通天塔:管理學(xué)的另類角度解讀

　　“通天塔”(也稱巴別塔、巴比倫塔)的典故出自《圣經(jīng)》中的《創(chuàng)世紀(jì)》。據(jù)說創(chuàng)世之初，人類說的是同一種語言，順暢地交流使人類能夠齊心協(xié)力做大事，于是人類開始建造一座直通天庭(上帝的住所)的高塔。上帝當(dāng)然不能容忍人類這樣做，他知道人類之所以有如此大的創(chuàng)造力，是因為人類說的是同一種語言，于是他讓人類的語言一夜之間變得五花八門，人們再也不能相互溝通和協(xié)作，建通天塔的工程也就自然廢止了。

　　千百年來，“通天塔”成為西方哲學(xué)、文學(xué)和藝術(shù)一再闡釋和發(fā)揮的主題，但很少有人從管理學(xué)的角度進行闡釋。事實上，這是通天塔一個值得深入解讀的經(jīng)典案例。反過來，當(dāng)我們仔細(xì)解讀商業(yè)史時，我們可以看到一個個“通天塔”的案例。

　　建“通天塔”是一個典型的需要充分協(xié)作、流程銜接度和集成度極高的工程，這一點，與汽車工業(yè)非常相似。1945年，彼得.德魯克在通用汽車公司深入調(diào)查研究后，寫了《公司的概念》一書。在這本書中，他把汽車工業(yè)稱為“工業(yè)中的工業(yè)”(Industry of Industries)，因為是零部件最多、集成度最高的工業(yè)品，汽車企業(yè)的規(guī)模之大，遠(yuǎn)非其他企業(yè)可比，汽車的生產(chǎn)流程是工業(yè)流程的集大成，管理一個汽車企業(yè)的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他企業(yè)。所以，管理的問題在汽車企業(yè)中得以集中體現(xiàn)。這一切，都讓我們想到了傳說中人類最早也是最大的工程——通天塔。

　　用今天的話說，通天塔也是人類最早的“爛尾”工程。在這個意義上，“通天塔”是一個“失敗案例”。但它在管理上的啟示意義恰恰在于它失敗的原因——在一個巨大的系統(tǒng)工程和生產(chǎn)體系中，成敗系于有沒有順暢的溝通。生產(chǎn)體系的故障首先源于溝通體系的故障，如果能夠建立完善的溝通機制，“通天”就不再是難事。整個汽車工業(yè)的發(fā)展史，以及我們眼下關(guān)注的上海通用的成長案例，都證明了這一點。

　　汽車產(chǎn)業(yè)史經(jīng)歷了三個階段。工藝化單件制作階段(從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)早期)、大批量制造階段(從20世紀(jì)初期到20世紀(jì)50年代)和精益制造階段(從20世紀(jì)50年代至今)。第一階段的代表性企業(yè)是法國的P&L公司和德國的戴姆勒公司，第二階段的代表性企業(yè)是美國的福特汽車公司和通用汽車(前者開創(chuàng)了大批量制造模式，后者完善了這種模式)，第三階段的代表性企業(yè)是日本的豐田公司。

　　當(dāng)然，這三個階段的劃分不是絕對的。三個階段的劃分并非完全是時間性的，更多的是邏輯性和空間性的。即使在今天，仍然還有工藝化單件制作的汽車生產(chǎn)，如一些作為奢侈品出售的汽車(如賓利、勞斯萊斯等)。而精益生產(chǎn)方式雖然代表汽車生產(chǎn)方式的主流，但并沒有完全普及，不少汽車企業(yè)至今沒有完成從福特、通用式的大批量制造的生產(chǎn)方式向豐田式的精益生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)化。而且，精益制造方式也不是純粹的新生事物，正如我們隨后的分析將表明的，精益生產(chǎn)方式是工藝化單件制作與大批量制造的奇妙的結(jié)合。三個階段的演變恰好是一個“正反合”的過程。貫穿這三個階段的，是生產(chǎn)者之間的溝通和協(xié)作方式的演變邏輯。我們不妨從盛行于19世紀(jì)末期(即汽車工業(yè)的胚胎期)的單件制作的生產(chǎn)方式說起。

　　具體而微的“通天塔”

