媲美韋爾奇的中國式管理哲學(xué)
1800年前的三國時(shí)代，魏蜀吳爭霸天下，成就了中國歷史上一個(gè)精英匯集的大時(shí)代；而在1300年前的唐初，群雄同樣爭霸，卻也成為中國歷史上另一個(gè)人才輩出的時(shí)期。為什么生逢亂世總是精英匯聚，又為什么天下之才都為唐太宗李世民所用？關(guān)鍵在于，李世民懂得觀人之長、察人之短，又懂得屈己納諫、任賢使能，把人才放在正確位置上，組最佳團(tuán)隊(duì)的道理。
在如今企業(yè)界，團(tuán)隊(duì)組合也向來是管理學(xué)中的一大難題：優(yōu)秀的人才往往難以管理、而人才性情又各有不同，什么樣的人組合在一起，才能發(fā)揮最大的效益……這一切難題，向來都是決定CEO能力的關(guān)鍵指標(biāo)。
開啟中國式管理智慧
善用偏才 則無才不用
在國內(nèi)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)組合的重要性，中國企業(yè)界“教父級(jí)”人物海爾集團(tuán)董事長張瑞敏曾經(jīng)有過這么一番高論，他把平時(shí)大家熟悉的“木桶理論”改良成“新木桶論”，進(jìn)而提出：一只木桶盛水量的多少，既受木板長度影響，也受到每塊木板間緊密度的影響，決定木桶盛水量的關(guān)鍵，有時(shí)并不是最短的那一塊木板，而是各木板之間的緊密程度。他說：“即使桶的高度再高，桶內(nèi)的水，也會(huì)從細(xì)小的縫隙中向外滲透�！憋@然，團(tuán)隊(duì)組合與默契，有時(shí)更甚于人才實(shí)力。
平日里，總以海爾形象代言人出現(xiàn)的張瑞敏，卻在海爾企業(yè)發(fā)展的20多年過程中，總結(jié)出100多條人才資源戰(zhàn)略，征戰(zhàn)海內(nèi)外，經(jīng)歷大小戰(zhàn)役上千場的張瑞敏，自己也承認(rèn)如果沒有這些理論的幫忙，可能他也不能取得現(xiàn)今的成績。而在他的人才學(xué)中，“用人要疑、疑人要用”、“賽馬與相馬”、“舞臺(tái)與團(tuán)隊(duì)”是他的三大中國式人才管理哲學(xué)，這也成就了海爾中國企業(yè)教父的地位。
那么，CEO到底該如何組建手下的管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而又細(xì)化中層干部、甚至工廠車間？總結(jié)李世民用人學(xué)和三國時(shí)代魏國人劉邵的《人物志》，得出三部曲關(guān)鍵策略：一、善用偏才，組建合理團(tuán)隊(duì)；二、疑人要用，各盡其才；三、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)制衡。
在《人物志》中，劉邵談到“人的性情不同，總會(huì)產(chǎn)生出各種性格偏失”。他歸納出“九偏九失”人才學(xué)，無論是誰——優(yōu)點(diǎn)
背后，必有缺陷。全才不多，能用偏才，才能做到無才不用。因此，CEO除了觀人之所長，還要察人之短，一正一反，才能知人用人。李世民也是很早就悟得，“全才”稀有，“偏才”才是絕大多數(shù)。
就現(xiàn)代觀點(diǎn)來看，領(lǐng)導(dǎo)者也不應(yīng)苛求全才，而應(yīng)是善用“偏才”，并將其截長補(bǔ)短，成就一個(gè)最佳團(tuán)隊(duì)。畢竟全才是少數(shù)，苦等全才不如善用偏才。
李世民曾經(jīng)說過，“良將沒有放棄的人才，明主沒有不要的學(xué)士�！倍斆鞯念I(lǐng)導(dǎo)人必須“如巧匠之制木，直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各有所施�！睔w納他的用人法則是：“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”也就是說，善于謀略的智者，往往優(yōu)柔寡斷；勇敢無畏的人，又往往比較愚笨；膽小怕事的人卻有謹(jǐn)慎性格的特點(diǎn)，所以你要懂得各取所需。
