諾基亞營(yíng)銷的十大成功點(diǎn)

    筆者前一段時(shí)間在中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)上看到一篇文章：《誰(shuí)是消費(fèi)者的心頭最愛(ài)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)還是洋手機(jī)？》，文章是2002年廣東現(xiàn)代市場(chǎng)研究有限公司（MIMR）針對(duì)手機(jī)市場(chǎng)，在廣州、上海和北京電話隨機(jī)訪問(wèn)了460多位手機(jī)用戶，了解消費(fèi)者的手機(jī)擁有情況、品牌喜好、購(gòu)買意向等信息，文章調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，“消費(fèi)者擁有的手機(jī)品牌”、“消費(fèi)者最喜歡的手機(jī)品牌”和“消費(fèi)者下次最可能購(gòu)買的手機(jī)品牌”，諾基亞都排在第一位（分別是：34%；44%；39%），這促使筆者思考為什么諾基亞品牌有如此大的魅力，它究竟贏在那里？為此，筆者通過(guò)對(duì)諾基亞案例的大量研究，總結(jié)出它十個(gè)“贏點(diǎn)”。

    贏點(diǎn)一 專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略

　　專業(yè)化的關(guān)鍵是舍棄，砍掉所有與主業(yè)不相干的產(chǎn)品，哪怕它很賺錢。

　　在奧利拉1992年擔(dān)任諾基亞董事長(zhǎng)之前，諾基亞的產(chǎn)品線很長(zhǎng)，除移動(dòng)通信產(chǎn)品以外，還生產(chǎn)電視機(jī)、電腦、電線甚至膠鞋。奧利拉認(rèn)為，一個(gè)公司的產(chǎn)品過(guò)于復(fù)雜不利于公司的發(fā)展。他這樣說(shuō)：“如果你要在世界范圍站住腳，你就必須在你從事的領(lǐng)域內(nèi)擠進(jìn)前三名。只有這樣，你才有可能取得贏利性增長(zhǎng)。而一個(gè)企業(yè)不可能在方方面面都領(lǐng)先，因此，你必須學(xué)會(huì)專注�！�

　　專業(yè)化的最大困難仍是舍棄，特別是舍棄那些還能盈利的項(xiàng)目。1991年，諾基亞決定專注于移動(dòng)通信領(lǐng)域的時(shí)候，這個(gè)領(lǐng)域并不賺錢，甚至公司曾考慮是否取消這個(gè)業(yè)務(wù)。但當(dāng)公司決定以此為今后發(fā)展的方向后，為了專注這個(gè)眼前并不來(lái)錢的主業(yè)，諾基亞先后賣掉了電線、電腦、電視機(jī)等盈利的產(chǎn)品項(xiàng)目，其中電視機(jī)諾基亞當(dāng)時(shí)已經(jīng)做到歐洲第二的規(guī)模。

　　捏起拳頭、突破一點(diǎn)的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略今天看來(lái)是成功的。諾基亞與摩托羅拉、愛(ài)立信相比，實(shí)力并不占優(yōu)勢(shì)，而諾基亞能后來(lái)居上，短短6年就在手機(jī)生產(chǎn)上超過(guò)兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，很重要一點(diǎn)就是，諾基亞的戰(zhàn)線相對(duì)較短，走專業(yè)化發(fā)展道路。其中在專業(yè)化道路上，還有不容忽視之處就是它的“歸核化發(fā)展戰(zhàn)略”。

　　所謂“歸核化戰(zhàn)略”,即為突出公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。“歸核化戰(zhàn)略”的要義有三：一是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)歸集到最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)之上;二是把本企業(yè)經(jīng)營(yíng)與開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈之上的最具優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)上;三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展。諾基亞“歸核化戰(zhàn)略”的具體內(nèi)容包括：

