朽木并非不可雕

　　談到低潛能員工，很多人腦海里都會(huì)出現(xiàn)一些勤勤懇懇、忠厚老實(shí)的，或是郁郁不得志、意志消沉的形象，其實(shí)在張鐵心里，低潛能的員工未必如此。

　　上不去、下不來的尷尬

　　張鐵在一家跨國公司工作快三年了，帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)一直屬于公司的精兵強(qiáng)將。最近，他卻遇到了棘手的事情。事情說來還是在如何安排小俞的去向。

　　兩年前，市場總監(jiān)張鐵把小俞從山東分公司的市場部調(diào)來總部。小俞當(dāng)時(shí)在山東分公司已經(jīng)工作了快三年，人脾氣很好，客戶關(guān)系很熟，業(yè)績也非常不錯(cuò)�？偛窟@里正好有市場部的主管職位，把小俞調(diào)過來，還可以靠他傳幫帶一批新員工。

　　小俞過來以后，的確帶出了一批人，但也存在很明顯的一些問題。他在執(zhí)行層面的經(jīng)驗(yàn)和能力很好，但作為主管的管理技能一般般，有時(shí)員工做得有偏差，他還是免不了擼起袖子，親自返工。張鐵把他送去參加了兩次主管技能培訓(xùn)，但沒有什么很大的改善。

　　兩年下來，小俞的專業(yè)能力人人認(rèn)可，但是員工覺得跟著他學(xué)不到東西。大家普遍認(rèn)為小俞就是適合當(dāng)干事的，不太適合做管事的。

　　小俞也曾和張鐵長談了一次。他也承認(rèn)自己不是個(gè)好主管，但他說：“張總，我現(xiàn)在面對的矛盾是，我要是再回到一般員工吧，有點(diǎn)沒面子；在管理的職位上做呢，管人真的太累；回山東老家吧，職位起碼不能比主管低；在上海吧，就這樣下去又不甘心。雖然也有獵頭找我去做經(jīng)理主管什么的，但我真的很不愿意離開公司，你看有什么其他的辦法能安排我嗎？”看著小俞信任和期待的眼神，張鐵答應(yīng)試試看。

　　一周過去了，張鐵想了好幾條對策，看來看去，對公司、對小俞能達(dá)到雙贏的方案，還真的沒有：

  山東現(xiàn)在市場穩(wěn)定了，管理層不會(huì)擴(kuò)張，連員工都不增加了。派小俞回去做市場主管就意味著要擠掉別人，或是增加職位，不太可行；讓小俞回山東做員工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬頭？也不行。

  對于上海這里市場主管的職位，小俞不是很稱職，他自己也不喜歡管理別人，一定要想法子換，否則他很痛苦；但是讓他做員工又不現(xiàn)實(shí)，那等于降職，他也會(huì)痛苦。

　　其他部門好像也沒什么主管級別卻不管人的職位。

　　對于小俞這樣潛力較低的員工，該怎么辦？張鐵覺得自己也是上下為難。

　　什么樣的低潛力員工需要發(fā)展？

　　小俞的例子讓人想起著名的彼得定律：“在層級組織中，員工傾向于晉升到自身不勝任的職位。其結(jié)果是，企業(yè)中的每個(gè)職位終將由不勝任員工所占據(jù)。”

　　小俞在員工的執(zhí)行層面中體現(xiàn)了自己非常強(qiáng)的能力和績效，但是他在主管的職位上卻無法勝任，最后造成了公司和個(gè)人雙方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起點(diǎn)都會(huì)有損失的困境。

　　張鐵認(rèn)為小俞屬于低潛力的主管，但是究竟什么是潛力？所謂潛力，其實(shí)是“勝任更大或更高的職業(yè)或工作中績效要求的能力特質(zhì)與個(gè)人技能”。也就是說，潛力是為未來的工作需要而發(fā)展出來的特質(zhì)與技能。潛力和能力最大的不同之處是：(見表1)

