中國式營銷如何應對跨國公司營銷

    "令人驚嘆的學習和適應能力",這是英國《金融時報》一篇文章對中國企業(yè)的結論。事實也的確如此,三十年的實踐證明,中國企業(yè)能夠做到青出于藍而勝于藍,跨國公司上百年積累的東西,中國企業(yè)在30年的時間內就已經(jīng)學得像模像樣了。

    正確認識 敢于叫陣

    與跨國公司對陣,本土企業(yè)往往不是輸在方法上,而是輸在思維上。如果不徹底破解對跨國公司的思維謬誤,就不可能以平等的心態(tài)競爭。

    品牌謬誤

    "品牌謬誤"是最流行的認知謬誤。"品牌謬誤",是因果關系的顛倒。

    盡管跨國公司與中國本土企業(yè)相比具有先天優(yōu)勢的品牌優(yōu)勢,但品牌并不是跨國公司在中國市場取得成功的主要原因。對中國市場的適應能力和應變能力才是決定其命運的根本,"到什么山上唱什么歌"、"做一個本土化的跨國公司",才是在中國成功的跨國公司的真正經(jīng)驗之所在。

    品牌的真相是:只要你是普通產(chǎn)品,產(chǎn)品永遠比品牌重要。只有當產(chǎn)品與品牌匹配,并且能夠強力支撐品牌時,品牌才能發(fā)生作用,反之,品牌將一文不名。

    只要在哪個領域中國企業(yè)能夠將產(chǎn)品做得像跨國公司的品牌產(chǎn)品一樣好,品牌神話就會迅速瓦解。產(chǎn)品支撐了品牌,創(chuàng)造了品牌,那么打破品牌神話的,也必然是產(chǎn)品。通過打造起強大的產(chǎn)品力,同時合理運用價格手段,就有希望剝掉強大品牌對產(chǎn)品的保護。"世界工廠"的地位,使中國企業(yè)有能力利用良好的品質與合理而又有競爭力的價格,同跨國公司展開有效競爭,也只有這些因素,才能幫助中國企業(yè)通過產(chǎn)品的力量,動搖跨國公司的品牌根基,打破其對市場的品牌壟斷。

    表面上看,中國企業(yè)缺乏品牌,但真正缺乏的卻是產(chǎn)品質量和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。如果沒有過硬的產(chǎn)品做基礎,就不可能創(chuàng)建出品牌;即使有了過硬的產(chǎn)品,如果不能假以時日,也不可能成為品牌。過硬的產(chǎn)品質量、強大的營銷力、強大的市場業(yè)績和時間積累,都是創(chuàng)建品牌不可或缺的要素。 

    標桿謬誤

    當"榮華雞"和"紅高粱"把麥當勞當作對手時,就像一個小學生要在拳臺上與拳王泰森一決高下一樣讓人覺得可笑。

    中國的大多數(shù)企業(yè)還只是成長性企業(yè),而跨國公司則是高度成熟的企業(yè),中國的成長性企業(yè)如何對待跨國公司,既需要智慧更需要韜略。

    企業(yè)可以把同行分為三類:第一類是你的夢想。當年,巨人集團想成為"藍色巨人"IBM時,IBM就是巨人集團的夢想;第二類是你的標桿,這是比你稍強的企業(yè);第三類是你的對手,比你差的企業(yè)就是你的對手,因為你可以從對手的失敗中盡快強大起來。

    標桿謬誤,就是選擇可望而不可即的企業(yè)作為學習標桿或競爭對手,比如,當你選擇IBM、微軟、可口可樂、寶潔作為學習的標桿時,你最終會發(fā)現(xiàn)它們只適合"欣賞"而不適合"觀摩"。

    我們并不反對向跨國公司學習,但反對模仿跨國公司的套路。在市場競爭中,切忌"按師父的招數(shù)與師父過招",亂拳或許能打死師父,但學藝不精的徒弟按師父的招數(shù)是打不贏師父的。

    因為中國企業(yè)小所以不能講"理"。"理"就是營銷規(guī)則和套路,跟著跨國公司學習這些東西,必然是邯鄲學步。

    向跨國公司學什么

    學習跨國公司,不妨分為兩個階段:第一階段,學習跨國公司的"成長史",即學習他們如何從小做大,成為跨國公司;第二階段,學習跨國公司的"輝煌史",即學習他們如何做真正的跨國公司。

    沃爾瑪無疑是中國商業(yè)企業(yè)學習的樣板,那么,中國商業(yè)企業(yè)到底應該向沃爾瑪學習什么?如果學習沃爾瑪?shù)?全球采購",中國商業(yè)企業(yè)做不到;如果學習沃爾瑪發(fā)射人造衛(wèi)星建立的后臺支持系統(tǒng),中國商業(yè)企業(yè)做不到;如果學習沃爾瑪集中配送、密集開店模式,它在中國的試點就不成功,中國商業(yè)企業(yè)暫時還不必去交這個學費。

