變革之惑：禍還是活？

　　2007年5月8日，五一長假過后的第一天，萬力科公司遼寧分公司大會(huì)議室。"如果一個(gè)季度的業(yè)績指標(biāo)只有2000萬，咱們干脆誰都不要玩了，如果連2000萬業(yè)績都達(dá)不到，我們?nèi)f力科就沒必要開設(shè)遼寧公司！"萬力科公司總裁杜克對(duì)萬力科遼寧公司的經(jīng)營班子們說。底下坐的人包括遼寧分公司總經(jīng)理李可，遼寧分公司生產(chǎn)副總經(jīng)理王生俊，遼寧分公司營銷副總經(jīng)理劉山、遼寧分公司技術(shù)總監(jiān)候宏生和萬力科總部人力資源總監(jiān)馬為銘。

　　2006年7月份，萬力科聘請某著名管理咨詢公司為公司設(shè)計(jì)一套績效管理和薪酬激勵(lì)變革制度，該項(xiàng)目已經(jīng)于2006年10月在北京萬力科總部匯報(bào)通過。馬為銘至今清晰記得項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)上，總裁杜克對(duì)這套體系的評(píng)價(jià)是"通過這套制度，可以極大的提高我們員工的績效觀念和導(dǎo)向，將企業(yè)收益和員工個(gè)人收益緊密結(jié)合起來，我們一定要排除一切壓力，把這套新制度建立起來并全力貫徹下去！".之后，從始至終參與管理咨詢項(xiàng)目的人力資源總監(jiān)馬為銘擔(dān)起了"Change Agent"角色，從11月份開始在整個(gè)公司范圍內(nèi)推動(dòng)這次變革。

　　"我們是不是先從小范圍試點(diǎn)開始？選擇部分部門或崗位先做？"變革實(shí)施開始前，馬為銘曾經(jīng)對(duì)總裁杜克說。杜克回答很堅(jiān)定："我們花了上百萬的咨詢費(fèi)用，聘請外部專家設(shè)計(jì)方案不是為了試點(diǎn)的。做事情，一定要有魄力，有決心！我們已經(jīng)不再是過去的小作坊了，一定要向規(guī)范管理看齊。一定要借助這個(gè)時(shí)機(jī)，把公司的制度管理觀念強(qiáng)化起來。要推，而且要大力地、全公司范圍內(nèi)一起推動(dòng)。這個(gè)世界上，只有人們不接受的東西，沒有人們永遠(yuǎn)認(rèn)為不合理的東西，只要接受下去，原來認(rèn)為不合理的也就變成合理的了。一定要利用這個(gè)機(jī)會(huì)把我們過去一些不好的管理習(xí)慣、缺乏公司效益觀念的思維模式、陳舊的管理方式徹底轉(zhuǎn)變過來！"但是，事情的進(jìn)展看起來并不像當(dāng)初想象的那么容易。萬力科公司過去主要采取的是固定工資加季度和年度獎(jiǎng)金的方式，對(duì)一些一線崗位采取的是計(jì)件工資和計(jì)時(shí)工資兩種形式，而在新的制度下，員工的工資中將有一部分和績效考核的結(jié)果聯(lián)系起來，在許多員工看來，這樣相當(dāng)于把固定工資變成了浮動(dòng)工資。雖然馬為銘在多次內(nèi)部溝通中強(qiáng)調(diào)"績效考核的目的不是為了扣工資，而是要確定我們的工作目標(biāo)和方向，實(shí)際上，當(dāng)你做的好的情況下，你的收入會(huì)比過去高很多。"但是，對(duì)于大多數(shù)員工看來，這似乎仍像一種變相的克扣工資。而一些以前在公司歷次危難時(shí)刻都不計(jì)報(bào)酬默默奮斗的核心骨干員工對(duì)這次變革也頗有微詞。李明杰就是個(gè)例子。萬力科是一家民營企業(yè)，其中有很多老員工從公司一開始創(chuàng)業(yè)就已經(jīng)和公司一起打拚了，大家一起和公司熬過了創(chuàng)業(yè)的艱難時(shí)期。李明杰從1997年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候加入公司，最初在炎熱的夏天頂著40度的高溫在車間內(nèi)做過溶煉工、澆鑄工、熱修爐瓦工，后來做到組長、班長，一直到車間主任。在他看來，后來公司招聘的許多同級(jí)別的新人收入都比自己要高，自己不提長工資就已經(jīng)很不錯(cuò)了，現(xiàn)在還要變成浮動(dòng)工資，要做什么績效考核。"錢不是最重要的，主要是覺得有點(diǎn)寒心，明擺著是不信任我了嗎。公司沒有考核的時(shí)候，我啥時(shí)候偷懶過？現(xiàn)在公司做大了，招聘的人多了，就要擠兌這幫老人了！"類似的想法公司里面很多。

