日化巨無霸寶潔的品牌營銷秘密

    日化巨無霸寶潔的品牌營銷秘密

    如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉。相反，如果你拿走我們的資金、廠房和品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切�！�—寶潔前董事長Richard Deupree

    還記得《美國夢尋》嗎?它真實記錄了100個美國人的100個美國夢，100個人中相當一部分是移民。其中一個人說：“美國之所以強大，是因為它的人民完全依靠自己的努力，做出了巨大的成績。魚販子和成衣匠的兒女們變成了律師、大夫和公司的經理，人們自有一股上進之心。我相信任何人只要天生有足夠上進心，能得到父母的正確指導，他就可以成為美國的總統(tǒng)�！边@段話完全可以用來描述寶潔的兩位創(chuàng)始人，英格蘭移民威廉·格蘭特和愛爾蘭移民詹姆斯·甘保，一個蠟燭制造商和一個肥皂制造商。當1837年他們聯手辦廠之后，他們找到了撬動地球的支點。在他們身后，一個偉大的日用消費品王國得以綿延168年并將繼續(xù)發(fā)揚光大下去。時至今天，這個世界日用消費品領頭羊共經營300多個品牌的產品，暢銷140多個國家和地區(qū)，雇員超過11萬，分廠或分公司遍布全球70多個國家，2004年以433.77億美元的營業(yè)收入列《財富》500強排行榜第86位，并被評為業(yè)內最受尊敬的企業(yè)。

    寶潔結緣中國始于1988年，中國的農歷龍年，寶潔與香港和記黃埔、廣州肥皂廠聯手在中國組建成立了第一家合資公司:廣州寶潔有限公司。公司成立的日子選擇了8月18日，可見寶潔人從一開始就懂得入鄉(xiāng)隨俗的妙處。同年10月27日，海飛絲下線，寶潔教導中國人:頭屑會影響一個人的形象，而海飛絲恰恰可以做到“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”。憑借這句一播就是好幾年的廣告語，拉開了寶潔產品與中國人親密接觸的序幕。隨著海飛絲、飄柔、潘婷、玉蘭油、碧浪等品牌的節(jié)節(jié)勝利，寶潔又相繼在北京、上海、成都、天津等地設立了13家合資、獨資企業(yè)。2004年，寶潔大中國區(qū)總裁羅宏斐在接受《財富》中文雜志記者采訪時，不無驕傲地宣稱：“目前我們在(中國日化市場的)七大業(yè)務上參與競爭，在其中的四大領域已經取得市場領導地位。另外三大領域，我們取得了第二的位置�！�

    事實上，如果說一部寶潔發(fā)展史就是一部現代人呵護自己身體的歷史，那么，寶潔在中國土地上拓展的這17年，則用生動的事實告訴一切有志于挑戰(zhàn)西方企業(yè)、西方品牌的中國企業(yè)人士:寶潔的營銷思想庫布滿玄機，因為消費者與時俱進的需求，迫使寶潔不斷精益求精地改進自己的技術和產品，以牢牢把握消費趨勢;同時，寶潔的營銷思想庫又什么秘密都沒有，因為當戰(zhàn)略方向一經確定，剩下的事無非是用合適的人分解執(zhí)行戰(zhàn)略，在規(guī)定的時間內達成既定的目標，譬如鋪市率最大、店內占有率最高。當然，寶潔中國公司的發(fā)展歷程也告訴我們，即使是偉大如寶潔，也會犯錯，有時犯冒進的錯，有時犯僵化、保守的錯。所以，一切成長中的中國企業(yè)沒有必要因為怕犯錯而瞻前顧后，不敢創(chuàng)新，不敢冒險。最后，寶潔中國公司的經驗教訓還啟示我們，只要我們能堅守商業(yè)底線，思考問題時回歸本原，解決問題時著眼基礎，即使跌到，我們也可以自己爬起，奮起直追，東山再起。

    戰(zhàn)略：一切為了贏得主動

    前寶潔洗發(fā)水業(yè)務全國銷售經理孔雷曾在《新營銷》2005年第1期撰文，指出：“寶潔的戰(zhàn)略設定完全是遵循營銷公理’，它從來都沒有把戰(zhàn)略看成是一劑良藥’，或者是尋找捷徑和竅門’，而是花了大量時間來分析這些戰(zhàn)略到底應該從什么地方實施。”

    從什么地方實施呢?在孔雷看來，寶潔把戰(zhàn)略規(guī)劃的時間都用在了具體分析上面，譬如，到底怎樣提升鋪市率?從哪級城市開始?需要什么樣的促銷?分銷規(guī)格是多少?需要花多少錢?怎么說服客戶?怎么規(guī)劃零售基金的使用?怎么推進新品上市改善零售商的利潤率?

