以多元化通道來提升人力資源規(guī)劃

　　在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全球化的今天，無論一個企業(yè)經(jīng)營什么，所有制性質(zhì)有何不同，人力資源都已經(jīng)成為了這個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要來源，人力資源規(guī)劃都成為了企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，獲取可持續(xù)發(fā)展的最有效途徑和方法。所謂人力資源規(guī)劃是指，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)合理的方法對人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達(dá)到供給和需求的動態(tài)平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置過程。人力資源規(guī)劃主要包括人力資源配置規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃。它成為了連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路，是戰(zhàn)略規(guī)劃的策略執(zhí)行者，也是公司業(yè)績的決定者。

　�。ㄒ唬┤肆�資源規(guī)劃中的困境正因?yàn)槿肆�資源規(guī)劃對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐，以及對公司業(yè)績的決定性作用，使得現(xiàn)代企業(yè)都極為重視對人力資源的規(guī)劃工作，然而，由于現(xiàn)實(shí)的需求問題，以及實(shí)際規(guī)劃人員的專業(yè)知識、技能水平等問題，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃工作更多的是流于制度流程層面，許多人力資源的現(xiàn)實(shí)問題并沒有得到很好地解決，這其中包括：

　�。�1）人才沉淀與人才短缺困境。一方面是企業(yè)已有的大批人才被擱置或不能得到有效的提升成長，另一方面是在急需人才的職位卻始終找不到合適的人員，浪費(fèi)與重置并存；

　�。�2）新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾。辛辛苦苦勞碌了幾十年，卻不如一個新來的小伙子？老員工幾十年的工作積累，也對企業(yè)忠心耿耿，技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)水平都不錯，可就是不如一個新進(jìn)的員工，就因?yàn)樽约菏歉咧袑W(xué)歷，甚至是初中學(xué)歷，小伙子是研究生學(xué)歷，同時，小伙子還在抱怨薪酬水平不如同行業(yè)其他企業(yè)的同學(xué)，公平嗎？

　�。�3）官位少民多的矛盾。企業(yè)在快速地發(fā)展，員工的數(shù)量以幾何級數(shù)在增長，可是就那么幾個管理崗位，眼看著老員工是越來越多，技術(shù)能手也是越來越多，薪酬水平能漲的都已經(jīng)漲到最高了，員工需要的也不再在多增加幾塊錢的問題，不升職就走人，怎么辦？

　�。�4）理性與人性的矛盾。企業(yè)的百年發(fā)展需要建立一套科學(xué)、完善的管理體系，以制度來確保企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，但是社會人性化制度的發(fā)展需要企業(yè)的老總作出一些人性化的決策，需要企業(yè)更多的人性關(guān)懷，如何協(xié)調(diào)？

　�。�5）空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾。地面部門為創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)了巨大的力量，但長期形成的行事慣性已經(jīng)開始嚴(yán)重阻礙企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展，空降部門可以給企業(yè)帶來新的思維、新的作業(yè)模式，但無法融入到企業(yè)的團(tuán)隊(duì)環(huán)境中來，與此同時，企業(yè)卻必須為空降部隊(duì)提供比地面部隊(duì)高的多的薪酬，內(nèi)部的公平性如何體現(xiàn)，價值評判的依據(jù)是什么？

　　（6）薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的困境。薪酬結(jié)構(gòu)是否可以有效起到激勵效應(yīng)，是否對不同的員工具有不同的激勵方式？薪酬水平是否具有合理的確定依據(jù)和等級標(biāo)準(zhǔn)？在整個行業(yè)中，是否富有競爭力？為什么公司每年都在調(diào)整員工的薪酬水平，可總是聽到水平的的抱怨？

　�。�7）核心員工與普通員工的矛盾。核心員工如何界定？如何有效降低核心員工的離職率，提升對普通員工的激勵？如何有效拉開核心員工和普通員工之間的差距？

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　　它們都成為了企業(yè)人力資源規(guī)劃中的障礙，成為了企業(yè)人力資源部不得不面對解決的難題。出路何在？