　　19世紀(jì)80年代，世界上出現(xiàn)了汽車，但還沒有汽車產(chǎn)業(yè)。這種前所未有的交通工具，只是極少數(shù)人才能享用的奢侈品。在當(dāng)時的人看來，它只是主流的交通工具——馬車的改進形態(tài)，所以被稱為“不用馬拉的馬車”、“可以自己行走的馬車”。最早生產(chǎn)汽車的，是一些蒸汽車發(fā)動機制造商(如英國的科羅斯利公司)、鐵道工程公司(如瑞典的斯堪尼亞公司)和水暖生產(chǎn)商(如由美國人大衛(wèi).別克創(chuàng)立的別克公司)。這些公司沒有專門的汽車生產(chǎn)線，只是用手工的方式業(yè)余制作汽車。它們制作一輛汽車，如同一個鄉(xiāng)村的家具作坊制作一件家具，每輛汽車都是根據(jù)買主的具體要求制作出來的，當(dāng)時的汽車雖然數(shù)量極其有限，但找不到兩輛外形和功能相同的汽車。一個師傅帶著幾個幫工和學(xué)徒，鍛造、打制各種零件，然后費力地將各種零件拼裝在一起，成為一輛整車。每個人沒有明確的分工，打造和安裝一個小零件，往往都需要幾個人通力合作，遇到工藝難題，大家一起商量、同心協(xié)力地解決。每個學(xué)徒要學(xué)會的，不是打造和安裝單個的零件，而是學(xué)會如何造一輛汽車。如果誰在制作和安裝時出現(xiàn)了差錯或遇到難題，旁邊的人馬上會過來指點和幫忙。他們之間的交流模式，是典型的多點對多點的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，在這種“如切如磋，如琢如磨”的過程中，產(chǎn)品趨于完善，每個人的知識(無論是可以說出來的顯性知識還是只可意會不可言傳的隱性知識)都不斷提高，也就是說，產(chǎn)品和技能都會精益求精。彼此之間的交流、配合也越來越默契。

　　用現(xiàn)代管理學(xué)的術(shù)語來說，這種師徒相授、教學(xué)相長的作坊，是一個典型的“學(xué)習(xí)型組織”和“實踐社區(qū)”。他們制作出來的汽車，與其說是一個產(chǎn)品，不如說是一個工藝品，更準(zhǔn)確地說，是一種奢侈品。因為它具備奢侈品的所有特性：手工制作、耗時長、制作過程具有某種“故事性”、外觀和性能的個性化和差異化、產(chǎn)量有限。對這個行業(yè)而言，不存在產(chǎn)能不足和產(chǎn)能過剩的問題。單件制作方式，決定了產(chǎn)品的單位成本不會隨數(shù)量的增加而減少，昂貴的制作成本牢牢限制了這個市場的空間，決定了這是一種與大眾無關(guān)、不可能形成消費者市場的產(chǎn)品，賓利、勞斯萊斯仍然以這樣的方式生產(chǎn)和出售。此外，火箭、航天飛機、宇宙飛船，也是以這樣的方式生產(chǎn)和出售：以單件制作的方式向特定的對象出售數(shù)量極為有限的產(chǎn)品。

　　這樣的產(chǎn)品和生產(chǎn)方式，自然讓我們想起了人類最早的工藝化單件制作的產(chǎn)品(叫“作品”也許更合適)——“通天塔”。只不過，它的形態(tài)和規(guī)模要小得多，它的制作團隊與“通天塔”的“建筑大軍”相比更是微不足道。但這個團隊之間的溝通用的是同一種語言，協(xié)作和配合可以超越有聲的語言，在制作這個微型通天塔的過程中，一個眼神、身體的某個姿態(tài)，都包含著外人無法理解的、但足以讓他們彼此心領(lǐng)神會的信息。

　　但這種“完美”生產(chǎn)方式包含著致命的缺陷——產(chǎn)量極小，效率低下，無法成為一種與普通人生活息息相關(guān)的規(guī)模產(chǎn)業(yè)。

　　福特和通用的“通天塔”

