派克蘭帝:耐克式成長邏輯

　　從事過IT行業(yè)的羅建凡認為，做一個服裝企業(yè)和做一個IT企業(yè)沒有多大的區(qū)別，背后的道理都一樣 

　　今年的3月28日，“2004/2005中國服裝品牌年度大獎”頒獎晚會如期進行，讓人有些意外的是，此次年度大獎的“創(chuàng)新大獎”被授予了一個童裝品牌——派克蘭帝。 　　

　　其實在很多人看來，童裝在整個服裝產(chǎn)業(yè)中是一個“小行業(yè)”，派克蘭帝總裁羅建凡也說過，“做童裝和賣白菜可能沒什么區(qū)別”，但這并不表示身為“海歸”的羅建凡對于這個小行業(yè)的輕視，“生意無高下，沒有什么行業(yè)我們不可以做，只要你能在這個行業(yè)里做到最好�！绷_建凡說。

　　羅建凡并沒有說大話。從1999年開始，派克蘭帝長期在北京童裝市場居于第一位，2003年又成為全國童裝市場占有率第一的品牌。如今公司旗下已經(jīng)擁有派克蘭帝、加菲貓、BabyMe三個童裝品牌，年銷售收入2億元。

　　信息化的“皮包公司” 　　

　　用羅建凡的話說，自己進入童裝行業(yè)純屬“偶然”。1994年，原本從事IT業(yè)的羅建凡回國創(chuàng)業(yè)，在“亂七八糟做很多嘗試”的同時，還參與哥嫂開的童裝店的經(jīng)營。“當(dāng)時童裝處于賣方市場，產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場空間很大，市場競爭比較小，競爭對手的層次也不太高�！庇谑牵�羅建凡干脆停掉了其他項目，開始專心做童裝生意。 　　

　　當(dāng)時國內(nèi)的童裝業(yè)在設(shè)計生產(chǎn)等方面還處于起步階段，整個行業(yè)處于只有商標沒有品牌的狀態(tài)，羅建凡個人的背景和在國外的經(jīng)歷讓他傾向于做中高檔次的品牌童裝。中國父母對于下一代的投入所產(chǎn)生的巨大的市場空間，堅定了他走中高檔品牌路線的決心。 　　

　　但創(chuàng)業(yè)并不是一帆風(fēng)順�！暗谝荒昕梢哉f非常狼狽，我記得很清楚，第一年底做了一個財務(wù)決算，結(jié)果令人吃驚：我們公司整整一個團隊所有人的銷售額，還沒有我一個人在美國的工資高，更不要說盈利了”，羅建凡說，“直到做到第三、四年的時候，那個時候北京商委第一次推出市場占有率的排名，我一下看到派克蘭帝排在前十名，才知道我們做對了。” 　　

　　在羅建凡看為，一直對中高檔產(chǎn)品的堅持讓公司有了今天的成績，但從某種意義上說，這種起點較高的經(jīng)營理念也成為了公司的優(yōu)勢，“當(dāng)時沒有服裝產(chǎn)業(yè)這個概念，做服裝的只有倒爺和練攤的，而我們是一個堂堂的企業(yè)，和個體戶競爭，優(yōu)勢不言而喻�！� 　　

　　為了表明自己的遠大抱負，羅建凡把太平洋（Pacific）和大西洋（Atlantic）兩大洋的英名單詞組合起來，給自己的企業(yè)取名“派克蘭帝（paclantic）”，“我們的理想就是要做一個國際化的企業(yè)�！� 　　

　　一開始，公司從南方找了很多給國外名牌代工的工廠，從他們那里拿底貨、存貨，1995年，公司在西單開了一個300平米的童裝賣場——蘭帝兒童世界，“生意相當(dāng)火，因為那時還沒有那么大的賣場，賣童裝頂多也就十幾平米的一個小店�！� 　　

　　但羅建凡并不滿足，“國外品牌雖然很時尚，質(zhì)量也很好，但它不是針對國內(nèi)兒童的，并不能滿足我的市場需求�！边@種想法促使公司走上了一條自主品牌的道路。 　　

　　其實無論是產(chǎn)品還是公司運營，羅建凡都想在學(xué)習(xí)外國先進的同時，再融入中國特色�！爸袊�的市場可能和世界各地的市場都不一樣，你沒法照抄，中國有自己的特色。很多從海外歸來的創(chuàng)業(yè)者，都會報怨這個市場不公平、不合理。我覺得我們首先要了解這個市場、適應(yīng)這個市場，并且要引導(dǎo)這個市場，比如品牌在中國這種特色情況下怎么推廣�！绷_建凡說。

　　耐克式成長 　　

　　基于這種思想，羅建凡采用了一種與當(dāng)時童裝企業(yè)不同的經(jīng)營方式——派克蘭帝沒有生產(chǎn)車間，公司只負責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計和銷售，所有的產(chǎn)品都交給其他工廠代工生產(chǎn)。這種“耐克式”的虛擬經(jīng)營模式在當(dāng)時還不多見，對此，羅建凡認為，中國是生產(chǎn)大國，公司無論如何也競爭不過已經(jīng)生存和發(fā)展了幾十年的工廠。而且“我們不是服裝行業(yè)內(nèi)的人，我們的特長應(yīng)該是行業(yè)以外的東西，比如企業(yè)管理和品牌經(jīng)營�！� 　　

　　從一開始賣別人的產(chǎn)品到后來自己做設(shè)計，公司始終只負責(zé)設(shè)計和銷售等環(huán)節(jié)而將生產(chǎn)外包，“抓兩頭，放中間�！绷_建凡揚長避短。以“外行”人的眼光來看待這個行業(yè)，這成了他的優(yōu)勢。 　　

