績(jī)效考核是否能強(qiáng)制分布

　　阿里巴巴上市是今年非常引人矚目的一件事情，隨著阿里巴巴的上市，員工隊(duì)伍的快速擴(kuò)張引發(fā)企業(yè)文化的稀釋，成為阿里巴巴集團(tuán)不得不面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題。“阿里巴巴的員工成倍增長(zhǎng)不會(huì)稀釋公司的企業(yè)文化�！� 阿里巴巴集團(tuán)資深副總裁鄧康認(rèn)為。這主要得益于阿里巴巴已形成的考核制度。在阿里巴巴，員工通過(guò)考核被分成三種：一、有業(yè)績(jī)，但價(jià)值觀不符合的，被稱為“野狗”；二、事事老好人，但沒(méi)有業(yè)績(jī)的，被稱為“小白兔”；三、有業(yè)績(jī)，也有團(tuán)隊(duì)精神的，被稱為“獵犬”。

　　在績(jī)效考核中能否采用“強(qiáng)制分布”一直是業(yè)界爭(zhēng)議不斷的話題。中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查顯示，在被調(diào)查的企業(yè)中有54.90%的企業(yè)并沒(méi)有在年底績(jī)效考核中采用強(qiáng)制分布，也就是說(shuō)有超過(guò)一半被調(diào)查企業(yè)并沒(méi)有在績(jī)效考核中采用強(qiáng)制分布�？傮w來(lái)說(shuō)，只有45.10%的被調(diào)查企業(yè)在年底績(jī)效考核中采用了強(qiáng)制分布，而這些企業(yè)的執(zhí)行情況來(lái)看，其中33%的企業(yè)認(rèn)為效果并不是很理想，只有12.10%采用了強(qiáng)制分布的被調(diào)查企業(yè)反映效果不錯(cuò)。

　　這一調(diào)查結(jié)果讓人們普遍認(rèn)為，在現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)企業(yè)在考核時(shí)如果盲目采用強(qiáng)制分布并不一定能得到理想的效果，在此本人談?wù)剛�(gè)人推進(jìn)時(shí)的一些經(jīng)驗(yàn)和感受。

　　本人就職于國(guó)內(nèi)一家龍頭乳品企業(yè)，曾負(fù)責(zé)事業(yè)部全員績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目推進(jìn)工作，對(duì)績(jī)效管理工作感受較深。我公司采取的主要是KPI績(jī)效管理模式，對(duì)主管級(jí)以下所有崗位全部實(shí)行了強(qiáng)制分布(硬性分布)。

　　我公司的績(jī)效等級(jí)分布模型為優(yōu)秀(A)、良好(B)、稱職(C)、基本稱職(D)、不稱職(E)五個(gè)等級(jí)。優(yōu)秀(A)代表員工對(duì)本崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了上級(jí)期望目標(biāo)；良好(B)代表員工對(duì)本崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)順利完成，且個(gè)別指標(biāo)的完成超出了上級(jí)期望目標(biāo)；稱職(C)代表員工基本能完成本崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況符合上級(jí)期望目標(biāo)；基本稱職(D)代表員工勉強(qiáng)能完成本崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但個(gè)別關(guān)鍵指標(biāo)完成情況與上級(jí)期望存在一定差距，需改進(jìn)；不稱職(E)代表員工對(duì)本崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)大部分無(wú)法完成或距離上級(jí)期望較大，影響部門整體績(jī)效。分布比例為A(5%)：B(20%)：C(50%)：D(20%)：E(5%)。具體強(qiáng)制分布比例的依據(jù)主要是考慮公司員工數(shù)量、激勵(lì)效果以及可操作性等幾項(xiàng)因素。
　　推行強(qiáng)制分布是我公司在績(jī)效管理項(xiàng)目推進(jìn)的前期(1-2年內(nèi))所采取的一種過(guò)渡性手段，主要是想通過(guò)強(qiáng)制分布法給管理人員施加一定壓力，營(yíng)造一種氛圍，讓各級(jí)管理人員重視下屬的績(jī)效管理工作，有效規(guī)避績(jī)效考評(píng)中常出現(xiàn)的“集中效應(yīng)”、“自我效應(yīng)”、“輪流坐莊”、“暈輪效應(yīng)”等“老好人”主觀做法，讓管理人員平時(shí)就自主地關(guān)注、輔導(dǎo)和記錄下屬的績(jī)效表現(xiàn)。反之，如果沒(méi)有績(jī)效強(qiáng)制分布要求，管理人員到月底就會(huì)應(yīng)付公司人力資源部，隨意打分，有了強(qiáng)制的要求對(duì)他們來(lái)說(shuō)就意味著有一種壓力，迫使管理人員重視績(jī)效管理工作。