　　第一,改革諾基亞所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),縮小經(jīng)營(yíng)范圍,放棄非核心業(yè)務(wù),專注電信業(yè)務(wù),以突出公司專長(zhǎng),發(fā)揮自身?yè)碛械膬?yōu)勢(shì)。

　　第二,把移動(dòng)電話進(jìn)一步定為諾基亞的支柱產(chǎn)業(yè),并確保諾基亞在該領(lǐng)域進(jìn)入世界前三名,以確保其取得贏利性增長(zhǎng)。

　　第三,把尋求和確立新的增長(zhǎng)點(diǎn)作為培育企業(yè)文化的核心內(nèi)容,并使之成為諾基亞公司發(fā)展的動(dòng)力和職工文化意識(shí),以確保諾基亞長(zhǎng)盛不衰。

　　1992年諾基亞新任總裁約瑪·奧利拉一上任就抓住時(shí)機(jī),推行以移動(dòng)電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略,將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度,或出售,或獨(dú)立出去,甚至忍痛砍掉了擁有“歐洲第二”（當(dāng)時(shí)規(guī)模已做到歐洲第二）的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù),集中９０%的資金和人力加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā)。正如奧利拉所預(yù)料的那樣,世界移動(dòng)電話的需求量很快就進(jìn)入了高速增長(zhǎng)時(shí)期。當(dāng)數(shù)字電話標(biāo)準(zhǔn)在歐洲開(kāi)始流行時(shí),諾基亞早已準(zhǔn)備就緒,憑借充滿靈感的設(shè)計(jì)和不斷地推陳出新,迅速?gòu)膹?qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中奪取了自己的市場(chǎng)份額,實(shí)現(xiàn)了巨大飛躍,并在1998年成為世界移動(dòng)電話最大的生產(chǎn)商。同時(shí)在專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,諾基亞近幾年來(lái)的增長(zhǎng)速度一直保持在50%左右,并進(jìn)入世界十大上市公司之列。

　　贏點(diǎn)二 以人為本的文化理念

　　打開(kāi)諾基亞手機(jī),首先映入人們眼簾的是“Human technology”。事實(shí)上,“以人為本”的口號(hào)不僅體現(xiàn)了其文化理念,也體現(xiàn)了其人力資源管理理念。正是這種理念,使諾基亞公司特別注重對(duì)人的培養(yǎng)。通過(guò)各種渠道,創(chuàng)造優(yōu)越條件,讓員工去實(shí)現(xiàn)他們的個(gè)人價(jià)值,從而創(chuàng)造一種獨(dú)特的企業(yè)文化,把廣大員工凝聚到一起。諾基亞有自己的培訓(xùn)中心,培訓(xùn)中心的主要作用就是幫助員工更好地融入諾基亞,幫助他們不僅僅成為一個(gè)技術(shù)人員或者是市場(chǎng)銷售人員,而且要成為符合諾基亞價(jià)值觀的諾基亞人。一個(gè)員工從正式進(jìn)入諾基亞開(kāi)始,培訓(xùn)中心就不斷地在強(qiáng)化技能培訓(xùn)的同時(shí)強(qiáng)化諾基亞的價(jià)值觀——客戶滿意、尊重個(gè)人、成就感和不斷的學(xué)習(xí)。他們還為員工制定系統(tǒng)的員工生涯規(guī)劃，開(kāi)辦諾基亞大學(xué)，給員工提供很多發(fā)展和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

　　諾基亞還十分重視人才的本地化。目前諾基亞在中國(guó)擁有員工4000余人,其中本地員工占90％以上,公司管理層從總裁到區(qū)域經(jīng)理都由華人擔(dān)任。為了培訓(xùn)諾基亞的中國(guó)員工,他們專門建立了諾基亞中國(guó)學(xué)院,還與北大合作建立了EMBA項(xiàng)目,旨在通過(guò)世界一流的管理教育,幫助學(xué)員更好地面對(duì)當(dāng)今中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)管理的挑戰(zhàn)。正因?yàn)橹Z基亞高度重視人才的培養(yǎng)和使用,其人才流失率在所有高科技行業(yè)中是比較低的,不到5％。

