大道與權變

　　《論語》二十篇中，我最喜歡的除《先進第十一》最后一章“子路、曾皙、冉有、公西華侍坐”外，就是《子罕第九》最后這一章。

　　子曰：“可與共學，未可與適道；可與適道，未可與立；可與立，未可與權。”“唐棣之華，偏其反而。豈不爾思？室是遠而�！弊釉唬骸拔粗�思也，夫何遠之有？”

　　孔子說：能夠一起學習，未必共同向道；能夠共同向道，未必能夠堅定守道；能夠堅定守道，未必能夠根據(jù)情況靈活權變。有一支古老的歌是這樣唱的：唐棣樹上的花兒開了，在風中翩飛翻舞。我哪里是不思念啊，只是距離太遠了�？鬃诱f：如果真是思念，就沒有什么遠不遠的問題了。對此，錢穆先生評到： “此章罕譬而喻，神思綿邈，引人入勝，《論語》文章之妙，讀者亦當深玩�！�

　　朱熹之后，大多數(shù)版本的《論語》都將這兩篇作為獨立篇章，但我還是喜歡把它們連在一起讀。學習管理，同樣有這樣幾個階段。一是認識到學習的必要性，開始學習；二是真正學到管理的道；三是能夠堅持管理的道；四是還能在堅持管理大道的基礎上，靈活應對各種實際情況。無論在哪個階段，最重要的，是克服那種尋找各種借口、不敢實踐、把管理大道應用到自己企業(yè)中去的畏難情緒。

　　這些年大家都在談管理。對權術與管理的區(qū)別，業(yè)界算是逐漸建立了一些共識。權術是價值轉(zhuǎn)移，用各種方法把別人創(chuàng)造的財富往自己腰包里放；而管理靠的則是制度、文化和價值觀，走的是通過價值創(chuàng)造來增加社會總體福利的大道。但認識到管理的大道是一回事，是不是能在各種企業(yè)實踐中堅持大道，又是另外一回事。然而，最難的還是如何在堅持大道的同時保持權變的能力。

　　一方面堅持大道，一方面又保持權變，這是不是自相矛盾的呢？中國人評價某人通達時，喜歡說他“既有原則性，又有靈活性”。但據(jù)我觀察，企業(yè)中的這種人往往屬于那種八面玲瓏的人，知道什么時候援引制度、什么時候不援引制度。如果制度可以靈活，那也就不稱其為制度了。所以，這種貌似周全的評價，歸根結底，走的還是人治社會、人治組織的老套路。

　　按照我的理解，要解釋堅持和權變的關系，必須聯(lián)系管理的正式制度與非正式制度的關系，也就是制度層面的管理與思想、精神、價值觀層面的管理之間的關系。

　　實際上，對制度層面的管理，中國人并不陌生，譬如對企業(yè)治理結構方面的制度探索。其他方面的制度，中國雖然沒有法治傳統(tǒng)(rule of law)，但法制(rule by law)卻是古已有之的東西。一些企業(yè)家甚至變本加厲，發(fā)展出一種畸形的“制度崇拜”：制度沒有錯；有錯的話，也是由于制度不夠完善、不夠細致。

　　可惜制度是雙刃劍，能把員工的不規(guī)范行為管束起來，也能削弱員工的創(chuàng)造性和主動性。更何況，情況天天在發(fā)生變化，今天的補藥，明天也許就成了毒藥。所以從這個意義上講，世界上其實根本就不存在所謂“完善的制度”。如果管理的精髓在于制度，那么每個管理者所要做的，只是在機場買一套“哈佛制度大全”之類，依樣畫葫蘆就是了。

　　管理之難，難在如何因地制宜地制定一套自己的制度，更難在如何正確把握制度的精神實質(zhì)，讓這些具體文字、條款之后的精神實質(zhì)能夠在企業(yè)的各個層面一以貫之，從而使員工在以下各種情況下都能自動自發(fā)地以企業(yè)利益為準繩：在沒有制度監(jiān)督時，同樣能恰當?shù)靥幚懋斍暗膯栴}；在成績成熟的時候，能將處理類似問題所形成的慣例正式化為制度；在制度變得不合理的時候，能挺身而出，頂住壓力，對這些制度進行變革。

　　舉個例子，豐田以其“豐田生產(chǎn)方式”獨步天下。曾幾何時，豐田公司一家的利潤相當于世界汽車業(yè)十強中其他九強的利潤總和。仔細研究，其實豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)就是人人都是流程大師，每個人都把握一切機會來改進公司的生產(chǎn)和業(yè)務流程。而且，這種改進的方式本身也是一個統(tǒng)一的流程(改變流程的流程)：(1)發(fā)現(xiàn)改進流程的機會；(2)進行試驗；(3)鞏固成功；(4)通過鑒定；(5)在全公司范圍進行推廣。這種持續(xù)改進流程的能力才是世界上最強大的制度之下最牢固的基礎。其本質(zhì)并非制度，而是人，是廣大員工對公司深刻認同基礎之上的主動積極性和主觀能動性。

　　優(yōu)秀制度背后的精神實質(zhì)，就是我們所說的管理的大道。用最簡單的語言來說，這種管理的大道，就是公司與員工、客戶、業(yè)務伙伴、股東、社區(qū)等各種利益相關者，基于平等精神、契約理念和分享機制的全面合作關系。經(jīng)濟學、社會學、心理學的大量研究共同證明，人與人之間的全面合作關系，無法完全依靠完美無瑕的合同和理性的規(guī)則來實現(xiàn)，這也正是人類的理性必須讓位于更廣闊的人性的地方。也就是說，決定這種合作機制的關鍵，只能是合作各方的價值觀、信念和預設。

　　因此，偉大的企業(yè)家和商業(yè)領袖，注定是商業(yè)文化和價值觀的塑造者，甚至是商業(yè)意義的提供者，這樣才能在這個合作博弈的競爭中脫穎而出，成為偉大的合作生成者和促進者。從洛克菲勒到沃森，從松下幸之助到李嘉誠，這些被人們譽為經(jīng)營之神的商業(yè)天才的共同特征在于，他們不僅自己懂得大道、堅信大道，而且能夠通過親身踐行，在企業(yè)內(nèi)外建立對大道的最堅定的信心，進而實現(xiàn)對這種大道的權變，在最大范圍內(nèi)實現(xiàn)全面合作關系。

　　“可與立，未可與權。”制度的精神高于制度，非正式制度高于正式制度。正式制度能夠達到的目的，非正式制度都能達到；但建立在堅強的信念和價值觀基礎之上的非正式制度所能達到的管理高度，卻是僅有一套完善的正式制度所難以企及的。

　　管理是在西方發(fā)展起來的，企業(yè)的正式與非正式制度體系很自然地體魄合一。西方企業(yè)的競爭力就來自與他們這種體魄合一的強健體質(zhì)。而我們在這里重讀《論語》，發(fā)掘傳統(tǒng)文化中的精神資源，要做的就是幫助我們的企業(yè)家，把我們的企業(yè)管理中最薄弱的魂魄環(huán)節(jié)補起來，這樣才有可能達到那種體魄合一的強健體質(zhì)。