　　同時(shí)，推行強(qiáng)制分布法也是公司在績(jī)效管理初期合理控制人工成本的一種有效方式，避免因績(jī)效考評(píng)偏差而影響公司正常人工成本預(yù)算控制。經(jīng)過(guò)1-2年的強(qiáng)制推進(jìn)，各級(jí)管理人員的績(jī)效管理自主意識(shí)將會(huì)有所提高，這時(shí)公司將逐步淡化強(qiáng)制分布。經(jīng)過(guò)近一年多的項(xiàng)目推進(jìn)，目前事業(yè)部下屬的20多個(gè)工廠已基本上全部建立起了績(jī)效管理體系，執(zhí)行過(guò)程中基本上也是按制度強(qiáng)制分布的，只不過(guò)是根據(jù)不同部門把強(qiáng)制分布的原則性與靈活性進(jìn)行了有效結(jié)合，提高了其實(shí)際可操作性，目前來(lái)看，達(dá)到了預(yù)期目的。

　　強(qiáng)制分布法本身屬于一種主觀性行為評(píng)價(jià)法，有其優(yōu)缺點(diǎn)。但是任何一種評(píng)估方法同樣如此，關(guān)鍵是看我們?cè)趺慈ビ盟�。一般在推行公司�?jī)效管理的初期，由于公司績(jī)效管理文化氛圍相對(duì)比較淡，員工(尤其是管理人員)對(duì)績(jī)效管理的理解和重視程度比較淡薄，再加上我們中國(guó)人特有的“重感情、好面子”，如果不實(shí)行強(qiáng)制分布，管理人員就沒(méi)有管理壓力，平時(shí)不用關(guān)注和收集員工的工作績(jī)效信息，月底憑印象隨便給下屬打個(gè)不錯(cuò)的分?jǐn)?shù)交到人力資源部了事，考評(píng)結(jié)果一方面沒(méi)有影響到員工的自身利益，同時(shí)也完成了人力資源部的“交表任務(wù)”，結(jié)果90%的考評(píng)結(jié)果讓人力資源部門看了“傻眼”，這種現(xiàn)象一般還挺有規(guī)律，即中等(稱職)及中等以上人數(shù)往往較多，中等以下較少，或者有的部門出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象，再看工資成本更是讓人出乎意料，最后使得整個(gè)公司的績(jī)效管理被迫流于形式而失去真正意義。

　　前面談到強(qiáng)制分布也有其不足之處，因其屬于一種主觀性行為評(píng)價(jià)法，它往往把考評(píng)分?jǐn)?shù)相近的一類人劃到一個(gè)績(jī)效等級(jí)中，可以根據(jù)考評(píng)分?jǐn)?shù)把公司所有員工劃分成不同的幾個(gè)績(jī)效等級(jí)，但是對(duì)于同一等級(jí)內(nèi)有績(jī)效差異的員工就無(wú)法更好地加以區(qū)分，比如張三和李四8月份考評(píng)分?jǐn)?shù)分別為80和84分，假如依據(jù)公司的等級(jí)范圍正好把兩人均劃為B(良好)，但實(shí)際上二者績(jī)效還是有一定差距的(4分的差距)，也就是說(shuō)強(qiáng)制分布有時(shí)候不能真實(shí)反映員工的績(jī)效狀況，只是個(gè)相對(duì)比較的概念，而不是絕對(duì)的優(yōu)劣。

　　所以，本人認(rèn)為強(qiáng)制分布法可以使用，尤其是在績(jī)效管理推行的初期很有必要，但是隨著公司績(jī)效管理推進(jìn)的深入，隨著公司績(jī)效管理文化的形成，公司可以逐步淡化強(qiáng)制分布的硬性要求或不直接提強(qiáng)制分布的概念，這樣才能憑借管理人員的自主性去對(duì)下屬實(shí)施考評(píng)，其考評(píng)結(jié)果的客觀性可能會(huì)更強(qiáng)些，在員工績(jī)效考評(píng)應(yīng)用方面(培訓(xùn)、晉升、調(diào)薪、獎(jiǎng)金及淘汰等)才會(huì)令員工和公司更滿意。

　　在使用強(qiáng)制分布法時(shí)常常遇到的困惑：1、管理人員怕影響自己和下屬的關(guān)系，不愿意強(qiáng)制分布；2、個(gè)別部門人數(shù)少，無(wú)法強(qiáng)制分布；3、行政事務(wù)性崗位(量化指標(biāo)少)工作性質(zhì)同質(zhì)化、差異小，不好強(qiáng)制分布。

　　我本人對(duì)付這些問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)與技巧如下：1、首先應(yīng)明白強(qiáng)制分布是相對(duì)概念，操作過(guò)程中既要考慮其原則性，也要考慮其靈活性，不要被強(qiáng)制等級(jí)比例所束縛，一般只要一個(gè)部門年度內(nèi)員工績(jī)效考評(píng)分布基本呈“正態(tài)”趨勢(shì)即可，比如正常情況下公司要求你這個(gè)部門年內(nèi)為5個(gè)B和5個(gè)D，但年底如果出現(xiàn)了4個(gè)B和6個(gè)D也是可以的，不要因?yàn)橐粋�(gè)等級(jí)數(shù)額差異就不知所措，但是差異偏大了就不符合正態(tài)要求；