　　贏點(diǎn)三 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理

　　諾基亞很重視領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別和平衡。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間，從沒(méi)有誰(shuí)有權(quán)力說(shuō)：你應(yīng)該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強(qiáng)調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來(lái)管理人。

　　因此，在實(shí)現(xiàn)“以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)”時(shí)，諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的平衡，也就是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的影響力，使企業(yè)的價(jià)值觀滲透到員工的價(jià)值觀中去。

　　由此而來(lái)，也就形成了諾基亞的管理－－“以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理”，即重在看效果。效果是什么?就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，使整個(gè)公司、整個(gè)團(tuán)隊(duì)能不斷地創(chuàng)造新的價(jià)值。

　　在獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)觀念下，就有了獨(dú)特的管理機(jī)制、管理模式：一是一切企業(yè)活動(dòng)都以價(jià)值觀、個(gè)人潛能為基礎(chǔ)；二是企業(yè)要給員工一個(gè)廣闊的活動(dòng)平臺(tái)；三是時(shí)時(shí)刻刻要讓每一位員工都在從事最能產(chǎn)生效果的活動(dòng)；四是要有步驟地走向成功。

　　贏點(diǎn)四 快速的市場(chǎng)反應(yīng)

　　諾基亞深諳“快者生存”的道理,在市場(chǎng)反應(yīng)方面有“三快”。

　　一是市場(chǎng)信息反饋快。

　　諾基亞專門設(shè)有一個(gè)市場(chǎng)信息搜集網(wǎng)絡(luò)。在中國(guó)就有300多個(gè)直屬市場(chǎng)部的市場(chǎng)推廣員,每一天都在市場(chǎng)上收集各種各樣的資料和信息,而且當(dāng)天他們的“偵察報(bào)告”就會(huì)提交上來(lái),交給不同的市場(chǎng)分析小組進(jìn)行分析和研究。諾基亞的市場(chǎng)分析小組是一支很有特點(diǎn)的“快速反應(yīng)部隊(duì)”。它的構(gòu)成多種多樣,一般是根據(jù)不同種類的問(wèn)題把內(nèi)部的人員分成不同的小組,一個(gè)小組負(fù)責(zé)針對(duì)產(chǎn)品的某一個(gè)方面。市場(chǎng)報(bào)告每天下午發(fā)回來(lái)的時(shí)候,不同的資料就會(huì)交給不同的小組來(lái)分析,然后提出解決方案。由于這些信息的傳遞都是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的,所以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后,提出解決辦法的速度會(huì)非�？�。諾基亞還充分利用代理網(wǎng)絡(luò)來(lái)快速收集信息,代理商們跟哪家零售店發(fā)生關(guān)系了,這個(gè)零售店一個(gè)月可以賣諾基亞多少機(jī)器,顧客的反饋是什么等等,諾基亞都很快了解得一清二楚。

　　二是決策和新品推出速度快。

　　決策往往是企業(yè)反應(yīng)速度的瓶頸,為了解決這一瓶頸,諾基亞打破了一般大企業(yè)通常主要依靠主管者作決定的做法,采取了不同層次的問(wèn)題,由不同層次的人(一個(gè)或一組)來(lái)做決定。這樣,市場(chǎng)反應(yīng)速度就明顯加快。為了搶占市場(chǎng),諾基亞常常以最快的速度和最新的技術(shù)為用戶研制出最需要的高質(zhì)量產(chǎn)品,型號(hào)的更新速度更猶如時(shí)裝的變化,使人應(yīng)接不暇。目前,諾基亞新機(jī)型的開(kāi)發(fā)周期平均僅為35天!