又譬如，性格剛強(qiáng)的人，成在于可以矯正邪惡，失也在于太過激烈地攻擊對(duì)方；樂善好施的人，胸襟寬廣，但是交友太多，難免龍蛇雜處；足智多謀的人，善于掩飾感情，長于權(quán)術(shù)計(jì)謀，但下決斷時(shí)常常猶豫不決。
在歷史上，唐太宗創(chuàng)業(yè)時(shí)期和事業(yè)創(chuàng)新時(shí)期的著名謀略班子“房謀杜斷”，即是關(guān)鍵一例。名相房玄齡輔佐李世民31年，是貞觀時(shí)期的第一名相，但在史書上卻幾乎看不到記錄他政績的功勞。因?yàn)榉啃g屬于謀臣性格，在李世民的人才庫中，他精于謀略，但總是低頭默默做事，也不張揚(yáng)自己的功勞，進(jìn)諫也要謙讓，所有功勞全歸主子。
但在性格上，這種掩飾自己欲望的人，做事務(wù)必求全求美的人，遇判斷拿主意的問題時(shí)，也經(jīng)常容易猶疑不決。因此，在擘畫安邦定國謀略之時(shí)，房玄齡見解精辟，但因不善取舍、整理，總是很難決定采用哪一條辦法。這時(shí)，李世民找來的另一位名相杜如晦，卻能夠進(jìn)行周密的分析，精于決斷。任何策略方案，經(jīng)他審視，很快就能變成一項(xiàng)決策、律令提到唐太宗面前，成為有執(zhí)行力的謀略�！胺恐\杜斷”的互補(bǔ)，成為李世民打下江山的關(guān)鍵，也是房玄齡和杜如晦的兩人搭檔，齊心制定了大唐的律法，謀劃了中國歷史上著名的“玄武門之變”。
疑人要用 用盡天下才
CEO的眼光就在如何用人
經(jīng)過10多年時(shí)間創(chuàng)業(yè)的上海外服公司總經(jīng)理顧家棟，是國內(nèi)人力資源領(lǐng)域的權(quán)威專家。在他看來，公司內(nèi)部員工也是人才進(jìn)出，一般可以總結(jié)為三種人，第一種是執(zhí)行力強(qiáng)的人，他們遇到事情往往直接去做，從不考慮后果，也不會(huì)考慮辦不成該怎么辦；第二種是空想家，他們永遠(yuǎn)在衡量得失，一直在謀劃，就是不開始行動(dòng)；而第三種人，是既不執(zhí)行，也不謀劃，但他們往往對(duì)公司內(nèi)部消息、人際關(guān)系特別在意，也喜歡傳播消息。
顧家棟神秘地對(duì)記者說，有時(shí)我們總是說第一種人“沒腦子”——不可以用，說第二種人是“膽小鬼”——也不可以用；至于第三種人，更是被批評(píng)為游手好閑。但事實(shí)上，不是人才不可以用，而是CEO有沒有識(shí)人之心、團(tuán)隊(duì)組合的意識(shí)，“假如讓第一種人去策略部門，企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)細(xì)節(jié)一定想不清楚，讓第二種人到第一線去做銷售，他的執(zhí)行能力也一定完不成任務(wù)，但是如果把兩者互換，團(tuán)隊(duì)效果則必定不一樣�！�
那第三種人呢？至于第三種人，他們可以變成組織“潤滑劑”，溝通部門，有時(shí)也能成為CEO了解企業(yè)內(nèi)部情況的工具，“所以說，人盡其才，沒有什么人是不可以用的�！鳖櫦覘澾@么說。
唐代有如此的人才高峰，關(guān)鍵是有“伯樂”識(shí)得千里馬。而伯樂李世民的人才觀，則是認(rèn)為人心難測，人才更是千百種性情，如何識(shí)人，進(jìn)而馭人有術(shù)、組建合理的團(tuán)隊(duì)才是CEO成功的關(guān)鍵。
組建團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常會(huì)遇到用人、調(diào)度、組合的難題，不過問題關(guān)鍵又總是離不開“信任與授權(quán)”。中國古代經(jīng)常說，“用人不疑，疑人不用”，但是唐太宗李世民、海爾董事長張瑞敏都提出了“疑人要用，用人要疑”的謀略智慧。