　　在工作中有時(shí)會(huì)把高能力和高潛力混淆，但是有時(shí)也會(huì)把低能力和低潛力混淆。高潛力的員工有可能是低能力或是未充分發(fā)揮能力，低潛力的員工也有可能是能力雖高卻不適合在更高職位運(yùn)用。比如小俞的執(zhí)行能力就很高，分享傳遞經(jīng)驗(yàn)以及與他人溝通的能力也很強(qiáng)，但是在管理類職位方面的發(fā)展?jié)摿Ρ容^低。另外，不同的企業(yè)對“潛力”的標(biāo)準(zhǔn)和理解也大不一樣，有些公司以人、以服務(wù)為本，人際關(guān)系好、溝通能力強(qiáng)說明潛力高；有些企業(yè)以結(jié)果為導(dǎo)向，拼勁足、行動(dòng)力強(qiáng)說明潛力高。所以所謂的低潛力員工，并非是除了目前職位什么都不能做的員工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力較弱的人。換句話說，有可能是放錯(cuò)了位置的人才。

　　作為任何一家企業(yè)，如果要發(fā)展低潛力的員工，除了要明確對“潛力”的要求和標(biāo)準(zhǔn)以外，還要明確以下問題：

　　1.員工是否在目前工作上有良好的績效？是通過哪些特別的能力體現(xiàn)出來的？

　　有些員工在目前的職位上做得一般，但是也許體現(xiàn)了某些特殊的能力。例如有一個(gè)財(cái)務(wù)助理，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的水平一般般，可是數(shù)據(jù)分析和制作報(bào)表、演講稿之類的能力非常突出，財(cái)務(wù)經(jīng)理很多文檔的準(zhǔn)備和演講稿設(shè)計(jì)是她做的。后來公司的市場部經(jīng)理靈光一現(xiàn)，把她要過來作了市場分析專員，皆大歡喜。案例中的小俞在原來的職位上有突出績效，但是體現(xiàn)出來的突出能力是和執(zhí)行、溝通層面有關(guān)，而非人員管理。

　　2.公司是否有能力與工作之間的匹配體系或是職業(yè)發(fā)展階梯？

　　匹配體系是指在不同的工作職位之間是否有個(gè)人核心勝任力的相關(guān)系數(shù)，例如財(cái)務(wù)分析和市場分析，行政和市場支持等。職業(yè)發(fā)展階梯指的是公司內(nèi)部是否有不同工作職位間的能力發(fā)展階梯，與不同級別職位間的能力級別描述。很多生產(chǎn)制造型企業(yè)的通病是把技術(shù)專業(yè)做得好的員工提拔為管理人員，可是技術(shù)員工和技術(shù)主管的勝任力體系是完全不一樣的。還有一些銷售經(jīng)理喜歡提拔銷售高手成為主管，可是銷售主管對銷售相關(guān)能力的要求也許還不如銷售員，但是銷售員根本不需要具有管理能力。銷售支持人員做得好未必只適合在銷售部作支持，還能到能力級別要求差不多的供應(yīng)鏈部門去工作。

　　局外人也許看得更清楚：尋找外腦

　　張鐵實(shí)在沒有很好的辦法來安排小俞，天天看著小俞期待又無奈的神情，他也不好過。人力資源部的同事也有些犯難。他們決定找一家咨詢公司來幫助他們。

　　這家咨詢機(jī)構(gòu)接了單子以后，在公司里進(jìn)進(jìn)出出，和不同的人面談?dòng)兄�；其他方式也有之，前前后后忙了三個(gè)月左右，給出了幾個(gè)職業(yè)發(fā)展方案。張鐵覺得其中一個(gè)可以試一試。

　　小俞的長處是執(zhí)行能力、溝通能力、邏輯思考能力等，在發(fā)展與激勵(lì)他人、管理績效、戰(zhàn)略思考等方面的能力相對較弱。所以確實(shí)是適合做個(gè)人績效貢獻(xiàn)者，而不是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。

　　經(jīng)過張鐵和各方面的討論，除了目前的市場主管工作以外，公司還安排小俞參與了一個(gè)針對公司內(nèi)部不同分公司市場策略執(zhí)行與跟進(jìn)方面的調(diào)查，將各分公司市場部的經(jīng)驗(yàn)、建議與想法都匯總起來做成一個(gè)調(diào)查報(bào)告。根據(jù)報(bào)告中的結(jié)果，公司管理層幫助市場部制定了一個(gè)市場部的持續(xù)改善行動(dòng)計(jì)劃，小俞負(fù)責(zé)執(zhí)行與跟進(jìn)這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。

