21世紀(jì)化妝品營銷大戰(zhàn)略
個性化消費時代與新的價值創(chuàng)造體系
消費者核心對產(chǎn)品核心的取代,帶來的是網(wǎng)絡(luò)化市場格局對直線式商業(yè)模式的替代;ヂ(lián)網(wǎng)的介入,加速了這一變化的進(jìn)程。人們不再是在一個直線式的鏈條中給自己進(jìn)行商業(yè)定位,所有的市場單元不再簡單、被動地充當(dāng)產(chǎn)品制造或者傳遞角色。最形象的比喻就是:從前,各經(jīng)濟(jì)組織共同參與一場排球賽,下一個成員必須在上一個隊員完成其傳遞行為之后才能有所作為;如今,大家共同參與演奏一場交響樂,在總指揮——“消費者”意志的引導(dǎo)下,各個經(jīng)濟(jì)組織同時奏響手中樂器。一言以蔽之,網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代產(chǎn)生的是一個與以往完全不同的價值創(chuàng)造體系。能按照這個新的價值創(chuàng)造體系設(shè)計自身商業(yè)模式的企業(yè)將發(fā)展壯大,思維仍然停留在傳統(tǒng)的直線式框架中的企業(yè)必將被淘汰。
這個價值體系意味著:寶潔這一知名品牌的創(chuàng)造者不只是寶潔本身,從“寶潔公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”這一傳播語開始,寶潔的原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、包裝設(shè)計、廣告表現(xiàn)、銷售渠道、終端表現(xiàn)、售后服務(wù)各環(huán)節(jié)構(gòu)成的價值創(chuàng)造系統(tǒng)一起給品牌賦予價值。這一系統(tǒng)中的任一環(huán)節(jié)的差錯都會對品牌造成損害,離開了供應(yīng)商、廣告商、經(jīng)銷商的全力參與,如日中天的寶潔品牌難以想象。
新的價值創(chuàng)造體系意味著新的價值邏輯:個性化消費帶來新的命題,品牌要提供給消費者的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了產(chǎn)品范疇。消費者在購買商品的同時還需要享受到更全面、更舒適、更高效、更高品質(zhì)且?guī)в凶晕疑实姆⻊?wù),購買過程將不再是“貨比貨”而已。消費者所需要獲得的這一“價值密度”,遠(yuǎn)非廠家所能提供,很大程度上必須依靠經(jīng)銷商與終端的參與和努力。要滿足越來越挑剔的消費者,任何一個品牌在構(gòu)建其營銷網(wǎng)絡(luò)時,必須考慮建設(shè)一個更貼近消費者的渠道架構(gòu)。
新的價值邏輯必然要求營銷模式的創(chuàng)新。
整合通路與終端,打造黃金網(wǎng)絡(luò)
更貼近消費者的營銷模式是什么?
這個模式必須解決兩個問題:通路扁平化,占領(lǐng)終端。
激烈的競爭使企業(yè)利潤微薄,而過長的銷售渠道又進(jìn)一步攤薄利潤。企業(yè)欲通過重新建構(gòu)渠道,簡化通路,節(jié)約成本,提高網(wǎng)絡(luò)掌控能力,讓產(chǎn)品以更快的速度、更好的終端形象、更合理的價格與消費者接觸。扁平化的通路,將有效地弱化市場信息流、資金流、物流以及服務(wù)等的扭曲、衰減,在企業(yè)與消費者之間建立更有效的溝通,并提升品牌整體形象。
市場化的發(fā)展,產(chǎn)品日益同質(zhì)化,企業(yè)競爭的核心從產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)移到下游,終端售場成為苦心經(jīng)營的重心。在終端與消費者對話的有效性,已越來越為企業(yè)所認(rèn)識。絲寶旗下的舒蕾通過終端陣地打擊品牌航母寶潔的故事,成了本土營銷津津樂道的范本。強(qiáng)大的終端,將是促進(jìn)品牌銷售的最佳平臺。渠道扁平化的目的之一也在于強(qiáng)化終端。