　　"在這種情況下，你自己首先要頂住，千萬不能讓員工覺得你自己對(duì)這套制度和方案都沒有信心！有問題來找我，我就是你最堅(jiān)強(qiáng)的后盾！誰阻礙變革就讓他靠邊站！倒退一萬步，現(xiàn)在的萬力科已經(jīng)不是當(dāng)年的時(shí)候了。離了誰，地球一樣會(huì)照轉(zhuǎn)的！"關(guān)鍵時(shí)刻，杜克又給馬為銘打氣。正是在這種強(qiáng)大的支持下，馬為銘終于頂住了壓力，在2006年12月正式發(fā)布了這一制度。公司明確規(guī)定，實(shí)行績效考核和績效工資制度，年初和季度初確定績效目標(biāo)，分公司負(fù)責(zé)人績效工資占總工資比例55%，部門經(jīng)理35%，主管級(jí)25%，一線人員15%.相對(duì)過去，大家的固定工資和完成正常任務(wù)下的績效工資合起來比過去平均約上漲5個(gè)百分點(diǎn)，但固定收入相對(duì)過去下降平均大約20-40%.制度發(fā)布后，馬為銘終于稍微松了一口氣。

　　但在績效目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估階段引起的反彈就更強(qiáng)烈了。如果說以前的反對(duì)意見更多的是來自員工的話，現(xiàn)在的反對(duì)意見更多的是來自管理層。2006年底召開的2007年業(yè)績目標(biāo)會(huì)議上，總公司基于全公司目標(biāo)分解給遼寧分公司的銷售任務(wù)是全年1億，一季度2500萬。遼寧分公司從上到下都認(rèn)為2500萬指標(biāo)完全不可能完成。但在杜克的強(qiáng)勢壓力和馬為銘的努力協(xié)調(diào)下，所有人都簽訂了績效合同。但是，4月初對(duì)一季度業(yè)績盤點(diǎn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)銷售額僅實(shí)現(xiàn)1980萬。按照公司績效管理制度，遼寧分公司的所有人員的績效工資數(shù)額都受到了很大影響。所以，本應(yīng)四月份就應(yīng)完成的二季度績效目標(biāo)溝通和績效合同簽訂會(huì)議一直沒有進(jìn)行。所以，昨天杜克和馬為銘匆匆飛到遼寧，今天長假過后一上班就召開了這次高管會(huì)議。

　　會(huì)議一開始，杜克讓每個(gè)人發(fā)表一下自己的看法。經(jīng)過百般動(dòng)員，遼寧公司營銷副總劉山才說："去年最高的季度業(yè)績也只有2200萬，今年一下上升這么多，挑戰(zhàn)性太高。目標(biāo)應(yīng)該是跳一跳可以夠得著的才有激勵(lì)性，目標(biāo)太高了，大家可能就都根本不會(huì)想跳了！我個(gè)人認(rèn)為，二季度目標(biāo)最高定2000萬。" "我也同意劉總的觀點(diǎn)，2000萬還比較合適。"遼寧公司生產(chǎn)副總王生俊說，"除了歷史指標(biāo)以外，我們也需要考慮其他因素，比如一季度天氣過于陰冷，對(duì)于產(chǎn)品的生產(chǎn)效率和合格率都會(huì)有比較大的影響。合格率98%這個(gè)指標(biāo)本季度根本不可能達(dá)到，這是這個(gè)季節(jié)的天氣環(huán)境決定的。無論是從銷售和訂單生產(chǎn)角度，我們都還需要仔細(xì)分析一下。"杜克一聽就急了，等不及其他幾個(gè)人發(fā)言，馬上說道："如果一個(gè)季度的業(yè)績指標(biāo)只有2000萬，咱們干脆誰都不要玩了，如果連2000萬業(yè)績都達(dá)不到，我們?nèi)f力科就沒必要開設(shè)遼寧公司！"他幾乎要拍桌子了。

