí)，事先進(jìn)行必要的說(shuō)明和教育，采取必要的刺激積極性的措施，以防出現(xiàn)有損權(quán)威的現(xiàn)象，確保命令得到執(zhí)行。一些缺乏經(jīng)驗(yàn)的基層經(jīng)理人員由于不了解這一原則，結(jié)果導(dǎo)致他們領(lǐng)導(dǎo)下的組織出現(xiàn)混亂局面。有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人員有時(shí)候由于失去自制力或?yàn)E用職權(quán)，也會(huì)發(fā)生類(lèi)似問(wèn)題。這就是常說(shuō)的“濫用權(quán)威”。

    盡管成功的經(jīng)理們?cè)谄渎殬I(yè)生涯中期已擁有相當(dāng)大的權(quán)力，但是由于他們所處的特定環(huán)境，他們?nèi)猿３８械阶约禾幪幨艽�，沒(méi)有足夠的權(quán)力有效、盡責(zé)地履行職責(zé)，不能真正地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。有些人雖然當(dāng)上了首席執(zhí)行總裁，擁有一切資源和權(quán)力，他們?nèi)匀蝗狈�解決重大問(wèn)題必需的權(quán)力。說(shuō)穿了，就是權(quán)威不夠。

    出現(xiàn)這類(lèi)權(quán)力問(wèn)題的原因有很多。有時(shí)候——特別是在一個(gè)人職業(yè)生涯的初期——有的人一下子被提升到一個(gè)他們不具備相應(yīng)能力的高層職位，這時(shí)他們必然表現(xiàn)不佳，而且常常濫用權(quán)力。

    但是說(shuō)到底權(quán)威最終決定于個(gè)人。如果上述“職位權(quán)威”一旦暴露出無(wú)能，無(wú)視客觀條件而濫發(fā)指令，或者“領(lǐng)袖權(quán)威”忽視群眾的意愿，權(quán)威就會(huì)喪失。所以，要維護(hù)這種權(quán)威，身處領(lǐng)導(dǎo)地位的人必須隨時(shí)掌握準(zhǔn)確的信息，做出正確的判斷。當(dāng)然，生活中常有這樣的情況：一些人具有廣博的知識(shí)、遠(yuǎn)見(jiàn)和能力。又能審時(shí)度勢(shì)，做出正確的判斷。雖然他們并不處于經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，但他們提出的意見(jiàn)經(jīng)常被采納或運(yùn)用，這些人具有影響力，而不具有權(quán)威。在通常的情況下，提出指導(dǎo)組織行動(dòng)的意見(jiàn)，應(yīng)該是被賦予領(lǐng)導(dǎo)職位的人的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者把學(xué)識(shí)和才能化作組織的具體行動(dòng)，對(duì)于建立起組織的權(quán)威是至關(guān)重要的。也就是說(shuō)，不擔(dān)負(fù)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，就不能具有相應(yīng)的權(quán)威。

    無(wú)論如何，以巴納德為代表的社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派是當(dāng)代西方較早出現(xiàn)的一個(gè)管理理論學(xué)派，這個(gè)學(xué)派的創(chuàng)始人和最重要的代表者巴納德是一個(gè)很?chē)?yán)肅的西方管理學(xué)者，提出了有關(guān)組織和經(jīng)理人員職能等許多值得注意和參考的觀點(diǎn)。同時(shí)有提出了一些樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的中肯的建議。他是這樣告誡我們的經(jīng)理們的：“經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程就是領(lǐng)悟到作為一個(gè)整體的組織以及與之有關(guān)的全部形勢(shì)——這就是管理的藝術(shù)。”