　　（二） 解決困境的路徑選擇面對人力資源規(guī)劃中的困境，企業(yè)主和人力資源部都在苦苦地尋求解決的途徑：長期激勵機(jī)制、寬帶型薪酬體系、效益獎金或超額銷售傭金、多元化的績效考核機(jī)制、職位價值評估體系等等，不一而足。每一次嘗試或創(chuàng)新都讓員工充滿了期待，但最后都發(fā)現(xiàn)，丟到水里的石頭激起的波紋最后都?xì)w于平靜。一個問題解決了，另一個問題依舊，甚至出現(xiàn)了更多的問題。

　　下面，我們對企業(yè)經(jīng)常采用的幾種薪酬機(jī)制和方法進(jìn)行一個簡單的論述比較。

　　（1） 長期激勵機(jī)制企業(yè)為了促使員工發(fā)揮更大的積極性并保持與企業(yè)的共同成長，實(shí)施諸如股票計(jì)劃、虛擬股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)、內(nèi)部人收購、經(jīng)營者持股計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等方法，以賦予員工一種未來收益權(quán)。它的主要特點(diǎn)是，只有當(dāng)員工在企業(yè)服務(wù)一定的年限之后，才可能獲得最終的收益。一旦員工中間離職，這種未來的收益就自動宣告放棄。它的目的是為了激勵企業(yè)核心員工可以與企業(yè)一起成長，并保證對其勞動的付出給予一種更高的收益回報。在現(xiàn)代企業(yè)中，這種方式被廣泛應(yīng)用。特別是一些大中型企業(yè)，為了防止高層領(lǐng)導(dǎo)的短期投機(jī)行為，并促使其更多地考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，從而實(shí)施的一種激勵機(jī)制。目前，該機(jī)制有被延伸到核心員工，甚至是全體員工的趨勢。

　　（2） 寬帶型薪酬體系寬帶型薪酬體系是指企業(yè)對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到200%－300%，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，區(qū)間的變動比率通常只有0%－40%.寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級別，將原來十幾個甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理體系及操作流程，以便適應(yīng)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。它可以大大擴(kuò)展對員工績效工資的考核幅度，提升激勵效應(yīng)，并拉開同一等級員工之間的差距，保持更高的公平性。

　�。�3） 效益獎金或超額銷售傭金效益獎金或超額銷售傭金是對企業(yè)不同的人員來講的。效益獎金主要是對公司的行政人員、財(cái)務(wù)人員、人事人員、技術(shù)支持人員等銷售服務(wù)后勤人員的一種超額完成公司預(yù)定業(yè)績的薪酬獎勵。超額銷售傭金主要是對直接銷售人員而言的，當(dāng)銷售人員超額完成期初預(yù)定的銷售目標(biāo)之后，企業(yè)給予銷售人員的一種額外獎勵。實(shí)施效益獎金或超額銷售傭金主要是為了鼓勵員工努力工作，超額完成既定的目標(biāo)。因此超額的部分獎勵的比例往往高于目標(biāo)范圍內(nèi)的收益回報，采用的是一種提成獎勵比例先上升，后下降的激勵模式。由于它直接給予現(xiàn)金的回饋，因此，它的激勵效果相對其他激勵機(jī)制直接得多，一般企業(yè)均都或多或少地采用了一定得效益獎金或超額銷售傭金。

　�。�4） 多元化績效考核體系為了鼓勵員工作出更多的業(yè)績，并對此進(jìn)行客觀地評價，企業(yè)往往設(shè)置一系列的績效考核指標(biāo)和方法，并將這種考核的結(jié)果與薪金調(diào)整、獎金發(fā)放、職務(wù)升降等諸多員工的切身利益進(jìn)行掛鉤。同時，通過績效考評，使員工知道自己的優(yōu)勢、不足和努力方向，并促使其不斷地改進(jìn)自己的工作方式。考評還可以使人事部門和公司高層了解公司的人力資源現(xiàn)狀，使下一步人力資源管理工作更加有的放矢。

　　現(xiàn)實(shí)常用的績效考核方式主要有，用于考核業(yè)績單元的平衡記分卡（BSC）、考核可量化職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核（KPI）、考核工作比較瑣碎且變動較大的目標(biāo)管理（MBO）。它們共同構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)多元化績效考核體系。