在海爾集團(tuán)，張瑞敏提出了自己的一套用人策略和體系，總結(jié)其中的核心便是“用人要大膽，在位要監(jiān)控”十個(gè)大字。張瑞敏認(rèn)為，“用人不疑、疑人不用”是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。用人不疑，有可能把信任變成放任，把好人放縱到壞的邊緣，最終給企業(yè)帶來巨大的損失；疑人不用，則有可能使得工作阻力增大，局面難以打開，結(jié)果就是企業(yè)中的人才越來越少。
而在玄武門之變后，李世民不計(jì)恩怨，大膽重用原來太子黨集團(tuán)的重要謀臣魏征、王、韋挺等人，也一樣起用父親唐高祖李淵的老臣裴寂等人，使得貞觀時(shí)期，各種不同利益派別的人都能被使用，各種意見如流，匯聚長安，創(chuàng)下中國政治歷史上的一大盛世景觀。曾經(jīng)有人因?yàn)殚T戶之見，反對(duì)李世民重用原太子黨和李淵老臣，說是怕政策執(zhí)行不力、受人鉗制。李世民一聽，馬上怒氣沖天地對(duì)他說“天下盡是我統(tǒng)，哪里來的門戶”，假如不用他們這些人，不聽各種不同利益派別的意見，你又如何做到“兼聽則明”，如果做不到，不就是變成“偏信則暗”了嗎？
所以說，疑人要用，你的人才組合才算合理。不過，道理說起來簡單，做起來卻很難。這就是所謂的知易行難。如用“疑心”之人，領(lǐng)導(dǎo)者沒有充分自信，即使收入陣營中也未必能用，但李世民不僅讓這些臣子心服口服，魏征、王更成了貞觀之治里的一代名臣。真是所謂“疑人”，并非是不可用之人，團(tuán)隊(duì)組合中，一定不能光是自己的親隨和嫡系。
李世民也深諳要收服最難馴的千里馬，必須肝膽相照，必須用智取才�！耙扇艘�，用人要疑”策略，在取得人才信任時(shí)，則必須配合“用人不疑”的誠心態(tài)度收服人心。無論在企業(yè)界，還是在殺戮戰(zhàn)場的古代政界，一般領(lǐng)導(dǎo)者，大都不敢用降將，一怕造反，二怕惹來殺身之禍。
在李世民收服的降將中，隋朝猛將尉遲敬德就是一例。當(dāng)時(shí)降唐士兵中有人叛變，有些將領(lǐng)懷疑尉遲也可能叛變，因此向太宗說，此人歸降不久，感情不深，若此人不除，后患無窮。但李世民卻說：“我想的和你們不一樣，他如果想叛變，早就叛變了�！狈炊铝钺尫�。更高明的是，他釋放尉遲后，再次采取懷柔政策，對(duì)尉遲說：“大丈夫義氣相期，勿以小嫌介意�！薄拔也粫�(huì)聽信饞言而害忠良，如果你一定要走，我就以此金相助，以表一時(shí)共事之情。”平時(shí)做事莽撞的尉遲，提起箱子，沒想到金子之沉重，連一介猛將都提不動(dòng)，太宗的收服計(jì)，果真讓尉遲誓死效忠。
在《海爾管理模式全集》一書中，張瑞敏說市場是在變的，人也是在變的，當(dāng)大權(quán)在握管理層缺乏監(jiān)督時(shí)(親隨和嫡系也更不可靠，貞觀時(shí)期發(fā)生過多起功臣造反的案例)，危險(xiǎn)也將隨之而來，所以說在位要監(jiān)控。在海爾集團(tuán)，企業(yè)報(bào)紙《海爾報(bào)》是企業(yè)監(jiān)控的重要環(huán)節(jié)，張瑞敏認(rèn)為，沒有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)，在危機(jī)感中求生存反而避免了危機(jī)。他對(duì)著《海爾報(bào)》的編輯說：“沒有問題就是有問題，你不點(diǎn)別人的名，我就要點(diǎn)你的名，你們不要總是坐在辦公室，要經(jīng)常到基層發(fā)現(xiàn)問題，揭露問題，監(jiān)督就是愛，無情就是有情�！�
張瑞敏的這些做法與李世民玄武門之變后，重用不同政見的人，鉗制各派人馬有異曲同工之效，也符合“在位要監(jiān)控”的原則。
