如何在五星級酒店中實行績效管理

　　武漢華美達(dá)天祿酒店做的績效管理項目已進(jìn)行將近兩個月了，項目進(jìn)展的順利和客戶給予的良好評價讓我感到心情愉悅。通過做這個項目，我最大的感受是對如何通過績效管理使五星級酒店的經(jīng)營管理更加精細(xì)和有效有了更深層次的理解。

　　作為一家獲獎的國際五星級酒店，武漢華美達(dá)天祿酒店連續(xù)多年實現(xiàn)較高速的增長。酒店下設(shè)客房、餐飲、娛樂等多個業(yè)務(wù)單元，以及人力資源部、財務(wù)部等職能部門。目前有員工500多人，包含業(yè)務(wù)單元和崗位100左右。

　　在項目啟動后的半個月時間里，通過訪談和滿意度調(diào)查，我們基本理清了該酒店做績效管理的目的和目前存在的主要問題。這家酒店的業(yè)主是中國電信湖北分公司，所以長期以來一直沿襲了傳統(tǒng)的國企管理方式，這與酒店行業(yè)國際化趨勢和激烈競爭的態(tài)勢格格不入�？偨�(jīng)理肖總是個非常年輕的職業(yè)經(jīng)理人，他已經(jīng)看到酒店管理中存在的問題，想通過建立一套完整的管理體系來改變酒店管理粗放的現(xiàn)狀。無疑績效管理是一個非常好的工具，尤其是平衡記分卡更是能將酒店管理從多個方面進(jìn)行優(yōu)化。而酒店部門經(jīng)理和員工對于此項目的看法基本分為兩派。一派是支持派，他們希望改變目前酒店存在的種種問題，打破過去吃大鍋飯的局面。而另一派則是保守派，他們認(rèn)為會影響到自己的利益，所以總是公開和半公開地表達(dá)反對意見，并且希望改革失敗。掌握這些情況后，項目組有了明確的目標(biāo)，就是要把支持派作為傳遞績效管理的主力軍，盡量讓績效管理的思想深入人心，從而影響保守派。另一方面，對保守派要加強溝通和輔導(dǎo)，轉(zhuǎn)變他們的觀念，爭取把他們從反對轉(zhuǎn)變?yōu)橹С�。定下這個目標(biāo)后，我們做了大量的工作。比如工程部有一位高級工程師，一開始對項目非常反感，對項目組也缺乏起碼的尊重。但是我們覺得這樣的員工非常有代表性，如果把他的思想轉(zhuǎn)變過來，無疑會帶動一大批人。于是我們與他進(jìn)行耐心的談話，對他存在的顧慮一一進(jìn)行了解釋。終于讓他覺得績效管理確實是一件對酒店和個人都非常好的事。在項目后期他多次到我們房間來，與我們商討績效管理實施細(xì)節(jié)中的問題，態(tài)度十分誠懇。正是因為像這樣的員工被我們一個個爭取過來，才使得后來績效管 理的思想在酒店中深入人心。

　　在制定酒店KPI之前，我們按照平衡記分卡的四個層面對酒店進(jìn)行了關(guān)鍵成功因素的分解。在分解過程中，肖總安排了績效小組成員與我們進(jìn)行仔細(xì)的討論，一共討論了6次。最終我們把分解的結(jié)果用30多張PPT表示出來，基本上涵蓋了酒店運營的方方面面。

　　有了完整的成功因素，我們就開始與43個業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人一起討論，建立各業(yè)務(wù)單元的指標(biāo)庫。最后，我們用玫瑰花園餐廳作為試點，進(jìn)行了績效管理試運行，運行結(jié)果令人滿意。

　　回顧整個項目，我認(rèn)為了解客戶的需求、轉(zhuǎn)變員工思想和關(guān)鍵成功因素的分解是績效管理項目能否成功的關(guān)鍵。