　　三是應(yīng)對(duì)突發(fā)事件快。

　　去年３月,諾基亞和愛(ài)立信芯片的重要供應(yīng)商——飛利浦公司一座半導(dǎo)體晶片廠發(fā)生了一場(chǎng)火災(zāi),諾基亞的公司高層在大火意外后,馬上成立了一個(gè)危機(jī)處理小組,迅速做出了應(yīng)急反應(yīng),他們緊急重新設(shè)計(jì)了芯片,并想方設(shè)法提高生產(chǎn)速度,同時(shí)盡最大努力尋找任何一點(diǎn)可以騰出來(lái)的生產(chǎn)能力,爭(zhēng)取了所有可能的供應(yīng)商,從而把危機(jī)變成公司的轉(zhuǎn)機(jī)。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛(ài)立信公司由于對(duì)意外事故準(zhǔn)備不足,處理危機(jī)的速度也慢了許多,導(dǎo)致在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候,本公司多達(dá)數(shù)百萬(wàn)支新手機(jī)直接受到零組件短缺的沖擊,眼睜睜地失去了市場(chǎng)。因?yàn)閷?duì)危機(jī)處理的速度不同,兩者結(jié)果也大不一樣。諾基亞因危機(jī)處理得當(dāng)而受惠,從愛(ài)立信的手中搶奪了３％的市場(chǎng)份額,全球手機(jī)市占有率達(dá)到30％多。而愛(ài)立信則損失慘重,不僅損失了4億美元的銷售額,而且市場(chǎng)占有率明顯下滑,最終只得忍痛割愛(ài),宣布退出手機(jī)生產(chǎn)。

　　贏點(diǎn)五 高效的供應(yīng)商管理

　　在供應(yīng)商的選擇上，諾基亞是挑剔的。諾基亞的供應(yīng)商必須是本領(lǐng)域的佼佼者。

　　這一點(diǎn)，位于北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)的星網(wǎng)工業(yè)園是個(gè)很好的例子。星網(wǎng)以北京首信諾基亞移動(dòng)通訊有限公司為核心，聚集了世界領(lǐng)先的移動(dòng)終端配件廠商，共同為諾基亞產(chǎn)品確保著世界一流的品質(zhì)。比如，為諾基亞生產(chǎn)手機(jī)用鋰電池的是三洋能源（北京）有限公司，為諾基亞提供電子元器件制造服務(wù)的是金長(zhǎng)科國(guó)際電子有限公司，由IBM中國(guó)有限公司和中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)深圳股份有限公司共同投資。

　　 依照全球通用的程序和標(biāo)準(zhǔn)，諾基亞對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估、審核和認(rèn)可范圍包括品質(zhì)管理、生產(chǎn)運(yùn)作管理、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程、產(chǎn)品責(zé)任、廠房設(shè)施、環(huán)境管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等多個(gè)方面。遍布全球的每一家諾基亞手機(jī)生產(chǎn)基地都采用諾基亞全球采購(gòu)系統(tǒng)，由全球性的機(jī)構(gòu)CQTM（元器件質(zhì)量與技術(shù)管理組織）對(duì)供應(yīng)商發(fā)展及其物料質(zhì)量進(jìn)行統(tǒng)一管理。

　　贏點(diǎn)六 勇于創(chuàng)新和舍得投入的產(chǎn)品研發(fā)

　　產(chǎn)品研發(fā)上體現(xiàn)在創(chuàng)新和高投入。

　　諾基亞一貫認(rèn)為,要在高科技領(lǐng)域、在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去,唯一途徑就是永遠(yuǎn)走在別人前面。為此,諾基亞致力于創(chuàng)新,它第一個(gè)打破了每?jī)赡臧l(fā)布一個(gè)新產(chǎn)品的業(yè)界規(guī)律,而代之以平均一個(gè)多月就有一個(gè)新品種問(wèn)世。它的系列移動(dòng)電話在優(yōu)化基本功能的同時(shí),從小處著眼不斷創(chuàng)新,填補(bǔ)了一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)空白,并且總是能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。2000年3月，諾基亞通過(guò)公眾電話交換網(wǎng)實(shí)現(xiàn)世界上首次WCDMA呼叫，這是諾基亞在移動(dòng)通訊技術(shù)研究領(lǐng)域取得的又一重大突破，是第三代移動(dòng)通訊歷史性的突破。

