百龍：成敗“老員工”

    很多企業(yè)認(rèn)為：老員工就是一張支付養(yǎng)老金的發(fā)票。而在百龍眼里，這是錯(cuò)上加錯(cuò)。 

    面對新《勞動合同法》的實(shí)施，當(dāng)眾多市場化企業(yè)面對老員工帶來的高昂成本，而急于埋頭尋找對策時(shí)，百龍集團(tuán)總裁孫寅貴卻反其道而行之，大膽宣布：在百龍，擁有30％的老員工，他們簽了100％的無固定期限合同。其對老員工的重視程度，可見一斑。

    但是10年前的孫寅貴和百龍，并不是這樣的態(tài)度。當(dāng)時(shí)初涉商海的孫寅貴，險(xiǎn)些折戟沉沙，葬送掉百龍的前途，而其在人力資源管理上的短視，更飽受業(yè)內(nèi)的詬病。

    而今的百龍終于愈合了傷口，曾經(jīng)的錯(cuò)誤卻成為了百龍最大的優(yōu)勢之一。沉浮與教訓(xùn)之間，百龍已經(jīng)從行動上把員工視為財(cái)富。

    敗也“人才”，成也“人才”

    多年來，孫寅貴變了很多。不變的，除了這個(gè)湖南漢子的執(zhí)著以外，還有對人才的重視。在他的眼里，人力從來就不是成本，而是資本。而不變中的變，是對這一理念內(nèi)涵的理解深度。

    孫寅貴有一句話常掛在嘴邊：百龍的主要產(chǎn)品是人。這也是百龍自開張以來的口號之一。這個(gè)頗有前瞻性的口號讓人不禁將百龍和“人才型企業(yè)”放在了一起，孫寅貴也曾驕傲的回憶到：“短時(shí)間內(nèi)聚集了一個(gè)令外人羨慕不已的人才群，是百龍?jiān)诙唐趦?nèi)突然崛起的重要原因。”

    事實(shí)確實(shí)如此，但遠(yuǎn)不僅限于此。人才式企業(yè)更需人才式管理。盡管百龍將人才鏈的最上端做到了極致，卻忽略了中下游的培養(yǎng)、選拔、獎(jiǎng)懲等制度完善，使得一些頗具抱負(fù)的人才在進(jìn)入到企業(yè)之后，難以得到價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，很快便因“毫無出路”的悲觀想法而紛紛辭職。當(dāng)時(shí)的孫寅貴僅僅是引來了優(yōu)秀的人才，但是沒能留住他們。

    缺乏老員工的企業(yè)缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企業(yè)向來危機(jī)四伏。

    于是，百龍還未上成人禮便開始有了夭折的跡象。正如《總裁的檢討》一書中所寫：“人才流動過頻、人才隊(duì)伍極不穩(wěn)定，一支本來能夠成就大事的人才隊(duì)伍就這樣輕易地自毀。”

    如今的百龍依然重視人才，“百龍的主要產(chǎn)品是人”這句話依然是孫寅貴常常告知下屬的基本原則之一。

    同樣的重視人才，但不同的策略。百龍現(xiàn)在顯然更重視老員工的重大作用，眼光也逐步集中在如何將老員工留在企業(yè)中。原因正如孫寅貴對《中外管理》所說：雖然流水不腐、戶樞不蠹，但能留下來10年的員工，都是企業(yè)的精英。

    和很多空談重視留住員工的企業(yè)不同，百龍有過切膚之痛。現(xiàn)在的孫寅貴不僅只是在各個(gè)招聘策劃案上奮戰(zhàn)，還會常常親自帶隊(duì)在企業(yè)內(nèi)部宣講企業(yè)精髓、塑造員工凝聚力。

    據(jù)了解，百龍的中高層干部中有50％以上都是內(nèi)部培養(yǎng)起來的經(jīng)理人，也就是老員工。這些精英們不僅工作能力、創(chuàng)新能力都非常令人滿意，其經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)來說也是“不可或缺”的財(cái)富。

    他們對企業(yè)的了解很深，有著共同的價(jià)值觀、享受著共通的文化平臺。百龍的高層管理者對他們很滿意，因?yàn)橛兄�同樣的共識和默契，在進(jìn)行信息傳遞和協(xié)作工作時(shí)，有著新人無法比擬的高效率，從而節(jié)省了大量的溝通時(shí)間。

    百龍意識到了留住員工的重要性，這是它以往被忽略的致命錯(cuò)誤。解決了意識，那么留住什么樣的老員工，以及如何留住老員工就成為下一步要解決的難題了。

    大浪淘英雄

    常常有本土企業(yè)認(rèn)為：老員工就是一張支付養(yǎng)老金的發(fā)票，只要簽了合同就會給企業(yè)帶來無可估量的負(fù)擔(dān)。有的企業(yè)主甚至告訴《中外管理》：我們也是要做生意的，企業(yè)不是養(yǎng)老院。

    百龍卻不這樣認(rèn)為。在百龍，能夠成為企業(yè)負(fù)擔(dān)的員工早在他們還未能適應(yīng)企業(yè)生存之時(shí)就淘汰了，留下來的員工都是企業(yè)的財(cái)富。

    能成為“企業(yè)的財(cái)富”并不容易，新員工成為老員工是有原則的。在百龍，這個(gè)原則就是“不可或缺”.

