企業(yè)經(jīng)營(yíng)的五種致命錯(cuò)誤

　　曾經(jīng)在市場(chǎng)上無(wú)限風(fēng)光的企業(yè)，如索尼、朗訊，近年來(lái)都遭遇了市場(chǎng)占有率下降，業(yè)績(jī)不振的困境。這些企業(yè)在市場(chǎng)變化的時(shí)候，沒(méi)有做出及時(shí)的戰(zhàn)略或技術(shù)方向調(diào)整，造成了經(jīng)營(yíng)上的被動(dòng)，而在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超的時(shí)候，沒(méi)有意識(shí)到自己錯(cuò)誤，也喪失了重新保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位的機(jī)會(huì)。

　　管理大師彼得·杜拉克總結(jié)了五種經(jīng)營(yíng)錯(cuò)誤，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者有很好的指導(dǎo)作用。

　　1、對(duì)高利潤(rùn)率和"溢價(jià)"的頂禮膜拜。高利潤(rùn)率不等于利潤(rùn)的最大化，總利潤(rùn)等于利潤(rùn)率乘銷售額，只有利潤(rùn)率能帶來(lái)最大的利潤(rùn)流量總額，才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。歷史上的索尼憑借自己獨(dú)特的技術(shù)差異獲得了更高產(chǎn)品定價(jià)基礎(chǔ)，這是支持其高價(jià)格高利潤(rùn)的基礎(chǔ)，但現(xiàn)在看，產(chǎn)品的技術(shù)差異變化小了，高位定價(jià)的優(yōu)勢(shì)變?nèi)�，品牌的溢價(jià)率大幅度降低，索尼遭遇的困境也就由此而生。

　　2、給新產(chǎn)品確定錯(cuò)誤的價(jià)格，即按"市場(chǎng)能夠承受的價(jià)格"銷售新產(chǎn)品。即使產(chǎn)品受到專利的保護(hù)，但是如果具有足夠的吸引力，潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)想方設(shè)法繞過(guò)保護(hù)措施，以更有利的價(jià)格來(lái)爭(zhēng)奪消費(fèi)者。

　　3、成本推動(dòng)型定價(jià)策略。以價(jià)格為導(dǎo)向的成本計(jì)算模式比成本推動(dòng)型策略更有效，豐田和日產(chǎn)就是用這個(gè)策略占領(lǐng)了美國(guó)的豪華車市場(chǎng)。

　　4、在昨天成績(jī)的基礎(chǔ)上錯(cuò)失明天的良機(jī)。昨天的成績(jī)有時(shí)候會(huì)讓公司固步自封，在技術(shù)的推陳出新上顯的遲緩，錯(cuò)失未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)。索尼的"隨身聽"曾經(jīng)風(fēng)靡許多國(guó)家，而在數(shù)字技術(shù)的浪潮下，他們沒(méi)有跟上時(shí)代的潮流，固守自己的優(yōu)勢(shì)，給三星等開發(fā)數(shù)字技術(shù)的廠商提供了機(jī)會(huì)，從而造成今天追隨者的角色。

　　5、創(chuàng)造問(wèn)題滋生的土壤，扼殺機(jī)會(huì)生存的環(huán)境。有效的管理者大多數(shù)是能解決問(wèn)題的人，他們?cè)诮鉀Q問(wèn)題的過(guò)程中，帶動(dòng)公司和自我的成長(zhǎng)。而在有些公司里，人們對(duì)機(jī)會(huì)不聞不問(wèn)，沒(méi)有配備足夠的忍受去處理每一個(gè)機(jī)會(huì)。相反一些新興的企業(yè)則是在機(jī)會(huì)中成長(zhǎng)，例如谷歌公司，他們從互聯(lián)網(wǎng)的搜索技術(shù)入手，給公司中每個(gè)成員的新創(chuàng)意一個(gè)發(fā)揮的空間，在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展中茁壯成長(zhǎng)，而原來(lái)如日中天的微軟，則錯(cuò)失了這個(gè)良機(jī)。