目前國內(nèi)許多企業(yè)的營銷變革都在“通路扁平化”與“占領(lǐng)終端”的問題上大做文章,但化妝品行業(yè)更多的還側(cè)重于在產(chǎn)品上找賣點,而對即將席卷整個中國的這股營銷急流疏于應(yīng)對、應(yīng)變乏術(shù)。毋庸置疑的是,成熟產(chǎn)業(yè)所經(jīng)歷的痛苦而必要的脫胎換骨式營銷革命,早晚將降臨到目前尚為朝陽產(chǎn)業(yè)的化妝品領(lǐng)域。凡事預(yù)則立,化妝品企業(yè)如何以具前瞻性的營銷變革應(yīng)對即將到來的市場風(fēng)暴,這是一個問題。
化妝品營銷必由之路:與通路結(jié)盟
綜觀國內(nèi)化妝品現(xiàn)狀,雖然行業(yè)利潤高得被形容為與“販毒”差不多,有部分企業(yè)也已在市場萌芽階段完成原始積累,但真正上規(guī)模、能夠與洋品牌對抗的企業(yè)少之又少。尤其讓人心憂的是,傳統(tǒng)經(jīng)銷方式的弊端日漸暴露,一些企業(yè)表面看來風(fēng)光無限,重金砸市場、投廣告,給人的感覺就象是行業(yè)巨艦,但在市場網(wǎng)絡(luò)方面卻是危機(jī)四伏、積重難返:廠商關(guān)系表面化,有廣告經(jīng)銷商就給推銷,沒有廣告市場立馬癱瘓,于是不得不不通過頻繁出新品一撥撥更換經(jīng)銷商,卻不能從根本上建立良好的廠商聯(lián)合體,長此以往勢將導(dǎo)致市場的整體雪崩。本土家電企業(yè)都于“入世”前夕在營銷方面大刀闊斧地進(jìn)行革新,以各種各樣的方式強(qiáng)化自身對通路的控制。與此相比,化妝品企業(yè)則顯得死水微瀾,熱鬧的只是無序的行業(yè)競爭。
在這種情況下要擁有貼近消費者、具有持久競爭力的營銷網(wǎng)絡(luò),對很多企業(yè)來說確實有點迷茫。我們不能不意識到的是,歷史的包袱在今天已經(jīng)顯出其“威力”,不將這一包袱卸下、以新的營銷思維來應(yīng)對未來市場,“入世”后的競爭必將是一個殘酷的淘汰過程。
要實現(xiàn)營銷突破,必得重構(gòu)企業(yè)與通路的關(guān)系,整合市場資源,將經(jīng)銷商納入一個更為緊密的利益體系。以共贏的策略強(qiáng)化、優(yōu)化通路,與經(jīng)銷商結(jié)成富有成效的伙伴關(guān)系,實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)合,這不但可以使企業(yè)在競爭中立于不敗之地,更是未來整個化妝品行業(yè)市場發(fā)展的必然之路。
如今有發(fā)展遠(yuǎn)見的企業(yè)都采取戰(zhàn)略結(jié)盟的方式進(jìn)行市場合作:通過與經(jīng)銷商聯(lián)合借來一個全新的市場空間、一個高效的通路,以及部分用于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的資金。戰(zhàn)略結(jié)盟將有效地實現(xiàn)渠道扁平化和獲得終端優(yōu)勢的目的。
目前,眾多國外品牌如雅芳、赫蓮娜等采取特許加盟經(jīng)營的方式與經(jīng)銷商聯(lián)合,在貼近消費者方面做得相當(dāng)突出。扁平化渠道帶來的管理上的高效與成本節(jié)約,在終端的精耕細(xì)作,都為這些品牌帶來了相當(dāng)?shù)臉I(yè)績,其市場效應(yīng)遠(yuǎn)勝與本土眾多企業(yè)實行的三級代理制。但對于國內(nèi)剛剛起步企業(yè)來說,在既無品牌優(yōu)勢,又無突出的技術(shù)優(yōu)勢以及現(xiàn)成通路的情況下,以特許加盟的方式實行戰(zhàn)略結(jié)盟還有一定難度。
究竟以何種方式進(jìn)行聯(lián)合才能實現(xiàn)營銷力的提升,中小化妝品企業(yè)和營銷咨詢界都在探索中尋求突破。
坤氏制造:通路利益聯(lián)合體突破點在哪里?