　�。�5） 職位價值評估系統(tǒng)職位價值評估系統(tǒng)是企業(yè)依據(jù)通過對職位系統(tǒng)進(jìn)行考察、分析、比較和多因素調(diào)查之后，制定的合理的、統(tǒng)一的、事先確定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)中的各個職位進(jìn)行評判，從而確定各職位在企業(yè)中的相對價值的過程。職位價值評估系統(tǒng)的評估對象是職位，而非具體的某一人員，是強(qiáng)調(diào)各職位對任職者的最低要求，而不考慮任職者的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。它是一種技術(shù)性管理方法。其基本目的在于通過合理、統(tǒng)一的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，確定公司各職位之間的相對價值，結(jié)合外部薪酬調(diào)查的結(jié)果，為建立公司合理的薪酬等級和薪酬體系打下基礎(chǔ)。

　　基于上述的分析，我們可以通過表1：人力資源規(guī)劃各實(shí)踐路徑的優(yōu)劣勢比較來進(jìn)一步分析各實(shí)踐路徑對解決人力資源規(guī)劃中的困境的利和弊。

　　從上述的優(yōu)劣勢分析中，我們可以看到，現(xiàn)代企業(yè)在實(shí)施人力資源規(guī)劃的時候，都或多或少地采取了一系列的適合其自身的改革方式，事實(shí)上各種方式也在一定程度上緩解了人力資源規(guī)劃中遇到的困境。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及人們自我意識的提升，僅僅要求體現(xiàn)內(nèi)部的公平性和對員工的外部的物質(zhì)性激勵顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。按照需求理論，人的最高需求就是要求達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因此，現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃體系必須進(jìn)行有效地改革，以滿足員工需求的變化。

　�。ㄈ�） 以多元化晉升通道來提升人力資源規(guī)劃效果人的最高需求是自我實(shí)現(xiàn)的需求，可以調(diào)配、使用更多的企業(yè)資源，并實(shí)現(xiàn)自我的價值。事實(shí)上，在企業(yè)內(nèi)部，不同數(shù)量的資源調(diào)配和使用就對應(yīng)著不同的職位等級，而這種職位等級在更多的企業(yè)里直接就是體現(xiàn)于行政管理的層級上。但這種行政管理的層級在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中往往是非常有限的，因此，人力資源規(guī)劃中的困境顯得更為突出。

　　那么，困境是不是就真的不能有效解決了呢？我們說答案肯定是否定的。關(guān)鍵是要把握住問題的主要癥結(jié)，筆者操作過多個企業(yè)的HR咨詢項(xiàng)目，許多企業(yè)都面臨著上述人力資源困境，通過設(shè)置多元化晉升通道，并結(jié)合企業(yè)自身的情況，健全完善相應(yīng)配套考核機(jī)制和激勵機(jī)制，最后都能有效擺脫人力資源的困境，從而促使企業(yè)人力資源規(guī)劃走上良好的發(fā)展道路。這其中，多元化通道的設(shè)置成為了擺脫困境的關(guān)鍵。

　　如何設(shè)置符合企業(yè)發(fā)展的多元化職業(yè)通道呢？筆者曾操作過的一個案例可以為企業(yè)提供一些借鑒。在那個項(xiàng)目中，我們共為企業(yè)設(shè)置了九大職位發(fā)展序列，其中一個管理序列，八個專業(yè)序列。

　　×公司九大職位序列通過上述序列的設(shè)置，企業(yè)中幾乎每一位員工均可以找到自己的發(fā)展方向，不管你是處于哪一個部門或職位層級上，只要你愿意，你既可以走管理序列，也可以走專業(yè)序列。當(dāng)然，對于各序列中的每一個層級職位，都對應(yīng)著具體的任職資格、相應(yīng)的權(quán)責(zé)以及薪酬水平，員工必須符合相應(yīng)的任職資格才可能獲得提升，同樣，只要員工符合條件，就可以獲得提升，并獲取相應(yīng)的權(quán)責(zé)和薪酬。因此，當(dāng)上述措施都到位的時候，企業(yè)剩下要做的就是，健全和完善配套的考核機(jī)制，以確保人力資源規(guī)劃的合理性、公正性和公平性。此時員工不再被動地接收上級給予的界定結(jié)果，而是在企業(yè)的良好引導(dǎo)下，主動將自身的發(fā)展方向、奮斗目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，從而最大效果地解決人力資源規(guī)劃中遇到的各種困境。