ERP:中海油的企管武器

　　同時(shí)，中海油已經(jīng)通過(guò)這套信息系統(tǒng)創(chuàng)造出了符合自身特色的管理方法——他們稱之為“中海油方式”。未來(lái)，中海油一旦需要對(duì)大量的小企業(yè)進(jìn)行快速整合，只要將這些標(biāo)準(zhǔn)的人力、財(cái)務(wù)和管理規(guī)則迅速移植到這些被并購(gòu)的公司里即可。

　　決策者提出要求：我們的起點(diǎn)是A，需要達(dá)到目的地是D。聰明的下屬開(kāi)始想出各種方法達(dá)到目的，有的遵循常規(guī)，從A到B到C再到D；有的繞遠(yuǎn)，從A到E再折回D；有的獨(dú)辟蹊徑，從A直接跳到了D。

　　小業(yè)主或許樂(lè)于眼開(kāi)眼閉，只求結(jié)果而不會(huì)在意下屬達(dá)到目的所用的手段。但是一個(gè)擁有大量子公司和業(yè)務(wù)單元的集團(tuán)決策者，無(wú)疑希望這些聰明的下屬都用固定的，被實(shí)踐證明是效率最高的流程和規(guī)則辦事，同時(shí)，管理者對(duì)這些下屬的一切行為也要了然于胸——兩年前，中國(guó)海洋石油總公司董事長(zhǎng)傅成玉，就是用上面的說(shuō)法來(lái)解釋中海油為什么必須上ERP（企業(yè)資源管理系統(tǒng)）的。

　　幾乎在中海油做出決定的前后，中航油總裁陳久霖石油衍生品交易失敗，給中航油帶來(lái)5.5億美元交易虧損。中航油幾乎就是權(quán)力凌駕于流程之上、企業(yè)管控失效最鮮活的例證，從側(cè)面證明中海油的決定正確而且適時(shí)——不僅決策者，投資人也希望看到一個(gè)公司具有透明、穩(wěn)定的管控流程，從而降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

　　為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，傅成玉不惜重金選擇了SAP和埃森哲作為管理系統(tǒng)的軟件和實(shí)施服務(wù)提供商。據(jù)稱，中海油和SAP簽訂的這個(gè)軟件協(xié)議價(jià)值在1億到2億元之間，而與埃森哲簽訂的服務(wù)金額大約是軟件金額的1.5到2倍。這是一個(gè)超級(jí)豪華和龐大的陣容，有趣的是，中海油為此還從國(guó)外找來(lái)一個(gè)外援——美國(guó)人羅立堂。對(duì)于為什么要找一個(gè)“老外”來(lái)參加這個(gè)項(xiàng)目，中海油官方的解釋是，羅“最適合”，只不過(guò)“恰好是個(gè)美國(guó)人而已”。他擁有普華永道的財(cái)務(wù)背景，還曾在拜耳美國(guó)等國(guó)際化工公司做過(guò)ERP實(shí)施，在中國(guó)安了家。也有一種看法是，傅需要羅立堂來(lái)監(jiān)督、評(píng)估和推動(dòng)咨詢公司的工作——羅能讓他心里有底。

　　傅成玉要通過(guò)這個(gè)軟件實(shí)時(shí)管理監(jiān)控自己的10家分公司、23家分支機(jī)構(gòu)和4個(gè)海外上市公司。同時(shí)，他也想高效地利用系統(tǒng)整合未來(lái)收購(gòu)來(lái)的各種資產(chǎn)，并且為戰(zhàn)略決策做出分析和支持。因此，這個(gè)“豪華”團(tuán)隊(duì)要完成的工作量是空前的。目前雙方已經(jīng)基本完成中海油信息系統(tǒng)的第一批推廣實(shí)施工作，具體包括中海石油化學(xué)有限公司（以下簡(jiǎn)稱中�；瘜W(xué)）、中海油氣開(kāi)發(fā)利用公司（以下簡(jiǎn)稱油氣利用）、海洋石油工程股份有限公司等四家公司。

　　“智力游戲”