團(tuán)隊(duì)執(zhí)行關(guān)鍵是企業(yè)文化
精英匯流 生制衡效果
“善用偏才，組建合理團(tuán)隊(duì)”，“疑人要用”之后，如何讓團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力體現(xiàn)出來呢？中國第一大家電連鎖零售商國美集團(tuán)，可以說是管理界的活案例。最近剛剛并購了國內(nèi)第三大家電零售商永樂電器的國美董事長黃光裕，看上去總是一臉蠻橫勁頭。他從北至南管理著超過800家門店、13萬名員工，如果沒有超強(qiáng)的執(zhí)行力，一定不能讓國美集團(tuán)順利運(yùn)轉(zhuǎn)下去。他在接受本刊記者獨(dú)家專訪時(shí)，曾經(jīng)說過團(tuán)隊(duì)執(zhí)行策略的關(guān)鍵在于企業(yè)文化和執(zhí)行氣氛，他說：“如果70%的人執(zhí)行，30%的人不執(zhí)行，那30%的人早晚要執(zhí)行，如果70%的人不執(zhí)行，30%的人要執(zhí)行，那30%的人也早晚不執(zhí)行�！逼渲�，調(diào)控團(tuán)隊(duì)人才性格的比例、塑造企業(yè)團(tuán)隊(duì)的文化是關(guān)鍵。
美國管理學(xué)家勞倫斯·米勒則在《美國企業(yè)精神》中講道：“一個(gè)組織很像一個(gè)有機(jī)體，它的機(jī)能和構(gòu)造更像它的身體，而堅(jiān)持一套固定信念、追求崇高目標(biāo)而非短期利益，是它的靈魂�！�
時(shí)間回到古代，中國歷朝開國皇帝創(chuàng)業(yè)時(shí)期一般都能做到廣用賢才，因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)期江山還不穩(wěn)定，各路起義軍、前朝大吏、本朝開國元老每個(gè)人都有動(dòng)搖江山的可能。唐朝初年，李家得到天下大業(yè)，太宗李世民深怕大唐再犯隋朝舊病，行事從來都是小心謹(jǐn)慎，也從來不驕橫跋扈、四處彰顯功績，這才開創(chuàng)出貞觀盛世。
而李世民治世的能力，也為唐朝人才濟(jì)濟(jì)奠定了基礎(chǔ)。那時(shí)，政治家、科學(xué)家、文學(xué)家與藝術(shù)家，百家爭鳴，尚為秦王時(shí)，就有天策府十八學(xué)士；在貞觀十七年，又立下了凌煙閣二十四功臣。從這些功臣名將中，都可以發(fā)現(xiàn)每個(gè)人有其性格上九偏九失的問題，但是太宗依然知人善任，完成最佳團(tuán)隊(duì)。史學(xué)專家許倬云評(píng)論唐太宗的治國宏略，關(guān)鍵之一，就是他懂得重用不同的人才，包括：來自關(guān)中的功臣、東方的豪杰、南方的文臣，這三股勢力匯流后，產(chǎn)生不同的識(shí)見，既互補(bǔ)又可以制衡，以成大局。李世民用人也十分國際化，自己精通多國語言，朝中大臣還有外國人。
如果中國古代最會(huì)用人的CEO是李世民，那現(xiàn)代企業(yè)界公認(rèn)最懂得人力資源重要性的就是前GE公司總裁杰克·韋爾奇(Jack Welch)。
在他的任內(nèi)，GE公司跨足醫(yī)療、太陽能等不下十個(gè)行業(yè)，進(jìn)行過上百次跨國并購，但依然沒有被GE多元化策略而拖垮。韋爾奇最近接受采訪，依然針對(duì)“管理”和“人才”提出的自己觀點(diǎn)。
他說：“談管理，有兩個(gè)共通原則：管理者要關(guān)心人；獎(jiǎng)勵(lì)最好的員工。談人才：發(fā)掘、考核、培養(yǎng)人才時(shí)間加總起來，至少是我所有時(shí)間的60%～70%�！币胗泻玫娜瞬牌焚|(zhì)，至少要花這樣的時(shí)間，這是贏的關(guān)鍵。韋爾奇重視人才學(xué)的程度，看到人才在企業(yè)發(fā)展中的重要性，這一點(diǎn)，中國老祖宗的智慧毫不遜色。
