決策：是一門手藝還是一種感覺？

　　幾乎所有關于戰(zhàn)略制定的文章，都把戰(zhàn)略制定描述成一個深思熟慮的過程：先思考，后行動；先制定，后執(zhí)行。人們對戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行做了明確劃分，并且普遍認為思想必須獨立于（且領先于）行動。但是，事實上，人們不可能總是聰明到可以預先把所有的事情都想透，聰明的戰(zhàn)略人士應該很明白這一點。

    那么，戰(zhàn)略的形成到底是怎樣的？領導者應當如何管理戰(zhàn)略與環(huán)境、企業(yè)之間的互動關系？三家企業(yè)的戰(zhàn)略制定者講述了他們的經驗和感悟。

    做大決定不應成為常規(guī)動作主持人：在實際工作中，你們通常都做什么樣的決定？

    梅霖：我把決策分為兩個層面，一是戰(zhàn)略決策，二是戰(zhàn)術決策。戰(zhàn)略決策決定公司的方向，比如業(yè)務模式、市場定位等等。戰(zhàn)略策略一旦決定，我們就很少更改了。合一香食品是亞太中慧集團去年創(chuàng)辦的新企業(yè)，我們在產品選擇上進行了戰(zhàn)略選擇。雖然市場上高溫肉類食品占主流，但是我們調研了中國臺灣、美國等市場，發(fā)現低溫肉因為工藝上的先進性，占據了更大的市場份額。因此我們把低溫肉制品作為我們的產品方向。這個差異化的戰(zhàn)略一旦確定，我們就要沿這個方向一直走下去。

    戰(zhàn)術決策是局部性的決策，涉及到公司運營的方方面面，如用人、花錢、客戶、市場，都會涉及到。戰(zhàn)術決策會更經常地調整，它的影響面小一些。

    楊宇程：確定公司的大目標，首先要看社會需求，大方向對了，就要看自己的資源。作為一家技術驅動的公司，技術策略是我面臨的最重大的決定。因為國家環(huán)保政策的變化，我們今年的業(yè)務量有望從去年的2000萬增長到一個億，但這并不說明我們戰(zhàn)略決定的正確。

    事實上，像中能環(huán)科這樣的高科技環(huán)保企業(yè)，業(yè)務模式非常簡單，就是立足于我們的活性炭吸附和超微分子膜過濾的核心技術，不斷開發(fā)在節(jié)能減排環(huán)保方面的商業(yè)應用。從這個角度而言，我這個總裁并不是經常需要做大的決定。

    主持人：一個決定，既有老板拍板，也有幕僚謀劃，決策人的不同身份，對決策過程有什么影響？

    梅霖：在經營合一香之前，我是一家管理顧問公司的領導。對于老板和幕僚的角色，有切身的體會。外部顧問有三個長處：外部信息搜集、工具運用和邏輯推理；公司老板則對企業(yè)自身資源有更多的考慮。另外，老板做決定的速度比較快。

    茅理翔：方太在決策方面經歷的第二個轉變是，我們開始從家族向所有員工開放，每個人都可以提意見，目前我們擁有眾多非常專業(yè)的職業(yè)經理人和強大的技術人員，這些人才每年都會向公司提出大量的寶貴意見，而公司高層也會根據意見而變化未來的戰(zhàn)略和方向。

    在2003年，方太面臨著更加嚴峻的挑戰(zhàn)：首先是競爭加劇。原來的競爭對手成長迅速，方太原有的競爭優(yōu)勢逐步喪失；國內外電器巨頭紛紛進入廚房電器市場，對方太形成了全方位的競爭。其次是產品生命周期縮短。消費者的消費偏好變化加快，市場需求從大批量少品種向小批量多品種轉變。對此，很多管理人士都開始思考方太未來模式的轉變，經過眾多人士的建議和支持，方太決定引進IPD（集成產品開發(fā)）管理模式，以系統解決研發(fā)管理面臨的問題。這讓方太走上了與國際接軌的道路，也形成了如今很多人積極建言的習慣，如今的方太依靠的也是更多的管理人士乃至員工的意見，決策已深入到每個人心中。

