危機(jī)管理6C原則

　　如同在戰(zhàn)場上沒有常勝將軍一樣，在現(xiàn)代商場中也沒有永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順的企業(yè)，任何一個(gè)企業(yè)都有遭遇挫折和危機(jī)的可能性。從某種程度上來講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機(jī)是正常和難免的，危機(jī)是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。那么如何建立一個(gè)有效的危機(jī)管理體系,從而能夠成功地預(yù)防危機(jī),處理危機(jī),甚至反敗為勝，在危機(jī)中恢復(fù)并得到發(fā)展呢?關(guān)鍵點(diǎn)公關(guān)董事長游昌喬先生所創(chuàng)導(dǎo)的危機(jī)管理6C原則，將為企業(yè)排憂解難。

　　一．全面（comprehensive）

　　危機(jī)管理的目標(biāo)不僅僅是"使公司免遭損失"，而是"能在危機(jī)中發(fā)展"。

　　很多企業(yè)將危機(jī)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展看成是一對相互對立的矛盾，認(rèn)為危機(jī)管理必然阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)發(fā)展必定排斥危機(jī)管理。從而導(dǎo)致危機(jī)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展被割裂開來，形成"兩張皮"。危機(jī)管理機(jī)構(gòu)在制定規(guī)章制度時(shí)往往不考慮其對業(yè)務(wù)發(fā)展的可能影響；而業(yè)務(wù)部門在開拓業(yè)務(wù)時(shí)則是盲目地?cái)U(kuò)張，根本不顧及危機(jī)問題。

　　全面化可歸納為三個(gè)"確保"，即首先應(yīng)確保企業(yè)危機(jī)管理目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)相一致；二是確保企業(yè)危機(jī)管理能夠涵蓋所有業(yè)務(wù)和所有環(huán)節(jié)中的一切危機(jī)，即所有危機(jī)都有專門的、對應(yīng)的崗位來負(fù)責(zé)；三是應(yīng)確保危機(jī)管理能夠識別企業(yè)面臨的一切危機(jī)。

　　二.價(jià)值觀的一致性（CONSISTENTVALUES）

　　危機(jī)管理有道亦有術(shù)。危機(jī)管理的"道"是根植于企業(yè)的價(jià)值觀與社會責(zé)任感，是企業(yè)得到社會尊敬的根基。危機(jī)管理的"術(shù)"是危機(jī)管理的操作技術(shù)與方法，是需要通過學(xué)習(xí)和訓(xùn)練來掌握的。

　　危機(jī)管理之"道"是企業(yè)危機(jī)之"術(shù)"的綱。

　　從根本上講,危機(jī)就其本質(zhì)而言,是無法預(yù)知的.在泰諾中毒事件發(fā)生后,當(dāng)有人問及當(dāng)時(shí)強(qiáng)生公司的總裁伯克是如何應(yīng)對危機(jī)時(shí),他是這樣回答的:我不認(rèn)為危機(jī)是可以準(zhǔn)備的。如何處理危機(jī)根植在企業(yè)的價(jià)值體系中.

　　1982年,在泰諾中毒事件發(fā)生之后,伯克很明確,只有公司的文化,最核心的公司價(jià)值和理念才能使公司走出這一危機(jī).當(dāng)時(shí)危機(jī)出現(xiàn)之后,伯克每天都與危機(jī)處理小組會面,而每個(gè)小組成員都有一份公司的信條在他的案邊.

　　強(qiáng)生公司的信條第一款是:"我們首先要對醫(yī)務(wù)人員、病人、母親和其他所有我們產(chǎn)品和服務(wù)的用戶負(fù)責(zé)。"

