營(yíng)銷(xiāo)的迷蹤：如何進(jìn)入第一梯隊(duì)

　　2006年9月20日，全球知名咨詢(xún)公司麥肯錫發(fā)布了《中國(guó)消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)分析報(bào)告》。其中，報(bào)告中提到：雖然未來(lái)5年中國(guó)家電市場(chǎng)總額仍將保持快速增長(zhǎng)，但由于日益強(qiáng)大的家電連鎖企業(yè)開(kāi)始對(duì)市場(chǎng)發(fā)起大規(guī)模整合，每類(lèi)家電很可能只有10～15個(gè)一線品牌還能夠生存，很多二線品牌將會(huì)消失。消息傳出，引起一片的驚恐聲音。

    其實(shí)，這不僅僅是針對(duì)漸入寡頭競(jìng)爭(zhēng)的家電行業(yè)，對(duì)于其他行業(yè)而言，身為處二線品牌的企業(yè)也應(yīng)該由此有所警醒。走到家電這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，那是遲早的事情。因此，面對(duì)未來(lái)，二線品牌將面臨生死抉擇。要么想盡辦法擠進(jìn)第一梯隊(duì)，要么在“溫水煮青蛙”的過(guò)程中慢慢消失。 

    二線品牌的迷茫 

    “不想成為將軍的士兵不是好士兵”，同樣，不想進(jìn)入第一梯隊(duì)的企業(yè)也不是好企業(yè)。但是，這是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)迷失的年代，即使你想進(jìn)去往往也找不到大門(mén)。長(zhǎng)江后浪推前浪，后浪死在迷茫中。復(fù)雜的市場(chǎng)造成了這樣的迷�，F(xiàn)象--正確的不一定正確，錯(cuò)誤的也不一定錯(cuò)誤。其實(shí)，問(wèn)題的核心就在于，你如何給自己定位，并由此會(huì)采取怎樣的營(yíng)銷(xiāo)模式。如果沒(méi)有清晰的企業(yè)發(fā)展定位，也不具備與定位緊密相連的營(yíng)銷(xiāo)模式，其結(jié)果只能是在迷茫中倒下。 

    困擾之一：所有的營(yíng)銷(xiāo)手段都采用了，為什么沒(méi)有做到第一品牌？ 

    有一個(gè)老企業(yè)，推出了新酒。確保新產(chǎn)品上市的成功，并搶占新的市場(chǎng)份額，順利進(jìn)入第一梯隊(duì)。就在全國(guó)的一級(jí)城市投入了大量的營(yíng)銷(xiāo)資源，且高空媒體與地面促銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)，聲勢(shì)浩大。按理說(shuō)，這樣精心運(yùn)作的新品上市應(yīng)該贏得市場(chǎng)的熱烈響應(yīng)，但數(shù)千萬(wàn)元就如大海中的一個(gè)水鏢。原因是發(fā)人深省的，他定位的高端酒早有巨頭橫行市場(chǎng)，而自己又沒(méi)有找到差異化的競(jìng)爭(zhēng)力，比如傳播點(diǎn)的差異化、產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的差異化、品牌定位的差異化，甚至傳播時(shí)段和區(qū)域的差異化，結(jié)果便成了失利的教材。記住，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中最為有效的就是成為某一領(lǐng)域的“第一”，這是能讓別人記得住你的最有效方法。 

    困擾之二：產(chǎn)品個(gè)性十足、差異明顯，為什么還是做不到第一？ 

    市場(chǎng)是公平的。沒(méi)有特點(diǎn)的產(chǎn)品或差異性不大的產(chǎn)品往往只能在低價(jià)區(qū)間展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，且成長(zhǎng)空間有限。因此，很多企業(yè)的成長(zhǎng)史就是差異化產(chǎn)品市場(chǎng)成功的歷史。但市場(chǎng)又是不公平的，沒(méi)有哪一個(gè)規(guī)則說(shuō)，獨(dú)特的產(chǎn)品就注定要成功。一個(gè)手機(jī)企業(yè)，為了進(jìn)入一線品牌，推出了針對(duì)商務(wù)人士的手機(jī)，但是半年過(guò)去了，銷(xiāo)售狀況一片荒蕪。因?yàn)�，他沒(méi)有做好消費(fèi)者的定位，沒(méi)有找到消費(fèi)者的核心賣(mài)點(diǎn)。比如，能幫助商務(wù)人士解決實(shí)際問(wèn)題的特色功能--信息保密、手寫(xiě)輸入等，再如，能給交際帶來(lái)面子的外觀等，都沒(méi)有設(shè)計(jì)出來(lái)，僅僅是最普通的功能加上高昂的價(jià)格，其結(jié)果是必?cái)　?nbsp;