　　楊宇程：一個好的決策，需要多方參與。有老板，有員工，有外腦，還要包括客戶。在中能環(huán)科的發(fā)展過程中，很多好建議都是客戶和外腦提出的。

    感性、理性，決策的黃金分割點主持人：在不確定的環(huán)境之中，決策過程里既有理性的邏輯，也有感性的思維，你如何平衡二者在決策中的關系？

    梅霖：關于決策有兩個2∶8原則。第一，決策中，理性思維和感性思維占的比例是2∶8.在動態(tài)的市場環(huán)境中，需要做決定的時候，必然是你的時間、財力、人力、市場條件等條件不具備。否則，就不需要做決定了，你怎么做都能成功。在這樣的情況下，理性思維只能給你提供量化的數據、邏輯的框架，但真正促使你下決心的，還是感性的綜合思維。假設我們完全采取理性思維，那么一個行業(yè)的企業(yè)可能都會做出同樣的決策，大家的戰(zhàn)略應該是一致的。但事實上，我們每個行業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略各不相同。另外，如果完全是理性思維，你會發(fā)現很多事情根本不能做，你會被風險束縛了手腳。

    你看臺商投資內地市場，往往選擇在家鄉(xiāng)進行投資。在這樣重大的決策上，還是感情占據了主導地位。

    第二，決策的成功，20%在于決策本身，80%取決于決策的執(zhí)行。海爾和TCL幾乎同一時間做出了同樣的決策，決定進入手機行業(yè)。但最后的結果是，當時品牌不占優(yōu)勢的TCL取得了巨大的成功。隨便到一條餐飲街，你總會發(fā)現生意好壞之分，正所謂“沒有失敗的行業(yè)，只有失敗的企業(yè)”。

    楊宇程：我是科研人員出身，平時學習數學比較多，所以在技術決策中，我會盡量地進行量化分析，一切用數字說話。

    而在商務決策上，我采取模糊數學的方法，信奉黃金分割的原則，一個決定有61.8%的把握，就可以拍板了。在業(yè)務運營中，還需要把握5∶5原則，在多方利益布局中，一定要把握平衡，不可偏離太多。和客戶如此，和伙伴也是如此。

    最重要的決定往往是感性成分最大的。當初公司決定做節(jié)能環(huán)保的業(yè)務，就是覺得這個業(yè)務應該是社會未來的方向，而且干這行可以“積德”。這個決定完全是感性思維占了上風。

    茅理翔：實際上，我經營方太的初期階段，很多決策也是拍腦袋想出來。其實不是我一家，當時很多民企的計劃思路都是這樣出爐的。這也是因為當時很多民企由于資金實力不足、起點低造成的。但是當我的企業(yè)做到一定程度，決策就變得尤為重要，因為這不僅關系到你企業(yè)能賺多少錢，更重要的是，這關系到企業(yè)未來的生死存亡。

    最開始的轉變，決策開始由我個人的決策改變成家族進行決策。舉個例子，在方太做抽油煙機之前，其實是做電子點火槍的，之后大約在1996年，公司的發(fā)展遇到了節(jié)點，電子點火槍技術含量低，市場前景也不好，這時轉變是必然的。經過初步的市場考察，我們決定做抽油煙機或微波爐，微波爐因為產品形象高端而受到我的推崇，但我的兒子卻認為應該主打抽油煙機，當時我們爭論不下。而當地政府和一些專家也希望我們可以從事微波爐的生產，他們認為，抽油煙機的市場已經完全飽和了，很難有大的發(fā)展。

    這兩條路在我們家族內部也是爭議紛紛，最終我們商量的一個結果是，對抽油煙機市場做一次全面的調查，為此我們出動了市場部員工和聘請了咨詢公司的調查專員，經過幾個月的努力，我們得出的結果是與第一次截然相反的，我們驚奇地發(fā)現抽油煙機市場目前根本完全無法滿足消費者的需要，消費者認為抽油煙機“滴油、噪音大、不美觀”等情況竟然十多年來沒有得到改觀，這是一個商機，我們覺得可以做高端市場，于是經過家族的討論我們決定做抽油煙機。