    中國企業(yè)向沃爾瑪學習什么?凡是與規(guī)模、實力有關的內容,中國企業(yè)都"沒法學"。凡是與創(chuàng)業(yè)、成長、永恒相關的內容,都值得中國商業(yè)企業(yè)借鑒。比如,沃爾瑪在美國大城市零售業(yè)過度競爭的情況下,從"被人遺忘"的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)起步,就非常值得中國商業(yè)企業(yè)學習,即使沃爾瑪已經(jīng)成為世界500強之首,仍然把總部設在創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)�？墒�,中國的大型商業(yè)企業(yè)有幾個是這樣做的?比如,沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)之初,沒有規(guī)模優(yōu)勢和采購成本優(yōu)勢的情況下,如何做到"天天平價",就非常值得中國商業(yè)企業(yè)學習。比如,沃爾瑪把"顧客第一"的理念細化到"三米微笑"、"八顆牙"的標準,就值得中國商業(yè)企業(yè)學習,因為這是沃爾瑪價值體系中永恒的內容。

    可口可樂公司也是中國企業(yè)學習的榜樣,"太陽神"和"三株"學習可口可樂就學失敗了。"太陽神"的創(chuàng)始人曾經(jīng)說要像可口可樂一樣"把太陽神口服液賣100年","三株"的老板也曾經(jīng)說要"把三株口服液打造成百年產(chǎn)品"�？梢哉f,學習可口可樂做百年產(chǎn)品的企業(yè),基本上注定要失敗,因為可口可樂的"百年產(chǎn)品"只是一個極端的例外,不值得學習。就連長期占據(jù)品牌價值排行榜首位的可口可樂的品牌塑造,中國企業(yè)也很難學。對于美國消費者來說,可口可樂的品牌價值是其百年來長期征戰(zhàn),"消滅"無數(shù)對手后自然而然的結果,就像一個將軍的聲譽是由戰(zhàn)績決定的而非"包裝"出來的。對于世界其它地區(qū)的消費者而言,可口可樂則是伴隨著美國大兵走向世界的,是美國文化在世界強勢傳播的結果。

    寶潔的多品牌戰(zhàn)略是中國企業(yè)夢寐以求的目標,可是,翻開寶潔近170年的發(fā)展史,才發(fā)現(xiàn)寶潔的多品牌是其數(shù)百次成功并購的結果。與中國企業(yè)通過并購實現(xiàn)"低成本擴張"不同,典型的美式并購往往是"把最強勢的對手買下來"。研究寶潔的成長史還可以發(fā)現(xiàn),寶潔最初只是一個生產(chǎn)蠟燭和肥皂的小企業(yè),這樣的企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的辛辛那提還有14家,寶潔最初還是專注于如何與那14家同城對手競爭。13年后,才首次注冊商標。22年后,其銷售額才首次突破100萬元,雇員達到80人。

    歷史不可復制。學習跨國公司的成長史也要注意這個問題。寶潔有近170年的歷史,中國企業(yè)不能花這么長的時間去復制,因此,學習寶潔,必須濃縮寶潔的歷史,追趕式的學習,創(chuàng)造性的學習。

    讓推銷成為必須

    "讓推銷成為多余。"說這句話的是彼得·德魯克,不遺余力傳播這句話的是菲利普·科特勒。很多人把這句話當作營銷的一種境界,我們則把它當作西方企業(yè)營銷的一種無奈。

    在發(fā)達國家,人已經(jīng)成為最昂貴的營銷成本,因此,讓推銷成為多余是最經(jīng)濟的選擇。美國的薪酬已經(jīng)占GDP的50%,中國只占12%-14%。養(yǎng)一支龐大而廉價的推銷隊伍,是本土企業(yè)的現(xiàn)實選擇。建立一支數(shù)千數(shù)萬人的銷售隊伍,在西方國家是一件不可思議的事。

    中國市場是"通路制勝",發(fā)達國家是"品牌制勝"。在發(fā)達國家,企業(yè)可以操控的營銷要素越來越少,除了品牌傳播和產(chǎn)品研發(fā)之外,已經(jīng)沒有什么高招了。盡管營銷的要素那么多,但跨國公司已經(jīng)很難從某些營銷要素中找到競爭優(yōu)勢,他們被逼著走向品牌。品牌,是他們堅守的最后一塊營銷堡壘。在中國市場上,其高工資也難以支持對中國復雜的通路,分散的終端運作。

    "通路制勝"的格局仍然將左右中國十年以上的營銷進程。如果不是以復雜的通路作掩護,多數(shù)稚嫩的本土企業(yè)根本找不到生存的理由。

    讓推銷成為必須,而不是多余,是中國企業(yè)應對跨國公司的法寶。