    困擾之三：創(chuàng)造了品類(lèi)第一，為什么沒(méi)有成為品牌第一？ 

    一個(gè)乳業(yè)企業(yè)經(jīng)過(guò)冥思苦想，終于找到了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的第一，但是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的推廣，卻沒(méi)有濺起一點(diǎn)的漣漪。其實(shí)，創(chuàng)造新的產(chǎn)品類(lèi)別不難，細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略也不深?yuàn)W，甚至可以說(shuō)是非常簡(jiǎn)單，但是很多的企業(yè)并沒(méi)有做好消費(fèi)研究，這個(gè)第一消費(fèi)者能否接受，其消費(fèi)潛力有多大？如果這個(gè)第一只是一個(gè)概念炒作，那么有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的替補(bǔ)產(chǎn)品？如果這個(gè)第一不能在市場(chǎng)實(shí)踐中有效，那么就是空想主義。 

    上述三個(gè)市場(chǎng)問(wèn)題清晰地表明：無(wú)法進(jìn)入第一梯隊(duì)的背后原因復(fù)雜而多重。即使是找到了門(mén)檻，也不一定能邁進(jìn)去，市場(chǎng)的水確實(shí)太深了，每個(gè)企業(yè)都在頻繁地遭遇快速成長(zhǎng)的煩惱，稍有不慎就可能跌入深淵，難以再翻身。 

    二線品牌如何破局 

    “王侯將相，寧有種乎？”難道第一品牌從一開(kāi)始就是行業(yè)航母或產(chǎn)業(yè)巨人？如果真是這樣的話，賣(mài)磅秤的也不會(huì)成為今天的IBM了，賣(mài)塑料花的也不會(huì)成為今天的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)了，中關(guān)村倒賣(mài)電腦的也不會(huì)成為今天的聯(lián)想了…… 

    面對(duì)未來(lái)，雖然今天還屬于第二品牌梯隊(duì)的企業(yè)，但是只要努力，或許不久就可能打入第一梯隊(duì)。實(shí)際上，其關(guān)鍵就是如何找到一種最好、最快的進(jìn)入模式。

　　1、搶占渠道模式 

    得渠道者得天下，這是恒古不變的真理。身是第二品牌，如果能在適當(dāng)?shù)钠鯔C(jī)，通過(guò)恰當(dāng)?shù)牟呗浴Ｕ莆樟藘?yōu)勢(shì)渠道，那么在產(chǎn)品具有特色的前提下，就很容易占據(jù)了消費(fèi)者的心智，從而實(shí)現(xiàn)跨越的夢(mèng)想。 

    在渠道的模式上，一般可以分為四個(gè)路徑。 

    其一，合作式。即同強(qiáng)勢(shì)渠道建立合作，贏得先機(jī)。比如，寶潔對(duì)沃爾瑪和家樂(lè)福這樣的KA給予直接經(jīng)營(yíng)，簽訂全球的合作協(xié)議。寶潔在沃爾瑪系統(tǒng)占到沃爾瑪整體銷(xiāo)量的3.5%,而沃爾瑪系統(tǒng)的銷(xiāo)量則占到寶潔全球銷(xiāo)量的18％。在寶潔和沃爾瑪體系中，寶潔作為戰(zhàn)略性合作伙伴能夠享受到沃爾瑪同步的零售信息。因此，作為企業(yè)一定想辦法占據(jù)強(qiáng)勢(shì)渠道--賣(mài)場(chǎng)。像家電業(yè)中的海爾、IT業(yè)中的聯(lián)想等均屬于這一類(lèi)型。當(dāng)然，除了規(guī)模大外，也可以進(jìn)行廣度的建設(shè)，比如把握到全國(guó)的某一個(gè)類(lèi)型的終端等。 