    的確，百龍是一個(gè)對人才素質(zhì)要求近乎于苛刻的企業(yè)，能留下且工作10年之久的精英們特性迥異。但對企業(yè)來說，都是必不可少的人才。

    孫寅貴認(rèn)為：如果企業(yè)可以沒有這個(gè)員工，那他就面臨被辭退的危險(xiǎn)；如果企業(yè)缺少了這個(gè)員工就要蒙受很大的損失，那這個(gè)員工就可以要求拿這個(gè)損失相稱的報(bào)酬；如果企業(yè)缺少這個(gè)員工之后就要倒閉，“那你就坐在我旁邊”。

    這個(gè)原則不僅是百龍的要求，也是鄂爾多斯總裁王林祥內(nèi)心的標(biāo)準(zhǔn)。他也曾經(jīng)不只一次的提到：“是否可缺”是他主要衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)。

    重塑精英

    在孫寅貴對自己的總結(jié)中，他認(rèn)為：缺少優(yōu)秀的長期員工，是人才隊(duì)伍跨掉的主要原因。而造成人才災(zāi)難性流失的主要原因，就是個(gè)人理想和抱負(fù)未能實(shí)現(xiàn)、自我價(jià)值與能力停滯不前。而這樣的后果，要么是離職，要么就是懶散。

    因此，百龍開始專注于幫助老員工建立自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。一方面為了留住老員工，一方面也通過培訓(xùn)重塑老員工的激情。

    百龍是一個(gè)多元化集團(tuán)，下屬有8家子公司。于是，總公司針對這8家子公司副總以上的領(lǐng)導(dǎo)干部，開辦了一個(gè)名為“中高層管理素質(zhì)培訓(xùn)”的職業(yè)教育班，至今已經(jīng)有五期。為這些領(lǐng)導(dǎo)干部們講課的老師有80％是內(nèi)部的老師，20％是外請的管理老師。這個(gè)培訓(xùn)班按照許多經(jīng)典企業(yè)大學(xué)的方式設(shè)立課程、進(jìn)行培訓(xùn)。這樣，就可以不僅使這些最精尖人才的發(fā)展需求得到滿足，也可以讓他們的工作時(shí)常接觸新事物，了解新挑戰(zhàn)，規(guī)避了因工作駕輕就熟而造成的惰性。

    培訓(xùn)不僅僅在高級領(lǐng)導(dǎo)干部中進(jìn)行，在8家子公司的旗下，同樣也有針對部門經(jīng)理人甚至員工進(jìn)行培訓(xùn)的課程。一方面是提升團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力和競爭力，另一方面也是為了從中挑選優(yōu)秀的新員工著重提拔，成為老員工隊(duì)伍中的候補(bǔ)隊(duì)員。

    用培訓(xùn)高級管理者來留住老員工、用培訓(xùn)低級員工是來培養(yǎng)老員工，百龍意圖用級級培訓(xùn)的方式“封鎖”優(yōu)秀人才因難以實(shí)現(xiàn)價(jià)值而流失的閘口。

    財(cái)散人聚

    培訓(xùn)，是規(guī)避老員工外流及倦怠的方式之一。再有就是薪酬。

    百龍人力資源總監(jiān)楊莉表示：為薪酬而跳槽的問題的確存在，我們是理解的。她認(rèn)為個(gè)人追求短期效益是符合人性的。企業(yè)能做的，就是將個(gè)人效益和企業(yè)效益進(jìn)行捆綁，榮辱共存。

    在百龍，針對重要崗位的人員，除了年薪和報(bào)酬之外，表現(xiàn)優(yōu)秀者會得到和企業(yè)效益相關(guān)的各種獎(jiǎng)勵(lì)。楊莉?qū)⑵湟暈樵鍪展?jié)流。符合獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的干部更是會分到部分期權(quán)。這個(gè)方法在企業(yè)績效獎(jiǎng)勵(lì)中并不新鮮，但百龍將其做到了極致。百龍不僅和10年員工簽訂無限期勞動合同，讓優(yōu)秀的員工在退休前可以拿到并享受到企業(yè)的期權(quán)福利，甚至該期權(quán)在老員工退休以后，也是保留的，以讓老員工永無后顧之憂。退休之后的期權(quán)收益，向來是企業(yè)主的特權(quán)。而百龍此舉，不僅將個(gè)人效益和企業(yè)效益劃上了等號，更把打工者的角度進(jìn)行了徹底的改變。因此在百龍，老員工人人都是企業(yè)主，人人都以企業(yè)主的激情去工作。

   “檢討、反思不是目的，真正的目的是在失敗中崛起�！碑�(dāng)年孫寅貴所反思的話也同樣在今天兌現(xiàn)了。