　　在過(guò)去的一年里，中海油的上下游擴(kuò)張戰(zhàn)績(jī)固然有目共睹，作為一個(gè)初具規(guī)模的龐大帝國(guó)，它有許多急需解決的問(wèn)題：比如，中海油早已經(jīng)成為印尼最大的海上油氣生產(chǎn)商，其在印尼的海上石油合同區(qū)擁有33個(gè)油田、65座平臺(tái)，那么如何才能在合資企業(yè)中盡力執(zhí)行決策并且保證自己的權(quán)益？中�；瘜W(xué)在香港IPO時(shí)，如何讓投資者放心？為提升化肥業(yè)務(wù)，剛剛并購(gòu)的中化建與中海化學(xué)現(xiàn)有的資產(chǎn)，如何整合才能最大限度發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)？

　　一言蔽之，中海油迫在眉睫的憂慮在于管理失控。舉例來(lái)說(shuō)，所有這些分公司基本資料存在是否真實(shí)的問(wèn)題——作為領(lǐng)導(dǎo)人，要實(shí)時(shí)看到自己管轄范圍內(nèi)真實(shí)發(fā)生的事情，才能做出正確決策。但是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確談何容易：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后牽扯到多個(gè)部門(mén)職能行為，比如從采購(gòu)，到物流甚至包括人事。在以往靠人手工錄入各種經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的時(shí)期，不同利益訴求的人把關(guān)、過(guò)濾、錄入的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是否真實(shí)可信，要打上一個(gè)問(wèn)號(hào)。如果這些數(shù)據(jù)不能真實(shí)準(zhǔn)確反應(yīng)企業(yè)當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)狀況，那么管理層依據(jù)這些數(shù)據(jù)作出的決策有可能發(fā)生根本性的錯(cuò)誤。決策出錯(cuò)，直接影響企業(yè)的成敗與生存。

　　ERP固然是解決數(shù)據(jù)真實(shí)性和實(shí)時(shí)管理最好辦法，但是對(duì)于中海油來(lái)說(shuō)，通過(guò)推廣這套ERP系統(tǒng)，最重要的是，它能對(duì)自己最主要的職能部門(mén)實(shí)現(xiàn)集中管控——趁此機(jī)會(huì)統(tǒng)一所有下屬單位在人、財(cái)、物上的流程，把那些散落在分公司的控制權(quán)收歸總公司手中。

　　這種權(quán)力集中需要的不是強(qiáng)硬，而是技巧。在第一批試點(diǎn)里，傅成玉決定選擇那些最需要流程整合的子公司：包括剛剛上市的中�；瘜W(xué)、油氣利用。他們的考慮是，中�；瘜W(xué)是氮肥生產(chǎn)商，是中海油產(chǎn)業(yè)鏈中典型的下游流程型制造企業(yè)，它成功實(shí)施ERP可以為后面的下游企業(yè)打好基礎(chǔ)。而油氣利用下屬有六家合資企業(yè)，分別生產(chǎn)重油和瀝青，這是需要高復(fù)雜度管理和協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)。最后，再加上結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單的中海信托投資有限公司和海洋石油工程股份有限公司，第一批試點(diǎn)單位，幾乎都是中海油產(chǎn)業(yè)鏈里最具有典型性的公司。

　　究竟找何許人來(lái)在這些企業(yè)中“除舊迎新”，傅成玉也頗多思量。最后，他選擇的是中海油CIO 李文湘和美國(guó)人羅立堂。李在一個(gè)完全沒(méi)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)概念的年代，編寫(xiě)過(guò)一套海上測(cè)井信息處理系統(tǒng)軟件。另外，此人最大的長(zhǎng)處在于，幾乎在中海油各個(gè)業(yè)務(wù)單元工作過(guò)。他非常清楚，應(yīng)該怎樣將這個(gè)通常由信息部門(mén)單方驅(qū)動(dòng)的信息化項(xiàng)目，變成由業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)的大規(guī)模流程改造運(yùn)動(dòng)。羅立堂是這個(gè)項(xiàng)目里比較特殊的人物，他以專業(yè)人士的身份參與其中，加上李的國(guó)企經(jīng)驗(yàn)，兩個(gè)人正好互補(bǔ)。