　　但有一個人認(rèn)定，汽車可以從貴族的專用品變成“人人都買得起的奢侈品”。這個人就是享利.福特。他敏銳地發(fā)現(xiàn)，汽車的生產(chǎn)效率之所以低下，主要是由于每一次把零件組裝成整車的過程都是不可重復(fù)的，每一個零件都是一個變量，幾千個零件壘加起來，就形成一個巨大的變量，所以工匠們每組裝一輛汽車都是在費力地解一道新的難題。要想提高組裝的效率，首先要把每次都不同的難題變成同一道題，把巨大的變量轉(zhuǎn)化成不變量，把組裝汽車的復(fù)雜勞動變成可以簡單重復(fù)的勞動，也就是讓幾乎沒有什么技能的人也能勝任的勞動，而不是只能由能工巧匠才能勝任的勞動。

　　在福特看來，要做到這一點，只能采取一種方式：把構(gòu)成一輛汽車的所有“小變量”(零件)變成“不變量”，即把同一種零件變成嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的、可以相互替代的零件。這樣的話，組裝一輛汽車就成了一種機械重復(fù)的純粹的體力活。工人(而不是工匠)之間不再需要相互協(xié)作，而只需把各自的勞動相繼壘加。溝通成本降到了接近于零，因為根本就不需要協(xié)商和溝通。換句話說，福特以自己獨特的方式解決了建通天塔面臨的首要難題(溝通、協(xié)作)——在難題還未出現(xiàn)之前就解決了它。將溝通的環(huán)節(jié)趨近于零，讓每個人成為“獨立自足的個體”，對自己該做什么的問題變得“不言而喻”。他只需在少數(shù)幾個指定(一次指定，永遠(yuǎn)不忘)的位置安裝少數(shù)幾個固定的零件。

　　剛開始，福特的工廠里擺放著許多個整車組裝臺，每個工人在工廠里來回走動，依次在每個臺上裝上零件，工作周期只有幾分鐘，每天的工作就是不斷地重復(fù)這“幾分鐘”。后來福特意識到，在工人一天的工作時間中，來回走動的時間占了不少，他心生一計：把許多個汽車底盤放在一個傳送帶上，工人們一個挨一個站在傳送帶兩旁，這樣工人就無需走動就能安裝零件，這樣就節(jié)省了大量的時間。當(dāng)?shù)妆P從流水線的一端被移動到另一端時，一輛汽車就生產(chǎn)出來了。產(chǎn)量的直線上升，每輛車的成本直線下降，汽車終于成了“人人都能買得起的奢侈品”。

　　這就是福特的“通天塔”。在這個通天塔上，不僅不會出現(xiàn)語言雜亂、人與人無法溝通和協(xié)作的現(xiàn)象，而且根本就沒有語言，無需溝通，“建塔”的工作就可以順暢地進行。據(jù)記載，福特的“海蘭公園”工廠的工人來自不同的地域和種族，講50多種語言，很多人連最簡單的英語都不會說，但這并不妨礙他們在一起工作。

　　這種生產(chǎn)方式的優(yōu)點是不言而喻的�？梢哉f，是福特讓汽車制造成為了一種工業(yè)，而且是“工業(yè)中的工業(yè)”。但它的缺陷也是巨大的。將所有的變量變成不變量，的確奇跡般地提高了生產(chǎn)效率，但也把它的產(chǎn)品變成了一種“不變量”。這是一種完全以產(chǎn)品(而且是唯一產(chǎn)品)為中心而不是以客戶為中心的生產(chǎn)方式。福特的一段話恰如其分地表達了這種生產(chǎn)方式的特點：“我們今后生產(chǎn)的汽車只有一種款式——T型汽車。所有汽車的底盤將毫無二致。我還聲明，任何顧客可以選擇他所需要的汽車顏色——只要是黑色的�！�

　　如果世界上只有福特這一家汽車公司，福特的變“萬變”為“不變”的生產(chǎn)方式永遠(yuǎn)有效。但問題在于，技術(shù)、工藝和管理的水平不可能是不變量，顧客的需求也不可能是不變量。導(dǎo)致福特成功的不變量的生產(chǎn)方式和產(chǎn)品，竟然差點讓福特破產(chǎn)。1926年，通用汽車公司第三任總裁阿爾弗雷德.P.斯隆上臺后進行了兩項變革。一是推行事業(yè)部制，讓公司下面的生產(chǎn)主體保持“自治權(quán)”；二是通過組織協(xié)調(diào)，讓通用收購的那些汽車公司分別生產(chǎn)針對不同財力、年齡、口味的人群的汽車。美國另一家大汽車公司克萊斯勒也緊隨通用，推出了不同價位、性能、造型的汽車，讓死板、單一、毫無個性和差異化的福特汽車相形見絀，福特公司在汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位頃刻瓦解。