中美合資坤氏精細(xì)化工有限公司在營銷戰(zhàn)略結(jié)盟的路上走在了前面。
許多企業(yè)看到了化妝品市場的巨大發(fā)展空間,于是都雄心勃勃地介入這一領(lǐng)域;但對待開發(fā)渠道資源的巨大潛能的無知,卻讓這些企業(yè)在市場中止步不前。中美合資坤氏精細(xì)化工有限公司看到的正是為其他企業(yè)所忽視的渠道財富:沉睡的商業(yè)資本,被閑置的通路,未被充分利用的市場管理資源。坤氏決心以其具市場空間的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為紐帶,實現(xiàn)渠道扁平化,主攻市場鏈下游和終端,通過營銷管理外化的方式與通路進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)盟,以此整合這些營銷資源。
坤氏公司推出的“潤蕾”系列洗化產(chǎn)品,精選精心培育的草本植物為原料,并汲取藏于神農(nóng)架原始森林深處的富硒礦泉水進(jìn)行配制,其品質(zhì)十分適合嬰幼兒與青少年群體;趯Ξa(chǎn)品市場前景的高度自信和未來營銷趨勢的深入理解,坤氏決定參照最新的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式,實行營銷創(chuàng)新,將具有相當(dāng)經(jīng)驗且市場意識強(qiáng)烈的營銷管理人員整合到自身的營銷體系中來,共同推廣“潤蕾”品牌。
這一新的營銷管理機(jī)制經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)分開,實行完全本土化的“業(yè)績管理模式”。坤氏在銷售區(qū)域內(nèi)物色符合條件的人選(公司或個人)成立“坤氏終端管理公司”。管理公司職能相當(dāng)于坤氏公司營銷分部,垂直對坤氏公司營銷部負(fù)責(zé),具有一般企業(yè)營銷分公司的大部分特征,而其最大的區(qū)別就在于:管理公司是由銷售區(qū)域當(dāng)?shù)毓净騻人自發(fā)建立,而非總公司直接派員開發(fā)、建立的子公司,這是一種相對松散的利益聯(lián)合體。在這一利益聯(lián)合體中,坤氏借用當(dāng)?shù)貭I銷資源已有的渠道、管理能力,管理公司將“潤蕾”當(dāng)作自身事業(yè)的一個平臺。有意加盟者在基本條件具備的前提下,只要交納5萬元就可開辦一個終端管理公司,而坤氏將向終端管理公司提供市值5萬元的產(chǎn)品作為基本庫存與促銷之用,這意味著加盟風(fēng)險為零:對于一個真正操作過化妝品市場的人而言,即使最終要退出坤氏營銷體系,消化5萬元的貨物完全不是問題,其最初投資完全可以收回。在完成坤氏公司營銷部下達(dá)的月度、季度和年度銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上,終端管理公司的獲利直接與本區(qū)域的坤氏產(chǎn)品銷售量掛鉤,這是對市場管理能力的最大考驗。
進(jìn)入門檻如此低,凡具有一定網(wǎng)絡(luò)、資金、實力和管理水平的公司與個人,都有可能成為整個戰(zhàn)略聯(lián)盟體系中的一員。坤氏主要看中的是目前市場上獨立操作過某一成熟品牌區(qū)域市場、并積累了一定資金的營銷經(jīng)理,因為這批人最懂營銷,而且急欲尋求代理有市場潛力的產(chǎn)品實現(xiàn)個人事業(yè)的突破,他們一旦接手“潤蕾”品牌的區(qū)域營銷管理,其品牌推廣動力、能力都會相當(dāng)強(qiáng)。
這種戰(zhàn)略聯(lián)合方式,與目前盛行的經(jīng)銷方式相比有很明顯的優(yōu)勢:
一、渠道扁平化,繞過省級總代理一關(guān),一方面可以解決以往地市級經(jīng)銷商對上級總代理中間“盤剝”的不滿情緒,使其銷售積極性更高;另一方面終端管理公司代表坤氏直接管理終端,市場管理更有效,對通路的控制力更強(qiáng);
二、營銷分部外化的同時人才本地化,以往營銷費用支出轉(zhuǎn)化為終端管理公司的報酬,成本并未增加,卻將市場開發(fā)、管理難度大大降低;
三、因為終端管理公司的利益與“潤蕾”品牌在當(dāng)?shù)氐匿N售額緊密相連,加盟者會在品牌推廣方面付出更多的努力,這對于擴(kuò)大銷售額將十分有利;
四、加盟者在本地發(fā)展,天時、地利、人和,終端開拓與品牌形象維護(hù)將更為深入和到位;
五、加盟者會充分利用自身資源了解市場信息并及時向坤氏反饋,這對“潤蕾”品牌的持久生命力十分有益;
由于終端管理公司只負(fù)責(zé)市場管理,經(jīng)銷商與坤氏的聯(lián)系只會更緊密,并不會出現(xiàn)通路失控的局面,而其通路扁平化與終端掌控的優(yōu)勢卻是相當(dāng)明顯。
通路創(chuàng)新與掌控,坤氏的戰(zhàn)略結(jié)盟模式之所以充滿革命意義,并不在于這一模式將為坤氏自身帶來多么明顯的經(jīng)濟(jì)效益,而在于其對國內(nèi)化妝品營銷的啟示性意義。
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