　　用自己的駕輕就熟的IT業(yè)來說明，羅建凡說，做一個服裝企業(yè)和做一個IT企業(yè)沒有多大的區(qū)別，背后的道理都一樣。有關(guān)服裝產(chǎn)業(yè)部分的專業(yè)知識是較難學(xué)習(xí)的，但這部分內(nèi)容也是有限的，從外行到精通，花幾年的時間就能熟悉下來，“關(guān)鍵的是如何經(jīng)營好品牌”。 　　

　　羅建凡在美國工作經(jīng)歷中積累的信息處理和管理經(jīng)驗給了他幫助，“剛開始我們對企業(yè)經(jīng)營的思路，包括品牌應(yīng)該怎樣，企業(yè)怎樣才能現(xiàn)代化發(fā)展，這方面可能稍微強一點，因為畢竟更多接受了現(xiàn)代化的信息和管理的思路�！迸煽颂m帝總部地處北京，離原料供應(yīng)和服裝加工的主要地區(qū)珠三角和長三角路途遙遠，這也導(dǎo)致公司的整個供應(yīng)鏈拉得非常長，而有效的信息管理體系則可以最大程度地彌補這些不足。 　　

　　比如，現(xiàn)在派克蘭帝一個季度投產(chǎn)的款式有500到600款，牽扯到200家供應(yīng)商，如何最大程度的減少供應(yīng)過程中時間和資源的損耗，就必須擁有一套很好的信息系統(tǒng)。目前，公司就有一支工程師隊伍專門負責(zé)這套信息系統(tǒng)的開發(fā)和維護，這套軟件已在很大程度上構(gòu)成了派克蘭帝的核心競爭力。 　　

　　羅建凡努力讓自己的這套信息管理系統(tǒng)貫通從面輔料采購，產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，到終端的銷售中的各個環(huán)節(jié)。他的目標是讓所有的供應(yīng)商和加盟商與該信息系統(tǒng)接口，“這樣才能全面地掌握這些信息”。

　　渠道突破下的品牌運營模式 　　

　　十幾年來，公司一直外包生產(chǎn)而掌控銷售，但對于渠道形式，羅建凡則堅持變革。 　　

　　派克蘭帝1994年開始運營時，羅建凡選擇以專賣店的形式推廣派克蘭帝品牌，店面規(guī)模不是很大。最初的一兩年，由于在產(chǎn)品和其他方面的經(jīng)驗不足，派克蘭帝度過了“一個挺艱辛的過程�！碑�(dāng)時羅建凡經(jīng)常計算照這個樣子下去公司還能撐多久，直到1999年以后，羅建凡才慢慢地感覺不再需要這種生存期的算計。 　　

　　經(jīng)過一段時間的運營，羅建凡認識到僅僅靠專賣店銷售難以樹立品牌形象，于是公司開始進入商場，以及進行加盟連鎖。幾年的時間，公司的品牌運作得到收益，不但在北京高檔商場中有派克蘭帝的專柜，市場占有率也在同類產(chǎn)品中排名靠前，逐步站穩(wěn)了北京市場。 　　

　　從2000年開始，派克蘭帝開始嘗試進入上海，但是上海當(dāng)?shù)氐耐�裝市場并不輕易接受外地品牌。于是羅建凡用較高的代價在上海一家商場里開設(shè)了一個面積比較大的專柜，并租了一個非常醒目的櫥窗，起到了非常好的宣傳效果。雖著品牌的樹立，其他商場開始同意讓派克蘭帝入場。就這樣，派克蘭帝逐步打開了上海市場。2003年，派克蘭帝又進入了深圳市場。目前派克蘭帝在全國已經(jīng)擁有直營和加盟連鎖店近400家。 

　　在這段時間，公司也開始嘗試多品牌戰(zhàn)略，“加菲貓”和“BabyMe”就在這個時期被推出。但實際上，這種多品牌戰(zhàn)略在羅建凡看來，更多的意味可能是權(quán)宜之計。因為在一家商場里派克蘭帝專柜的理想面積是80到100平方米，但是商場卻很可能只給20到40平方米的面積，公司只能選擇通過多種品牌策略把市場細分化，通過不同品牌來獲得商場給予更多的銷售通路，以此來獲取市場份額。 　　

　　不過對于這種權(quán)宜之計，羅建凡也許早有預(yù)料，就像公司一直進行著的渠道變革，這源于中國市場是一個非常有特色、或者說是很個性化的市場。在他看來，就市場而言，中國不像一個國家而更像一個大洲�！爸袊�的市場非常的大，而且很不統(tǒng)一，氣候、經(jīng)濟發(fā)展情況、人們的購買能力和習(xí)慣都存在著很大差異”，羅建凡說，基于這個原因，中國企業(yè)在拓展市場時便沒辦法照搬國外品牌的經(jīng)驗，這就需要企業(yè)通過變革不斷的摸索適合自己的模式，“實際上我們在上海、深圳都有自己銷售機構(gòu)，自己直營的銷售網(wǎng)點也有將近150家，并在全國發(fā)展加盟連鎖，通過這樣的一個網(wǎng)絡(luò)覆蓋整個中國，既能夠起到快速反應(yīng)作用，又能充分調(diào)動整個市場資源。” 　　

　　羅建凡面前是一個數(shù)以億計的市場份額，在公司不斷調(diào)整以適應(yīng)這個市場的同時，也有一些東西是羅建凡不打算改變的，他說自己只想專注做童裝，“許多年前公司還不大時，有一次到美國請一個服裝學(xué)院的教授講課”，羅建凡說，當(dāng)時他向這個教授提了一個問題：除了童裝，我們要不要做點別的？而教授告訴他：即使你們做到2500萬美金，也不要去考慮這個問題，因為中國是一個很大的市場。