    確實，寶潔人對戰(zhàn)略執(zhí)行細節(jié)的鉆研完全算得上“食不厭精，膾不厭細”。然而，這種對過程的繁瑣用心恰恰凸現了寶潔高人一籌的戰(zhàn)略思想。在外人看來，也許寶潔的一切行為無不藏有謀取銷量和利潤最大化的動機，寶潔就是一臺不問過程、只問結果的銷售機器，但是現在與孔雷合伙創(chuàng)業(yè)的王烈明顯表示了對這種見識的鄙夷。王烈說，首先，企業(yè)是銷售機器不是什么壞事;其次，寶潔恰恰是一個重視過程的公司，通過控制過程來改變結果。寶潔做的很多事都是不能獲得短期利益的，而且要投入很多資源去支持。王烈舉例說，比如寶潔要求零售商店的覆蓋率達到95%以上，然而這部分只占寶潔10%～20%的客戶生意，卻占用90%的人力。

    寶潔對經銷商的篩選過程充分體現了它對控制過程的在意。寶潔營銷元老崔廣福至今仍為當年不得不做出甩掉百貨站的決定而感嘆。那是上個世紀90年代初，據崔回憶，百貨站對顧客挑選商品的態(tài)度基本上是無所謂的;客戶在要貨之后百貨站的送貨服務也極其隨意，想送就送，不想送就不送;早已資不抵債，但請客時依舊是大手大腳;而對于經銷貨款，能賴就賴，能拖就拖。所有這一切都使崔廣福和寶潔最終下了決心：一定要另找經銷商。這就有了1993年寶潔各地的銷售經理“尋找分銷商”競賽活動的一幕，無論國有、集體還是個體戶，分銷商相互競賽，而寶潔則在賽馬中相馬。從某種角度上說，寶潔中國營銷的成功，就是從甩掉百貨站開始的。

    也許，兩害相權取其輕的事，很多企業(yè)憑本能都在做，但是，通過幫助別人甚至幫助對手最終幫助自己，卻是很多人想不來也做不到的。而寶潔恰恰精于此道，并且樂此不疲。

    譬如，同樣是分銷商，一旦被寶潔認定為是可以建立策略聯盟的對象，寶潔肯定是與該經銷商發(fā)生生意關系的供貨商中最舍得投資的一個。除了規(guī)定客戶經理“幫助客戶提高整體管理水平”的職責外，寶潔還向客戶提供管理工具、資源、信息系統(tǒng)，甚至包括給業(yè)務代表發(fā)工資、獎金用的分銷商專屬基金。一旦瞅準了，寶潔絕對是敢于為市場投資的企業(yè)。

    一句話，對分銷商，寶潔不僅教他們走路，而且還會送他們一馬匹，并且扶上馬，長相送。然而，難道寶潔作為商業(yè)企業(yè)的逐利本性會在道德約束中自動喪失?離開寶潔前負責沃爾瑪渠道的王烈給記者算了一筆賬：經銷商做寶潔的產品無論是毛利率還是投資回報率都是最低的，其他國內企業(yè)如浪奇產品的投資回報率都在25%以上，而寶潔產品的年投資回報率不會超過15%。但是為什么寶潔的投資回報率如此低的情況下還有這么多經銷商爭著要和寶潔合作呢?因為一個領導品牌可能帶來其他生意，更重要的是做了寶潔的生意，寶潔能幫助自己成長——寶潔的經銷商不可能看不到這一點。

    答案就在這里。當一些企業(yè)急功近利、竭澤而漁時，寶潔卻在不急不躁地蓄水養(yǎng)魚，究竟是誰笑到最后呢?