　　這是“變量”對“不變量”的勝利。在某種意義上說，這是大規(guī)模制造時代向個性化制作時代的回歸，也是通用汽車公司對于激進的福特主義的一種修正和改良。多年以后，都已步入老年的阿爾弗雷德.P.斯隆與亨利.福特在見面聊天時說道：“對于一個汽車生產(chǎn)廠家來說，任何僵化，不管這個廠家的規(guī)模有多大，都會遭到市場的懲罰�！备Ｌ叵氡貙λ孤〉脑捫念I(lǐng)神會。

　　不過，通用對福特的修正相當(dāng)有限，變而不離其宗。通用的生產(chǎn)方式仍然是福特式的，所不同的只是市場和品牌策略，把一個“福特”分身為多個“福特”，再讓不同“福特”去贏得不同的顧客。

　　豐田的“通天塔”

　　福特有一句名言：“我雇的是兩只手，怎么卻來了一個人？”在福特眼里，生產(chǎn)線上的工人不過是“人形的機器”，是自動化生產(chǎn)線尚未完善之前不得不用的“附屬零件”。與汽車的零件一樣，這些“零件”要合格，就必須去除差異化，完全可以相互替代。個人性、可變性是他們的“原罪”，是效率的死敵。提高效率的唯一途徑，就是讓生產(chǎn)線全盤自動化、機械化、非人性化。與大規(guī)模生產(chǎn)方式相比，摻雜了太多人性化因素的單件制作方式毫無可取之處。

　　這是所有歐美汽車企業(yè)都相信的“公理”。然而有一個卻對這樣的“公理”產(chǎn)生了懷疑。這個人叫豐田英二。他有一家汽車公司，但實力不可與福特同日而語：1950年豐田年產(chǎn)2685輛車，而福特的魯奇工廠日產(chǎn)量是7000輛車。他是懷著朝圣的心情來參觀魯奇工廠的，但經(jīng)過三個月的靜觀默察，發(fā)現(xiàn)“那里的生產(chǎn)體制還有可改進的可能�！彼�與豐田的總工藝師大野耐一經(jīng)過討論之后得出結(jié)論：福特制造不適合于日本，他們要創(chuàng)造一種適合于日本并能避免福特制的缺陷的生產(chǎn)方式。這就是“精益生產(chǎn)方式”。

　　有關(guān)“精益生產(chǎn)方式”的著作汗牛充棟但大多讓人不知所云，全世界幾乎所有的汽車企業(yè)都在學(xué)豐田，但都感嘆豐田的方法難以學(xué)會。問題出在哪兒？哈佛商學(xué)院的斯比爾和鮑恩說：“問題出在人們把參觀工廠時看到的具體工具和做法與生產(chǎn)體系本身混為一談了�！边@種生產(chǎn)體系到底是什么，兩位學(xué)者給出的答案是四大規(guī)則：一、員工如何作業(yè)；二、員工如何進行工作銜接；三、生產(chǎn)線如何構(gòu)筑；四、應(yīng)如何持續(xù)改進。在我看來，這個答案觸及了問題，但并未觸及問題的本質(zhì)。

　　說他們觸及了問題，是因為他們看到了豐田生產(chǎn)體系的關(guān)鍵因素是員工(作為“一個人”而非“兩只手”)而不是生產(chǎn)設(shè)備。說他們沒有觸及問題的本質(zhì)，是因為他們沒有看到由員工組成但大于員工的無形的東西。這個大于部分之和的無形的整體，就是我們前面說到的“實踐社區(qū)”。相比之下，福特的生產(chǎn)線，是由一個個獨立自足、無法溝通也無需溝通的個體偶爾疊加在一起的線，豐田的生產(chǎn)線表面上是一條由點疊加成的線，實際上是“多點對多點”的人性化網(wǎng)絡(luò)。這種差別，就像一座公寓與一個村落的差別。村落與公寓都是由人組成，但村落里的人彼此熟識，相互交流，是多點對多點的社區(qū)關(guān)系；公寓里的人住在一起許多年但誰也不認(rèn)識誰，他們無法也無需彼此交流和溝通。