　　會(huì)議陷入了僵局。

　　案例中重要人物的心理獨(dú)白：

　　萬力科公司總裁杜克：

　　這些人還是高管，怎么現(xiàn)在越來越不懂事？在這個(gè)已經(jīng)成熟的市場，每一分一厘都必須從競爭對(duì)手嘴里面搶食。市場競爭越來越激烈，我們公司必須培養(yǎng)一種"狼"性文化，績效管理就是措施之一。但現(xiàn)在這些人對(duì)外作戰(zhàn)不力，對(duì)我倒是借口和理由一套一套的。這些人就不想想，如果沒有困難需要你們克服，你們年薪憑什么是普通員工的十幾倍！為了推行變革，公司付出再大的代價(jià)也在所不惜！

　　萬力科公司人力資源總監(jiān)馬為銘：

　　我越來越困惑了。為什么原本希望通過績效管理讓公司和員工成為利益共同體，現(xiàn)在反而落到了中高層沖突、員工人心渙散的地步？即使通過協(xié)調(diào)解決這次沖突，以后這套制度的實(shí)施成本是不是也會(huì)太高了？過分強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向，會(huì)不會(huì)把過去萬力科創(chuàng)業(yè)時(shí)候留下來的一些好的東西也給破壞了？咨詢公司的方案主要采取的是美世等美國咨詢公司的體系和套路，是不是這些套路不適合中國？是不是北京地區(qū)和東北地區(qū)的文化差異也會(huì)導(dǎo)致這套體系失在遼寧去效果？到底誰能來給自己指點(diǎn)迷津？

　　遼寧分公司總經(jīng)理李可：

　　這套制度總體上來說應(yīng)該是一套好制度，但是在這個(gè)時(shí)候推行可能是有點(diǎn)過于激進(jìn)了。目標(biāo)挑戰(zhàn)性比較高，幾乎根本是不可能完成的。如果還是2500萬的指標(biāo)，意味著自己手下這幫人的二季度績效獎(jiǎng)金很可能又要泡湯了。幾個(gè)高管都反應(yīng)強(qiáng)烈。就在上周二的時(shí)候，技術(shù)總監(jiān)候宏生曾經(jīng)找過自己，明確表示他堅(jiān)決反對(duì)這套制度，如果硬要設(shè)定這套體系，他真的覺得在公司干沒啥意思了。那是一個(gè)喜歡鉆研技術(shù)，但是對(duì)管理和人的問題卻很不感興趣的人，用他自己經(jīng)常說的話"一個(gè)輕輕松松干事情的環(huán)境比啥都強(qiáng)！"昨天在去機(jī)場接杜克和馬為銘時(shí)，自己就跟他們提這件事了�？涩F(xiàn)在看杜克還是想硬壓任務(wù)。如果在這個(gè)時(shí)候，堅(jiān)持頂住不接受這個(gè)任務(wù)指標(biāo)，很可能會(huì)影響到自己在杜克和馬為銘心中的形象。杜克是一個(gè)做事雷厲風(fēng)行的人，不喜歡討價(jià)還價(jià)和婆婆媽媽。自己雖然是杜克和馬為銘親自招聘來的，但到萬力科公司畢竟只有不到一年的時(shí)間，位置也還不太穩(wěn)固，現(xiàn)在還是不要太明顯頂撞上司。唉，真是兩難�。。�鮑明剛）