    其二，自建式。即自己建立渠道，從而掌握渠道的主動(dòng)權(quán)。企業(yè)能不能自建終端要綜合考慮成本、效率和風(fēng)險(xiǎn)外，以及資金、營(yíng)銷(xiāo)等問(wèn)題。在實(shí)際中，無(wú)論是家電業(yè)中的TCL、華帝、格力，還是食品行業(yè)中的雙匯、雨潤(rùn)和統(tǒng)一，都是依靠自己強(qiáng)大的綜合實(shí)力，整合企業(yè)內(nèi)外多種資源，才取得了自建終端的初步成功。 

    其三，伙伴式。也就是大家常說(shuō)的，要把渠道商作為合作伙伴，作為朋友，一起成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)共贏。2004年3月份，格力董事長(zhǎng)朱江洪在香港大學(xué)演講時(shí)說(shuō)：“格力把更多的心血、政策、操作模式放在商家上，我們把經(jīng)銷(xiāo)商放在主導(dǎo)位置，非常正確，也從來(lái)不后悔。我們把精力放在經(jīng)銷(xiāo)商身上，幫助他們?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)中克服困難，使他們經(jīng)營(yíng)格力空調(diào)變成無(wú)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)�！倍�明珠喜歡用“一盤(pán)永遠(yuǎn)也下不完的棋”來(lái)形容格力與經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系。這個(gè)一直專(zhuān)注于空調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)和制造的家電企業(yè)創(chuàng)造了很多奇跡，連續(xù)十年保持了空調(diào)銷(xiāo)售第一的奇跡。 

    其四，辟?gòu)绞�。�?shí)際上，渠道開(kāi)拓的策略也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，如何找到一種全新的渠道開(kāi)拓策略也是贏得成功的關(guān)鍵。比如，2003年國(guó)產(chǎn)手機(jī)的領(lǐng)袖品牌波導(dǎo)，就是一個(gè)從底線品牌成長(zhǎng)為塔尖品牌的生動(dòng)案例。因?yàn)閲?guó)內(nèi)大的經(jīng)銷(xiāo)商、代理商這些資源基本上都被諾基亞、摩托羅拉等國(guó)外品牌占領(lǐng)了。于是波導(dǎo)索性自己建銷(xiāo)售公司，形成了以省級(jí)銷(xiāo)售公司、地市級(jí)辦事處為基本架構(gòu)，包含數(shù)千名售后服務(wù)人員、上萬(wàn)家經(jīng)銷(xiāo)商、數(shù)萬(wàn)個(gè)零售終端，并延伸至縣級(jí)乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的覆蓋全國(guó)的銷(xiāo)售體系。 

    2、重建邊界模式 

    消費(fèi)者在認(rèn)知產(chǎn)品的時(shí)候，都存在一定的認(rèn)知定勢(shì)，他們會(huì)不自覺(jué)地把產(chǎn)品按照自己的邏輯歸入想當(dāng)然的“概念抽屜”中，從而與“同類(lèi)”、“同級(jí)”產(chǎn)品進(jìn)行比較。如果我們通過(guò)創(chuàng)意，把消費(fèi)者思維從習(xí)以為常的“概念抽屜”中取出來(lái)，劃歸到另一個(gè)“類(lèi)別”或“等級(jí)”中去，就會(huì)避免與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在這方面，也有很多模式。

　　其一，功能細(xì)分式。即通過(guò)產(chǎn)品的功能加以細(xì)分，從而實(shí)現(xiàn)飛躍。寶潔之說(shuō)以能夠在洗化行業(yè)擁有像飄柔、潘婷和海飛絲等這樣一類(lèi)成功的品牌，就在于寶潔成功地根據(jù)消費(fèi)者的利益需求，把洗發(fā)水市場(chǎng)進(jìn)行了深度細(xì)分，形成了一個(gè)又一個(gè)的品類(lèi)，因此飄柔、潘婷分別占領(lǐng)了柔順和滋養(yǎng)兩個(gè)品類(lèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。即使像伊卡璐一個(gè)后來(lái)并購(gòu)的品牌，也彌補(bǔ)了寶潔原先草本洗發(fā)的品類(lèi)空白，占領(lǐng)了高端的草本洗發(fā)水市場(chǎng)。因此，國(guó)內(nèi)二線品牌可以借鑒寶潔的功能品類(lèi)來(lái)實(shí)施自己的品牌戰(zhàn)略。 