　　而正是這個(gè)信條帶領(lǐng)強(qiáng)生公司走過了艱難境地。

　　三、關(guān)聯(lián)correlative

　　有效的危機(jī)管理體系是一個(gè)由不同的子系統(tǒng)組成的有機(jī)體系，如信息系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)、財(cái)物支持系統(tǒng)等。因而，企業(yè)危機(jī)管理的有效與否，除了取決于危機(jī)管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個(gè)子系統(tǒng)是否健全和有效運(yùn)作。任何一個(gè)子系統(tǒng)的失靈都有可能導(dǎo)致整個(gè)危機(jī)管理體系的失效。如果一個(gè)公司的總裁是在吃早餐時(shí)看新聞知道危機(jī)來臨的話，可能豐盛的午餐已經(jīng)痛苦地丟失了。同樣，沒有強(qiáng)有力的財(cái)力支持的話，強(qiáng)生能夠投入上億美元來回收藥品，戰(zhàn)勝"泰諾"中毒危機(jī)嗎？

　　四、集權(quán)化centralized

　　集權(quán)化的實(shí)質(zhì)就是要在企業(yè)內(nèi)部建立起一個(gè)職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。因?yàn)榍逦�的職�?zé)劃分是確保危機(jī)管理體系有效運(yùn)作的前提。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)確保危機(jī)管理機(jī)構(gòu)具有高度權(quán)威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。

　　危機(jī)的集權(quán)管理有利于從整體上把握企業(yè)面臨的全部危機(jī)，從而將危機(jī)策略與經(jīng)營策略統(tǒng)一起來。

　　危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，人們需要有人站出來領(lǐng)導(dǎo)，人們需要的是指示和命令。告訴我發(fā)生了什么，告訴我應(yīng)該怎么做。

　　但值得注意的是，為了提高危機(jī)管理的效率和水平，不同領(lǐng)域的危機(jī)應(yīng)由不同的部門來負(fù)責(zé)，即危機(jī)的分散管理。危機(jī)的分散管理有利于各相關(guān)部門集中力量將各類危機(jī)控制好。但不同的危機(jī)管理部門最終都應(yīng)直接向高層的首席風(fēng)險(xiǎn)官負(fù)責(zé)，即實(shí)現(xiàn)危機(jī)的集中管理。

　　在2003年在SARS危機(jī)中，各自為政的管理體制，無法及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動(dòng)，使北京失去了應(yīng)對SARS危機(jī)的最佳時(shí)刻。針對這一問題，采取的措施也就是建立中央和地方兩級協(xié)調(diào)機(jī)制。在中央高層的支持下，中央和北京都建立了黨政軍高度集權(quán)的行政協(xié)調(diào)機(jī)制，協(xié)調(diào)在京國家機(jī)關(guān)、軍隊(duì)和北京各個(gè)系統(tǒng)的行政和衛(wèi)生單位，集中配置防治SARS的人力資源、財(cái)政資源和醫(yī)療物資，才使得SARS防治走出各自為政的困境，順利穩(wěn)定了局面，終于在6月初迎來了SARS零發(fā)病日，讓人們看到了勝利的曙光。

　　五、互通communicating

　　從某種意義上講，危機(jī)戰(zhàn)略的出臺在很大程度上依賴于其所能獲得的信息是否充分。而危機(jī)戰(zhàn)略能否被正確執(zhí)行則受制于企業(yè)內(nèi)部是否有一個(gè)充分的信息溝通渠道。如果信息傳達(dá)渠道不暢通，執(zhí)行部門很可能會曲解上面的意圖，進(jìn)而作出與危機(jī)戰(zhàn)略背道而馳的行為。

　　有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責(zé)與責(zé)任，并保證相關(guān)信息能夠傳遞給適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T，從而使危機(jī)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)正常運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業(yè)信息系統(tǒng)是否完善。因此企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)危機(jī)管理的信息化建設(shè)。以任何理由瞞報(bào)、遲報(bào)，甚至不報(bào)的行為都是致命的。可口可樂在危機(jī)發(fā)生時(shí)幾小時(shí)內(nèi)就可以聯(lián)絡(luò)到總裁，不管他正在進(jìn)行高級談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂嚴(yán)密高效的組織協(xié)作的體現(xiàn)。

　　六、創(chuàng)新（creative）

　　危機(jī)管理既要充分借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)，也要根據(jù)危機(jī)的實(shí)際情況，尤其要借助新技術(shù)、新信息和新思維，進(jìn)行大膽創(chuàng)新。切不可墨守成規(guī)，固步自封。（游昌橋）