　　豐田實行終生雇傭和年功序列(按工齡、經(jīng)驗來確定報酬)，其背后的價值觀是：每個員工的價值是不同的，衡量員工價值的標(biāo)準(zhǔn)是他在技術(shù)、工藝上積累的顯性和隱性(尤其是后者)知識。員工之間形成了一種天然的師徒關(guān)系，而且終生雇傭和年功序列保證了“師傅”可以放心地對“徒弟”進行“傳、幫、帶”。福特的生產(chǎn)線上，每個人只需關(guān)心自己的工作，自己的工作出了問題，別人無法知道也無需知道。生產(chǎn)線要一直保持運轉(zhuǎn)(只有組裝線的經(jīng)理有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來)，只有當(dāng)汽車組裝完畢，質(zhì)檢人員發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量問題后，才可能發(fā)現(xiàn)問題，而且很可能一大批車出的是同樣的問題，這個時候，只能以流水線的方式修復(fù)問題。這種方式表面上效率很高，實際上效率低下。豐田的生產(chǎn)線上，每個員工不是安裝特定零件的“兩只手”，而是一個對整車生產(chǎn)都有知識的“一個人”(這是由于他們一直是相互交流的)，都可以隨時讓生產(chǎn)線停下，讓問題在剛剛發(fā)生時就能發(fā)現(xiàn)它。實際的情況是，由于平時相互之間的“傳、幫、帶”，他們的生產(chǎn)技能在不斷提高，所以差錯率逐年減少，整個生產(chǎn)線幾乎沒有停下來的時候。

　　豐田的生產(chǎn)線，與其說是一條產(chǎn)品生產(chǎn)線，不如說是一個學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)和知識生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。所有的員工在清晰、可量度的標(biāo)準(zhǔn)下持續(xù)改進技能和接受考試，每天進行著一場永不停止的改善實驗，并在密切的溝通中逐漸形成共識和默契。知識水準(zhǔn)參差不齊的員工在日復(fù)一日的學(xué)習(xí)和溝通中，形成真正的同一種語言。在承認(rèn)差異化的前提下不斷地“切磋”、“琢磨”，逐漸學(xué)會使用同一種語言。正如大野耐一說的，豐田的自動化，不是純粹機械化的動，而是帶著思考的人的自動化(日語寫作“自 化”)。

　　豐田的“通天塔”反福特之道而行之，不是讓需要溝通的信息最少化從而取消溝通，而讓通過建立一個人性化的學(xué)習(xí)和溝通網(wǎng)絡(luò)和社區(qū)，通過不斷的溝通來達到默契和自動化。

　　豐田生產(chǎn)體系，實際上是一種精微的、持續(xù)改善的溝通和學(xué)習(xí)體系。這種體系一直延伸到顧客和供應(yīng)商那里。往下，在與客戶的接近于一對一溝通的過程中，捕捉客戶真實、確鑿的需求，形成了豐田獨特的同步開發(fā)模式和按單生產(chǎn)、零庫存的銷售模式。往上，在與供應(yīng)商的密切溝通中，形成“準(zhǔn)時制”(JIT)供應(yīng)模式。這個貫穿客戶、員工(內(nèi)部客戶)、供應(yīng)商的完全、精密的溝通體系，就是豐田得以“通天”的保證。

　　我們之所以對汽車生產(chǎn)方式進行這樣一番回顧，是為了能更清楚地理解我們案例的真正主角——上海通用汽車公司。這是一家有著通用血統(tǒng)的公司。但據(jù)我們的觀察，這是一家發(fā)生了“基因突變”的公司，一家在基因上正向精益生產(chǎn)方式靠近的公司。在隨后的敘述中我們將看到，在中國這個新興汽車市場上，上海通用正在構(gòu)筑著貫通客戶、員工和供應(yīng)商的“通天塔”。