    其二，應(yīng)用細(xì)分式。在應(yīng)用分類(lèi)上，如果找到差異化也可以贏得成功。比如，雄兵針對(duì)國(guó)內(nèi)昌河、廣本飛度、金杯、捷達(dá)、哈飛等車(chē)型70多種車(chē)型，量身定做推出專(zhuān)用汽車(chē)防盜器。其“專(zhuān)用型”的市場(chǎng)定位就像一把刀子一樣，將汽車(chē)防盜器的市場(chǎng)一分為二：“通用型”與“專(zhuān)用型”，從而和原有的品牌有效地形成區(qū)隔，而且在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)上同時(shí)與傳統(tǒng)的產(chǎn)品直接叫板。細(xì)分的代表有很多例子，比如，傳統(tǒng)自行車(chē)的挑戰(zhàn)者捷安特--后來(lái)居上，拓展了自行車(chē)的功能與用途。目前，山地、電動(dòng)自行車(chē)紛紛面世，這些采用的都是類(lèi)似策略。 

    其三，對(duì)立細(xì)分式。如果二線品牌想出頭，就要設(shè)法跟一線品牌不同，在對(duì)立中重塑形象。比如，七喜是一種檸檬口味的飲料，自1929年上市以來(lái)，產(chǎn)品定位一直搖擺不定。但是在1968年，七喜提出“非可樂(lè)”的定位，獲得了很好的市場(chǎng)反響，銷(xiāo)量一度躍居美國(guó)市場(chǎng)第三位，僅次于傳統(tǒng)可口可樂(lè)、百事可樂(lè)。然而，“非可樂(lè)”概念的宣傳并沒(méi)有堅(jiān)持多久，很快，七喜就展開(kāi)以“七喜隨著美國(guó)欣欣向榮”、“感受七喜”為主題的新的宣傳攻勢(shì)。這些宣傳并未取得應(yīng)有的促銷(xiāo)效果，可見(jiàn)對(duì)立策略的魔力。 

    其四，借勢(shì)細(xì)分式。在很多時(shí)候，作為二線品牌沒(méi)有更多的傳播費(fèi)用，甚至高妙的策略。那樣，就多盯著一些大企業(yè)、大事件等，以尋找借勢(shì)細(xì)分。比如，“南游桂林，北游吉林”、以及海南號(hào)稱(chēng)“東方的威尼斯”都是這樣的策略。再如，味王公司進(jìn)軍茶飲料市場(chǎng)時(shí)，面臨著嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)--由于茶飲料上升之勢(shì)，各飲料廠紛紛揮戈上陣，推出名目繁多的品牌。其中，烏龍茶以巨大廣告投放一飛沖天。面對(duì)這般陣勢(shì)，味王喊出：北包中，南烏龍的口號(hào)。就憑這一比附競(jìng)爭(zhēng)便把烏龍用幾年時(shí)間、億萬(wàn)元的廣告費(fèi)讓消費(fèi)者認(rèn)同的產(chǎn)品特性一下子全貼到自己身上了。 

    其四，建立標(biāo)準(zhǔn)式。俗話說(shuō)“一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”。對(duì)挑戰(zhàn)品牌來(lái)講，要考慮怎樣戲劇性創(chuàng)造新的消費(fèi)者評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。比如，大自然地板在2004年6月19日，協(xié)助中國(guó)林產(chǎn)工業(yè)協(xié)會(huì)地板專(zhuān)業(yè)委員會(huì)等，發(fā)布了《中國(guó)實(shí)木地板消費(fèi)白皮書(shū)》、《中國(guó)強(qiáng)化木地板消費(fèi)白皮書(shū)》和《中國(guó)實(shí)木復(fù)合地板消費(fèi)白皮書(shū)》。這些策略，都使其品牌美譽(yù)度得到了直線的上升。 