　　在怎樣實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新上，諾基亞建立在三項(xiàng)基礎(chǔ)之上：一是對(duì)尖端技術(shù)與科技動(dòng)態(tài)的追求與把握；二是有很高的顧客滿意度；三是有員工高度的自覺(jué)意識(shí)。

　　所以，從以手機(jī)通訊為發(fā)展方向，追求全球高附加值的產(chǎn)品；到創(chuàng)造移動(dòng)信息社會(huì)的名牌；再到提出“把互聯(lián)網(wǎng)放在每個(gè)人的口袋里”，至今諾基亞始終處在全球技術(shù)領(lǐng)先與創(chuàng)新的前沿地帶。

　　為了確保技術(shù)領(lǐng)先與創(chuàng)新,諾基亞公司十分重視技術(shù)開(kāi)發(fā)投入,不惜花費(fèi)巨額研制經(jīng)費(fèi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。在諾基亞全球55000名雇員中,從事技術(shù)研發(fā)的人員超過(guò)17000名,達(dá)到31%,1999年公司用于研發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)費(fèi)達(dá)17.55億歐元,占總營(yíng)業(yè)額的９%,約占芬蘭全國(guó)工業(yè)產(chǎn)品研制總費(fèi)用的四分之一。它在包括中國(guó)在內(nèi)的全球12個(gè)國(guó)家建立了44個(gè)研發(fā)中心,其中在美國(guó)集中建立了６個(gè)研究發(fā)展中心。

    2002年諾基亞在產(chǎn)品研發(fā)上還實(shí)行了它的改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，加大對(duì)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)力度。比如2002年初，諾基亞移動(dòng)電話中國(guó)區(qū)2001年改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的金獎(jiǎng)獲得者---駱國(guó)平和他的小組就獲得了“海南游”的獎(jiǎng)品.

    贏點(diǎn)七 嚴(yán)格完善的質(zhì)量控制與檢驗(yàn)

    對(duì)每一款諾基亞手機(jī)而言，從開(kāi)始投產(chǎn)到離開(kāi)工廠，都必須經(jīng)歷嚴(yán)格而完善的質(zhì)量控制與檢驗(yàn)。

    在正是投入生產(chǎn)之前，新產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)國(guó)際技術(shù)規(guī)范、可靠性、安全性和操作功能性檢測(cè)，并取得相應(yīng)國(guó)際技術(shù)組織的認(rèn)可。即便對(duì)于外觀標(biāo)準(zhǔn)，諾基亞也設(shè)有全球性的功能部門，負(fù)責(zé)制定全球通用的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并在新產(chǎn)品試產(chǎn)期間巡回培訓(xùn)各家工廠及相關(guān)物料供應(yīng)商，以確保產(chǎn)品質(zhì)量的全球一致性。

    每一款諾基亞產(chǎn)品都要經(jīng)過(guò)可靠性實(shí)驗(yàn)室測(cè)試，實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目包括跌落實(shí)驗(yàn)、電磁兼容性試驗(yàn)、疲勞試驗(yàn)等。嚴(yán)格的可靠性試驗(yàn)使?jié)撛诘漠a(chǎn)品可靠性問(wèn)題得以盡早發(fā)現(xiàn)，并為新產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供了重要資料。

    贏點(diǎn)八 售后服務(wù)---永不停息的腳步

    對(duì)消費(fèi)來(lái)說(shuō)，他們看不到手機(jī)生產(chǎn)商在產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)等方面的質(zhì)量努力。他們對(duì)質(zhì)量的切身感受，一來(lái)自于產(chǎn)品的使用，二來(lái)自于售后服務(wù)。