　　2、遇到管理人員顧慮，怕影響工作關(guān)系的問(wèn)題時(shí)，這種情況一般是因?yàn)楦骷?jí)管理人員沒(méi)有很好地理解公司推行績(jī)效管理的真正目的和意義，沒(méi)有把績(jī)效管理當(dāng)作是自己改進(jìn)和提高工作成績(jī)的一種有效手段或工具來(lái)使用，而誤以為是人力資源部門“沒(méi)事找事”，這時(shí)您應(yīng)該重視一下溝通和績(jī)效管理培訓(xùn)宣貫工作，把相關(guān)的理念及意義和他們講清楚，不要產(chǎn)生誤解，必要時(shí)請(qǐng)總經(jīng)理出面參與，并做動(dòng)員講話；

　　3、遇到部門人數(shù)少，不好強(qiáng)制分布時(shí)，這種情況要特殊考慮，一般可采取總量控制法進(jìn)行強(qiáng)制分布，即在月度或季度內(nèi)業(yè)務(wù)部門可以自由靈活確定員工績(jī)效等級(jí)，但在半年度或年終公司人力部門根據(jù)其業(yè)務(wù)部門人數(shù)來(lái)整體把控其強(qiáng)制分布等級(jí)，比如研發(fā)部現(xiàn)有4人，公司績(jī)效強(qiáng)制分布等級(jí)為A、B、C、D、E五級(jí)，公司規(guī)定B的比例為20%，年底人力部門控制其總量即可，也就是說(shuō)該部門年度總評(píng)為B的員工≤1人；

　　4、遇到行政事務(wù)性崗位(量化指標(biāo)少)工作性質(zhì)同質(zhì)化、差異小，不好強(qiáng)制分布時(shí)，要考慮適當(dāng)延長(zhǎng)強(qiáng)制分布的周期，比如原來(lái)是月度強(qiáng)制，但由于行政事務(wù)性崗位間績(jī)效差異性不是很大，有時(shí)短期內(nèi)考評(píng)分?jǐn)?shù)相差也就是2-3分，很難強(qiáng)制等級(jí)，但如果把強(qiáng)制周期延長(zhǎng)為季度或半年度，則其考評(píng)分?jǐn)?shù)累加差異可能就會(huì)變大，可能達(dá)到十幾分，這時(shí)再來(lái)劃分等級(jí)進(jìn)行強(qiáng)制就容易多了；

　　5、不要忽略部門整體績(jī)效掛鉤法的應(yīng)用，在實(shí)際考評(píng)中我們有時(shí)遇到部門內(nèi)下屬的績(jī)效考評(píng)非常好，但仔細(xì)一看這個(gè)部門的整體績(jī)效卻不怎么樣，這種現(xiàn)象主要是指標(biāo)沒(méi)有很好地向下分解造成的。一般我們強(qiáng)制分布下屬的績(jī)效等級(jí)時(shí)，可以適當(dāng)考慮一下這個(gè)部門的整體績(jī)效表現(xiàn)情況，假如這個(gè)部門幾項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)完成的非常好，那么本月部門內(nèi)B或A的比例可適當(dāng)略高于D或E的比例，反之，B或A的比例就應(yīng)該適當(dāng)?shù)陀贒或E的比例；

　　6、員工績(jī)效等級(jí)強(qiáng)制分布的分?jǐn)?shù)區(qū)間(分?jǐn)?shù)段)應(yīng)充分考慮個(gè)別部門的特殊性，不要全公司所有部門或崗位都千篇一律，死般硬套分?jǐn)?shù)區(qū)間，必要時(shí)個(gè)別部門的分?jǐn)?shù)區(qū)間可以適當(dāng)區(qū)別對(duì)待，否則執(zhí)行中會(huì)遇到大量難題，而且有失公平感；

　　7、不要忽略部門間的相互溝通交流問(wèn)題，遇到問(wèn)題應(yīng)及時(shí)溝通，不要抱怨和猜忌，溝通可以消除誤解，增進(jìn)理解，有助于績(jī)效推進(jìn)。

　　總之，實(shí)行強(qiáng)制分布實(shí)際上也反應(yīng)了一種觀念問(wèn)題。許多人反應(yīng)強(qiáng)制分布不可行，但為什么GE公司能推行，還搞出了著名的“活力曲線”？為什么聯(lián)想公司也能推行，而且它的強(qiáng)制分布等級(jí)更多(7個(gè)等級(jí)：A、A-、B+、B、B-、C、D)；為什么海爾能推行“OEC”(“三工轉(zhuǎn)換”其實(shí)也是一種變相的強(qiáng)制分布)，而且搞日清，天天給員工出具考評(píng)結(jié)果，而我們有的公司卻一個(gè)月或一個(gè)季度都無(wú)法給員工打出個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果？其實(shí)考評(píng)方法是一方面，搞績(jī)效管理更重要的是管理思路和理念的轉(zhuǎn)變，如果思想僵化，沒(méi)試過(guò)就斷定了它不可行，那么既使有再好的考評(píng)方法也無(wú)濟(jì)于事。