    3、魔術(shù)變身模式 

    企業(yè)在實(shí)際打拼中，如果以往的品牌不能支撐產(chǎn)品本身要傳達(dá)的形象，即形神不一，這就需要重新創(chuàng)造品牌，這樣才能實(shí)現(xiàn)新的騰飛夢(mèng)想。 

    其一，品牌變身式。比如，步步高為了讓時(shí)尚的MP3更時(shí)尚，就通過(guò)全面的變身，精心制造劃，從產(chǎn)品定位、價(jià)格、外觀設(shè)計(jì)到廣告?zhèn)鞑�、渠道設(shè)立，都體現(xiàn)出了“別有用心”的韓國(guó)味道，一舉獲得成功。 

    其二，形態(tài)變身式。老產(chǎn)品沒(méi)落的根本動(dòng)因，多為不適應(yīng)新的消費(fèi)偏好，如果想獲得再生酒必須重新再造產(chǎn)品形態(tài)。西門(mén)子S10手機(jī)最顯著的特點(diǎn)是它的彩色顯示功能，但是彩顯只不過(guò)把菜單顯示得更加清晰易見(jiàn)而已，這并不能給消費(fèi)者帶來(lái)什么特別了不起的價(jià)值。除此之外，還存在消費(fèi)者對(duì)彩顯功能感到失望的可能，原因是手機(jī)屏幕的色彩明顯不如電視或電腦顯示屏幕那么鮮艷奪目。最后，他們通過(guò)形態(tài)細(xì)分，即西門(mén)子S10手機(jī)是新一代商用手機(jī)。世界上有很多“彩色”都是新一代產(chǎn)品的標(biāo)志性特征。如膠卷、電視等，因此將彩顯作為新一代手機(jī)就容易被消費(fèi)者接受，這與將彩顯作為一種手機(jī)的新價(jià)值來(lái)宣傳是不一樣的，那么黑白顯示的手機(jī)就自然降格為“過(guò)時(shí)一代”產(chǎn)品的標(biāo)志。 

    其三，屬性變身式。也可以通過(guò)屬性的改變，從而樹(shù)立新的形象，找到新市場(chǎng)。比如，名人X9就通過(guò)屬性變身，從一款幾乎沒(méi)有成功可能的學(xué)習(xí)型手機(jī)完美地轉(zhuǎn)變成一款能打電話、拍照片、看電影的英語(yǔ)學(xué)習(xí)機(jī)，不僅學(xué)習(xí)功能媲美普通英語(yǔ)學(xué)習(xí)機(jī)，更完美地結(jié)合了學(xué)習(xí)、通訊和娛樂(lè)三大功能，學(xué)習(xí)機(jī)市場(chǎng)一個(gè)全新的產(chǎn)品品類(lèi)--無(wú)線學(xué)習(xí)掌上電腦就此誕生。 

    其四，內(nèi)容變身。即通過(guò)產(chǎn)品內(nèi)容的增加和刪減重新定位市場(chǎng)。

　　4、消費(fèi)驅(qū)動(dòng)模式 

    對(duì)根深蒂固的消費(fèi)者習(xí)慣與認(rèn)知，實(shí)施“乾坤挪移”的改變，建立新的價(jià)值取向。也可以找到發(fā)展的藍(lán)海。 

    其一，完全價(jià)格式。眾所周知，格蘭仕在這個(gè)方面就是高手。通過(guò)所進(jìn)行“價(jià)格戰(zhàn)”，形成以“價(jià)格戰(zhàn)略”為方針的營(yíng)銷(xiāo)策略。而這個(gè)策略正好切合了消費(fèi)者的真實(shí)需求，從而大獲全勝。 

    其二，應(yīng)用需求式。通過(guò)找到消費(fèi)者的核心需求，刪減不必要的環(huán)節(jié)，從而把核心需求做好、放大。比如，如家等經(jīng)濟(jì)型酒店，就跳出傳統(tǒng)酒店業(yè)的路徑，實(shí)施減法，在干凈、舒適、實(shí)惠、方便等方面形成合力，開(kāi)創(chuàng)了經(jīng)濟(jì)型酒店新的發(fā)展路徑。 