    到2002年12月份，諾基亞在全國(guó)188個(gè)城市擁有433家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，為諾基亞移動(dòng)電話提供比國(guó)家“三包”規(guī)定更完善周到的“三外有三”保修承諾。諾基亞的客戶服務(wù)熱線為用戶提供一年365天，每天24小時(shí)人工咨詢服務(wù)。

    實(shí)際上，更加人性化并體現(xiàn)諾基亞“專業(yè)專注，全新服務(wù)”服務(wù)理念的舉措，應(yīng)該算是諾基亞自2001年推出并不斷完善的一系列新標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，如一小時(shí)維修、備用配件借用、電池免費(fèi)充電、電話薄備份、轉(zhuǎn)存以及意見(jiàn)反饋等等。這些措施的根本意義，不在于亡羊補(bǔ)牢，而在于從用戶的反饋中獲得改進(jìn)的真正方向。

    贏點(diǎn)九 逼上梁山－－國(guó)際化之路

    芬蘭500萬(wàn)人口，全芬蘭人每人買一部手機(jī)也就500萬(wàn)，正是置于“死地”，才使諾基亞能“后生”如果說(shuō)“專業(yè)化”的決策要魄力，那么全球化的決策則是諾基亞“得天獨(dú)厚”的運(yùn)氣。因?yàn)�，芬蘭太小了，僅僅500萬(wàn)的人口，人手一部手機(jī)也就500萬(wàn)，還不到今天諾基亞一個(gè)月的銷售量，如果不走出去，只有等死。

    這就是辯證法的奇妙。中國(guó)市場(chǎng)巨大是好事，可也容易使我們的企業(yè)眼睛向內(nèi)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做的差不多就餓不死，人就容易產(chǎn)生惰性。而芬蘭，就那么大的市場(chǎng)，養(yǎng)活不了你，你就只有硬著頭皮打出去。因此，我們的企業(yè)即使有外向發(fā)展的愿望，但與諾基亞比，我們的外向需求是發(fā)展的需求，而諾基亞是生存的需求，其原動(dòng)力比我們要大得多。

    由于戰(zhàn)略不同，結(jié)果也大不相同。諾基亞到1999年的全球市場(chǎng)份額基本上形成亞太地區(qū)、美洲、歐洲三足鼎立的格局，實(shí)現(xiàn)全球均衡發(fā)展。

    贏點(diǎn)十 勇敢潮流的個(gè)性思維

    做什么是諾基亞成功的最關(guān)鍵因素？試想，如果諾基亞選擇的發(fā)展重點(diǎn)是膠鞋，那么不管它多么專業(yè)化、多么國(guó)際化，但它一定不可能實(shí)現(xiàn)今天這樣的增長(zhǎng)速度。相反，諾基亞進(jìn)入的是本世紀(jì)90年代以后全球發(fā)展最快、最活躍的領(lǐng)域--移動(dòng)通信，這個(gè)賭注成就了諾基亞的奇跡。

    其實(shí)，道理也簡(jiǎn)單，不僅僅是諾基亞，綜觀歷史，幾乎無(wú)一例外，凡是短時(shí)間內(nèi)超常規(guī)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，都是抓住了當(dāng)時(shí)最前沿、最活躍、最代表發(fā)展方向的東西。比如世紀(jì)初的汽車工業(yè)，通用、福特押了這個(gè)賭注，迅速崛起。再如60年代的家用電器，造就了日本的松下、索尼等一批世界級(jí)公司。因此，諾基亞告訴我們的最重要的一條啟示是，要追趕就必須進(jìn)入最活躍的領(lǐng)域，掌握最前沿的技術(shù)。因?yàn)椋�只有最新的技術(shù)才有大大高于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的豐厚的利潤(rùn)，才能給你跨越發(fā)展的空間。