　　接下來(lái)就是在傅成玉支持下的，李、羅及信息部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的一場(chǎng)“智力游戲”。羅立堂過(guò)去習(xí)慣在會(huì)議中直陳利弊，說(shuō)服對(duì)方。現(xiàn)在，他很快學(xué)會(huì)了通過(guò)單獨(dú)討論和吃飯聊天，將問(wèn)題解決。為了增加業(yè)務(wù)部門(mén)的參與感，李文湘提議將決策權(quán)都放到業(yè)務(wù)部門(mén)手里。從選擇埃森哲作為ERP實(shí)施咨詢方、SAP作為軟件提供商，到選擇中華咨詢作為實(shí)施監(jiān)理，這些決策都是由業(yè)務(wù)部門(mén)作出，而非信息部的專家們指派的。當(dāng)咨詢專家們?cè)O(shè)計(jì)出新流程后，最不情愿面對(duì)這種改變的是二級(jí)單位的中層經(jīng)理們。為了讓他們?cè)谡麄�(gè)實(shí)施過(guò)程中積極行動(dòng)，而非消極怠工，李文湘和他的同事們想出許多辦法把ERP和對(duì)方的業(yè)績(jī)和利益緊密聯(lián)系在一起。比如，使用ERP的員工需要持續(xù)培訓(xùn)，培訓(xùn)則需要人力資源部門(mén)的積極配合，為了讓培訓(xùn)納入人力資源總經(jīng)理的首要考慮行列，李文湘建議由人力資源部門(mén)頒發(fā)結(jié)業(yè)證書(shū)，并此此項(xiàng)考核的成績(jī)納入人力資源部門(mén)的年度業(yè)績(jī)。利益掛鉤，又有參與感，人力資源部門(mén)便開(kāi)始積極主動(dòng)配合起項(xiàng)目培訓(xùn)來(lái)。

　　對(duì)李文湘來(lái)說(shuō)，幸運(yùn)的是，他的領(lǐng)導(dǎo)們?cè)谶@段時(shí)間里全力支持——中海油的高層幾乎個(gè)個(gè)變成了ERP宣傳員。傅成玉本人在各種正式非正式的場(chǎng)合來(lái)陳述用信息系統(tǒng)的好處，總公司財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理曾泉甚至開(kāi)玩笑說(shuō)，他的工作餐時(shí)間里有1/3以上，是來(lái)為這個(gè)新系統(tǒng)做宣傳的。

　　這樣的重視和充分準(zhǔn)備使得軟件實(shí)施過(guò)程十分順利。中海油ERP實(shí)施工作組到各個(gè)試點(diǎn)創(chuàng)造出完全符合中海油特色的ERP系統(tǒng)，實(shí)際上只用了不到一年半時(shí)間。

　　中海油方式

　　初嘗信息化成果的幾個(gè)試點(diǎn)公司成了中海油里的幸運(yùn)兒，日后，它們就是這個(gè)信息化運(yùn)動(dòng)中的標(biāo)桿。
　　中海化學(xué)的總經(jīng)理?xiàng)顦I(yè)新是第一批受益者之一。中�；瘜W(xué)在2006年年9月上市時(shí)，最核心的資產(chǎn)就是位于海南的甲醇生產(chǎn)工廠和位于內(nèi)蒙古的氮肥生產(chǎn)廠。作為一個(gè)流程行業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)，中�；瘜W(xué)并不完全依據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)判斷生產(chǎn)量，而是必須保證不間斷生產(chǎn)，然后依靠庫(kù)存來(lái)調(diào)節(jié)和影響市場(chǎng)價(jià)格。如果設(shè)備故障，中�；瘜W(xué)停產(chǎn)一天的損失可能有幾百萬(wàn)。