    其三，全新體驗(yàn)式。約瑟夫·派恩在《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》一書(shū)中，認(rèn)為展示體驗(yàn)并不是如何取悅顧客，而是如何使他們置身于其中。這樣，就能引發(fā)消費(fèi)者的消費(fèi)欲。許多體驗(yàn)展示者都是從一連串兒印象開(kāi)始的，比如環(huán)球嘉年華的經(jīng)營(yíng)者不僅知道如何通過(guò)集會(huì)、活動(dòng)幫助游客增加對(duì)驚險(xiǎn)、刺激游藝的體驗(yàn)，同時(shí)也不斷地從外圍深化印象。比如，張貼在地鐵站的廣告畫(huà)上，一群可愛(ài)的卡通人瞪大了眼睛，張嘴尖叫，頭發(fā)幾乎被扯成了直線，一眼就能讓人感受到瘋狂、刺激的氣氛。另外，再如，在迪斯尼，游客們除了可以玩各種刺激的游戲外，還可以扮演迪斯尼動(dòng)畫(huà)中的卡通形象。環(huán)球影城是以電影題材為主題的公園，觀眾們可以扮演電影中的角色，可以領(lǐng)略電影中的特技，甚至與恐龍、怪獸來(lái)一場(chǎng)親密接觸。 

    其四，服務(wù)驅(qū)動(dòng)式。任何消費(fèi)品都面臨著售前、售中、售后服務(wù)，只不過(guò)是服務(wù)的形式不同。因此，如果在服務(wù)上能做到特色也可以脫穎而出。這方面的例子很多，不在舉例。 

    其五，營(yíng)造符號(hào)式。如果能夠給產(chǎn)品賦予一種象征，并讓消費(fèi)者接受也是良策。以寶馬為例，寶馬在亞洲的品牌定位是“成功的新象征”，全力吸引新一代尋求經(jīng)濟(jì)和社會(huì)地位成功的亞洲商人，除高價(jià)位和優(yōu)雅的產(chǎn)品風(fēng)格作為這一定位支持之外，促銷(xiāo)重點(diǎn)就是創(chuàng)造與目標(biāo)顧客直接溝通的機(jī)會(huì)，使受眾正確理解寶馬的品牌價(jià)值，如寶馬高爾夫國(guó)際金杯賽、寶馬汽車(chē)鑒賞巡禮，還有針對(duì)目標(biāo)顧客社交、文化活動(dòng)展開(kāi)的特別項(xiàng)目策劃，將寶馬“尊貴、年輕、活力”的形象清晰傳達(dá)出來(lái)，顧客于是深以為然。 

    5、媒體傳播模式 

    媒體是把產(chǎn)品信息傳遞給消費(fèi)者的一個(gè)橋梁，因此，如果利用好媒體，也可以讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)了騰空一躍的目標(biāo)。 

    其一，應(yīng)用新媒體式。實(shí)際上，新媒體的出現(xiàn)，豐富了品牌推廣的途徑，也為企業(yè)的快速成長(zhǎng)提供了更多的機(jī)會(huì)。比如，門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、騰迅QQ、優(yōu)秀網(wǎng)游的市場(chǎng)滲透率，據(jù)某專(zhuān)業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)研究，高達(dá)30%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于央視的某一欄目的某一時(shí)間段的收視率。這是全新的傳播渠道，加之流媒體的廣泛應(yīng)用，未來(lái)是新的傳播主力�？煽诳蓸�(lè)公司運(yùn)用《魔獸世界》動(dòng)漫的表現(xiàn)和傳播策略，并且積極的通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)推廣可口可樂(lè)的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比銷(xiāo)量上升30％左右。再如，新出現(xiàn)的博客營(yíng)銷(xiāo)、短信營(yíng)銷(xiāo)等，都可以創(chuàng)造出奇制勝的戰(zhàn)場(chǎng)。 

    其二，采用新投放式。比如，一個(gè)乳業(yè)的企業(yè)就采取了某一個(gè)時(shí)段的集中式投放策略，在晚上8點(diǎn)，數(shù)個(gè)頻道都是他的廣告，雖然只集中了1個(gè)月，但是其知名度一躍而起，成為區(qū)域的第一品牌。 