　　公司在幾個(gè)月后新設(shè)立了一個(gè)職位——市場計(jì)劃改善專員，負(fù)責(zé)全國范圍內(nèi)市場部的持續(xù)改善計(jì)劃執(zhí)行與跟進(jìn)。全國各分公司市場部之間的聯(lián)系和溝通增多了，市場策略的執(zhí)行進(jìn)度和同步程度大有改進(jìn)，定期的經(jīng)驗(yàn)分享也大大增強(qiáng)了市場部整體效率。

　　小俞終于還是留在上海，換了職位，雖然是專員但還是主管級別的，工作范圍卻比原來擴(kuò)大了，回到了自己熟悉的執(zhí)行與跟進(jìn)，分享與交流的日常工作，干起來也更努力了。

　　至于張鐵，他提拔了一個(gè)有很高管理潛力的年輕人作主管，從他的目前表現(xiàn)來看，以后還可能是總監(jiān)的繼任者呢。

　　低潛力員工的發(fā)展之路

　　小俞不是塊朽木，但是放錯(cuò)了地方，那就會(huì)要么物不盡其用，要么飛去其他地方，從而降低公司的人才利用率，甚至增加人才流失率。相對于高潛力員工可以向上走、向左走、向右走的各種發(fā)展途徑上的優(yōu)勢，也有不同的途徑可以幫助低潛力員工發(fā)展：

　　豐富員工的工作內(nèi)容與職責(zé)。如果你的員工沒有辦法進(jìn)入下一級別，那就想法讓他試試看在這一級能夠做到多寬多深。也許從一個(gè)項(xiàng)目到幾個(gè)項(xiàng)目，從中級技術(shù)到中高級技術(shù)，都是不錯(cuò)的發(fā)展方法。筆者認(rèn)識的一個(gè)非常資深的客戶服務(wù)專員，已經(jīng)在公司工作了十多年，職位名稱沒改變過。但是她很喜歡學(xué)習(xí)不同的語言，所以負(fù)責(zé)的客戶從最初的美國，慢慢到現(xiàn)在的德國、法國和南非區(qū)域內(nèi)大客戶的服務(wù)專員。

　　幫助員工探索不同的工作領(lǐng)域。員工不管怎么工作，勝任一個(gè)職位的能力總是有限的。所以除了工作范圍增加，還可以給員工不同的工作項(xiàng)目來幫助他們建立更好的人際平臺，學(xué)習(xí)不同的知識，更好地運(yùn)用自身技能。例如有些銷售支持人員參與到銷售的客戶拜訪里，了解客戶的反饋和需求；或是銷售人員參與到產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目，了解科研人員對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的想法；或是行政人員參與到工會(huì)的某個(gè)活動(dòng)項(xiàng)目中去。這些和自身工作不太相關(guān)的工作內(nèi)容，都是幫助員工探索與發(fā)展自身能力的良好機(jī)會(huì)。

　　給與員工平行換崗的機(jī)會(huì)。在道康寧公司，許多工作超過五六年的員工，都在不同的職能部門做過，比如從物流到財(cái)務(wù)，從科研到銷售工程師，從IT到財(cái)務(wù)等等。不僅換了工作，也換了技能應(yīng)用的環(huán)境，這對員工了解公司、了解他人是很有幫助的。員工每到不同的部門，由于沒有條條框框，有時(shí)還會(huì)提出一些非常新鮮、視角獨(dú)特的建議。

　　提供員工自由交流分享的平臺。公司的大部分員工在做什么，就決定了公司的基本行為模式。如果員工彼此的經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)和想法能夠找到一個(gè)出口來交流與分享，對員工之間的發(fā)展與學(xué)習(xí)也是很有利的事情�，F(xiàn)在有不少的公司在做“交流午餐”“下午茶時(shí)間”“員工BBS”等，都是很有效的。

　　在一個(gè)員工的發(fā)展道路上，有50%的發(fā)展來自于他自身的工作與項(xiàng)目，他每天要做的事情；有40%來自于他周圍的同事、老板、客戶，他每天要接觸的人；剩下最后10%來自于他所參加的培訓(xùn)、研討會(huì)，他學(xué)習(xí)的知識與技能。

　　對所謂的“低潛質(zhì)”員工而言，如果我們把他每天做的事情加以變化，把每天接觸的人做些調(diào)整，把學(xué)習(xí)的知識技能做整合，那么即使是員工潛能平平，也可以使他的工作和發(fā)展有更積極的聯(lián)系，從而達(dá)到用人、留人的目的。（季東來）