　　因此，楊業(yè)新的頭等大事之一，就是要保證那些價(jià)值數(shù)十億元的氮肥生產(chǎn)設(shè)備一年365天24小時(shí)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。但是，空有每個(gè)設(shè)備每個(gè)零件的使用說(shuō)明書(shū)，缺過(guò)去每個(gè)設(shè)備報(bào)修送檢的使用紀(jì)錄，是無(wú)法在這些大玩意轟隆隆開(kāi)動(dòng)后，對(duì)它們的使用情況進(jìn)行有效跟蹤的。信息系統(tǒng)的好處之一，就是把中�；瘜W(xué)所有設(shè)備的資料和歷史完全變成數(shù)據(jù)存儲(chǔ)起來(lái)。每做一次設(shè)備巡檢的結(jié)果，每一次搶修和預(yù)防性維修的過(guò)程，都作為歷史數(shù)據(jù)被積累下來(lái)，成為每個(gè)設(shè)備的歷史檔案。

　　這樣一來(lái)，楊業(yè)新的工作被大大簡(jiǎn)化，他可以花大量的時(shí)間在前期對(duì)設(shè)備損害的預(yù)防上，設(shè)備停運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)降低，運(yùn)維成本也將急劇下降。

　　油氣利用總經(jīng)理孟黎明是另外一個(gè)受益者。他手下有六家合資企業(yè)，過(guò)去每家的人力、財(cái)務(wù)和采購(gòu)都有各自的系統(tǒng)，這就意味著各自流程和管理規(guī)則不同，舉例來(lái)說(shuō)，就連采購(gòu)50萬(wàn)元的原料找誰(shuí)審批，六家規(guī)定都各異。展現(xiàn)在他面前的信息是割裂的，物流和財(cái)務(wù)部門(mén)使用的系統(tǒng)各自獨(dú)立，物流部門(mén)每一筆訂單到了財(cái)務(wù)部門(mén)那里，財(cái)務(wù)人員都需要根據(jù)憑據(jù)進(jìn)行二次錄入。一旦出錯(cuò)，核對(duì)費(fèi)時(shí)費(fèi)力不說(shuō)，等核對(duì)完再來(lái)以此作出競(jìng)爭(zhēng)決策，市場(chǎng)環(huán)境早已時(shí)過(guò)境遷了。

　　油氣利用的信息化成果是：所有流程被統(tǒng)一；數(shù)據(jù)一次被錄入后，六家公司的每一筆交易都能在孟黎明的電腦里自動(dòng)更新成供決策參考用的報(bào)表，并能與過(guò)去的數(shù)據(jù)作出比對(duì)；每一個(gè)子公司的人員變動(dòng)都能夠?qū)崟r(shí)反應(yīng)出來(lái)；六家子公司的采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存都能直接反映在財(cái)務(wù)上……六家公司的人財(cái)物真正地聯(lián)結(jié)在了一起，在某種意義上變成了一家公司。比如，孟能夠看到任何特定時(shí)刻六家公司的庫(kù)存總合，以此來(lái)制定市場(chǎng)和銷售策略。

　　第一批企業(yè)的成功上線，讓中海油上上下下對(duì)這個(gè)新工具有了一種信任感，同時(shí)，中海油已經(jīng)通過(guò)這套信息系統(tǒng)創(chuàng)造出了符合自身特色的管理方法——他們稱之為“中海油方式”。未來(lái)，中海油一旦需要對(duì)大量的小企業(yè)進(jìn)行快速整合，只要將這些標(biāo)準(zhǔn)的人力、財(cái)務(wù)和管理規(guī)則迅速移植到這些被并購(gòu)的公司里即可。他們計(jì)劃在3年內(nèi)，讓公司主要的二級(jí)和三級(jí)公司完成SAP系統(tǒng)基本功能的實(shí)施工作，當(dāng)然，他們還需要時(shí)間來(lái)熟悉系統(tǒng)，以便將這套好工具用得游刃有余。

　　“中海油終于如愿以償?shù)玫搅艘惠v最炫的跑車�！绷_立堂對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)：“接下來(lái)的問(wèn)題是，我們要玩轉(zhuǎn)它。”