    其三，借勢(shì)熱點(diǎn)式。即全面應(yīng)用熱點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行推廣，并形持續(xù)性。2000年10月3日，中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)勝利凱旋，在人民大會(huì)堂隆重舉行的慶功宴上，唯一專(zhuān)用慶功酒就是瀏陽(yáng)河酒。同時(shí)，瀏陽(yáng)河迅速在權(quán)威媒體推出“瀏陽(yáng)河酒，冠軍的酒”、“奧運(yùn)慶功酒，瀏陽(yáng)河”概念，瀏陽(yáng)河酒業(yè)與其形象代言人--奧運(yùn)冠軍劉璇，形成了一個(gè)完美組合。2000～2001年，瀏陽(yáng)河酒的銷(xiāo)量取得突破性的增長(zhǎng)。 

    其四，樹(shù)立新敵式。為推廣的品牌樹(shù)立一個(gè)令人意外的、可以替代的新“對(duì)手”，用推廣品牌的優(yōu)點(diǎn)與“敵人”的弱點(diǎn)相比較。比如，在90年代初，箭牌口香糖的銷(xiāo)量開(kāi)始徘徊不前。經(jīng)過(guò)策劃，它出人意料地將香煙作為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它引導(dǎo)消費(fèi)者在不能吸煙的場(chǎng)所用咀嚼口香糖來(lái)代替吸煙。箭牌公司在廣告宣傳中戲劇性地展現(xiàn)了禁止或不宜吸煙的場(chǎng)合，如在辦公室、會(huì)議或者前去拜訪岳父岳母等等。實(shí)行這種“樹(shù)敵”廣告戰(zhàn)略后，箭牌的銷(xiāo)量重新回到上升軌道。再如，河南新鄭某食品公司生產(chǎn)的天天好想你棗片，干脆用香煙包裝盒來(lái)包裝棗片，并打出“天天吃棗片，天天好想你”的廣告語(yǔ)，其用意不言自明。

　　事實(shí)上，以上六大模式也只是一個(gè)參考，因?yàn)槠髽I(yè)成長(zhǎng)的路徑選擇與手段實(shí)施不同，其需要采取的策略也必然迥異。每個(gè)企業(yè)都需要根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和改變。 

    6、戰(zhàn)略調(diào)整模式 

    戰(zhàn)略決定著企業(yè)的走向，如果通過(guò)戰(zhàn)略的創(chuàng)新和調(diào)整實(shí)現(xiàn)了品牌的提升，甚至跨入了第一梯隊(duì)，那么這個(gè)企業(yè)是值得尊敬的，因?yàn)閼?zhàn)略的成功往往更穩(wěn)固、更長(zhǎng)遠(yuǎn)。 

    其一，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品式。孫悅依靠一首“祝你平安”走紅，周杰倫靠椅支“雙節(jié)棍”成星。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要能夠擁有一個(gè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，就具有快速發(fā)展的動(dòng)力。但遺憾的是，許多企業(yè)就是缺少這一優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品就是與同行競(jìng)爭(zhēng)品相比具有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品可能在技術(shù)上處于行業(yè)領(lǐng)先水平，可能在成本或其他方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有優(yōu)勢(shì)。企業(yè)需要對(duì)這樣的產(chǎn)品，進(jìn)行重點(diǎn)培育，從而成為優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。如果企業(yè)能夠?qū)Ｐ拇蛟靸?yōu)勢(shì)產(chǎn)品，也會(huì)有機(jī)會(huì)邁向成功。在這方面，我們可以從每個(gè)成功企業(yè)中找到影子，它們都有自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，即在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)處于顯著地位、影響力大、支撐品牌與企業(yè)發(fā)展的持續(xù)贏利產(chǎn)品。 

    其二，產(chǎn)業(yè)建立式。即在某個(gè)行業(yè)、某個(gè)領(lǐng)域中找到突破點(diǎn)，圍繞這個(gè)點(diǎn)全力構(gòu)建其專(zhuān)業(yè)形象。比如，潘高壽專(zhuān)注性的品牌定位戰(zhàn)略，已見(jiàn)成效。在治療適應(yīng)癥上，從原先主治熱咳到包括有治療寒咳、熱咳、干咳、和感冒咳等，基本涵蓋了所有類(lèi)型的咳；在劑型上，從傳統(tǒng)的膏、口服液到現(xiàn)代色彩的膠囊、滴丸；在適應(yīng)人群上，從不分年齡層，到深入的細(xì)密化分工了兒童型、老年型等。正是因?yàn)檫@鮮明的專(zhuān)業(yè)特色，讓潘高壽品牌在市場(chǎng)推廣時(shí)，一下就嶄露頭角、脫穎而出。潘高壽的目標(biāo)是，通過(guò)治咳專(zhuān)家的品牌定位，完全壟斷這一領(lǐng)域，成為全國(guó)同行業(yè)的第一品牌。 

    戰(zhàn)略的迷宗 

    實(shí)際上，作為企業(yè)，該如何考慮從第二品牌進(jìn)入第一梯隊(duì)呢？以上只是列舉的部分成功路徑，但是，甲企業(yè)的成功之道搬到乙企業(yè)可能就是“滑鐵盧”的開(kāi)始。這就需要從三個(gè)方面進(jìn)行思考和衡量，即戰(zhàn)略、戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)。從而找到自己的成功跨越“農(nóng)門(mén)”之道。 

    在這個(gè)模型上，首先看戰(zhàn)略部分�！八悸窙Q定出路，戰(zhàn)略決定方向”這是企業(yè)首先要考慮的事情。 

    其一，要看市場(chǎng)趨勢(shì)，即產(chǎn)業(yè)發(fā)展到了哪個(gè)階段，如果是春秋戰(zhàn)國(guó)態(tài)勢(shì)，各個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品都是散點(diǎn)狀態(tài)，諸侯并立，各自守著一畝三分地，就可以在渠道上多下功夫，以此完成疆域擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)跨越；如果產(chǎn)品處于同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)階段，就需要在產(chǎn)品上多進(jìn)行差異化的設(shè)計(jì)和推廣，以此通過(guò)個(gè)性化顯山露水；如果已經(jīng)進(jìn)入幾個(gè)寡頭進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的階段，就需要品牌構(gòu)建等方面上多一些思考，找到“藍(lán)�！�。像文章開(kāi)頭提到的酒廠，就是因?yàn)闆](méi)有結(jié)合市場(chǎng)趨勢(shì)做好差異化定位。 

    其二，要看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力、產(chǎn)品構(gòu)成、渠道分布等，以此找到對(duì)手的軟肋或者七寸，然后進(jìn)行策略性的攻擊。 

    其三，要看企業(yè)自身。也就是說(shuō)，你企業(yè)的資金能力、各種類(lèi)型人員的實(shí)力等，以此圈定可以采取哪些策略？以及還需要彌補(bǔ)的地方等。上文提到的手機(jī)企業(yè)，就是沒(méi)有充分考慮自己企業(yè)的能力，而倉(cāng)促進(jìn)行差役化定位，結(jié)果造成兩張皮的產(chǎn)品走向市場(chǎng)。 

    其四。要看消費(fèi)者。要知道這個(gè)時(shí)候消費(fèi)者處出怎樣的階段、怎樣的消費(fèi)態(tài)勢(shì)等，以此找到產(chǎn)品定位。因?yàn)楫a(chǎn)品必須要給消費(fèi)者帶來(lái)變化。上文提到的乳業(yè)就是典型的沒(méi)有考慮好消費(fèi)者需求的失敗案例。 

    其次，就是戰(zhàn)役，即采取什么樣的模式。經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的思考，到達(dá)這個(gè)環(huán)節(jié)就是需要選定哪種模式了。本文提供了六個(gè)模式。企業(yè)可以結(jié)合自己的資源進(jìn)行選定，或者找尋新的機(jī)會(huì)點(diǎn)。 

    最后，就是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，即如何進(jìn)行推廣。一個(gè)??的廣告、公關(guān)傳播，也包括終端的海報(bào)、堆頭等設(shè)計(jì)，還包括人員的培訓(xùn)等。而不是簡(jiǎn)單的概念而已，這畢竟事關(guān)能否闖入第一品牌梯隊(duì)的戰(zhàn)略問(wèn)題、企業(yè)生死問(wèn)題。因此，需要體系化地運(yùn)作。