格力營銷“模式”真相

    格力與國美對(duì)峙而屹立不倒，甚至漲勢兇猛，使格力的渠道模式十分引人注目。不少專家解讀格力成功的秘訣，都把其股份制區(qū)域銷售公司列為首要因素，甚至美其名曰“21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新營銷模式”（幾年前，它還被稱為“20世紀(jì)全新營銷模式”）。其實(shí)，這是一種誤讀，它既與事實(shí)不符，也與營銷的本質(zhì)相去甚遠(yuǎn)。本文即意在正本清源，喚起人們對(duì)營銷和定位的重新認(rèn)識(shí)。 

    市場是認(rèn)知之戰(zhàn) 

    首先要指出的是，市場營銷不存在做一件事只有一條途徑的情況。格力獨(dú)特的市場模式無所謂優(yōu)劣，它只是一種渠道策略而已，它能獲得不凡成功，原因不在于它本身，而在于格力的對(duì)手們“自己打敗了自己”（董明珠語）。 

    實(shí)際上，無論對(duì)格力的渠道模式是褒是貶，或困惑、或憂慮，反映出的都是目前中國營銷的同一個(gè)“情結(jié)”—從商品流通角度看待渠道在營銷中的作用，很容易把渠道置于主導(dǎo)兩端的樞紐地位。孰不知，這只是一種浮于表面的因果聯(lián)系，它沒有看到，真正驅(qū)動(dòng)這個(gè)樞紐轉(zhuǎn)動(dòng)的力量，既不在廠商手里，也不被渠道商所掌握，而是存在于市場的本質(zhì)—顧客的心智（認(rèn)知）中。

    顧客對(duì)你所持的看法，也就是你的“定位”，才是決定市場營銷成敗的關(guān)鍵。格力之所以能在市場上縱橫笑傲，最重要的是在人們心目中，格力首先就代表“空調(diào)”，其次它意味著“空調(diào)專家”，而在這兩點(diǎn)上它的對(duì)手們都無法望其項(xiàng)背。海爾、美的、春蘭、科龍、長虹等都是延伸品牌，多元化稀釋了它們?cè)陬櫩托闹侵械奈恢�。近年來增長頗為快速的志高是相對(duì)專業(yè)化的，但在人們心智中它是一個(gè)低價(jià)品牌，本質(zhì)上與格力處在不同的市場上。 

    也就是說，在人們大腦里“空調(diào)”這個(gè)品類的品牌階梯上，“格力”已經(jīng)牢牢占據(jù)了第一的位置。正是這個(gè)位置，給了格力用之不竭的力量，打贏了一場又一場“人民戰(zhàn)爭”，2001年兵不血刃夷平安徽格力與湖北格力的“兵變”，2004年與國美決裂而毫發(fā)無損，甚至在大金、約克、麥克維爾等日美名牌盤踞已久的中央空調(diào)領(lǐng)域也高歌猛進(jìn)…… 

    歷史中藏著真相 

    渠道也是傳播。那么格力的定位是不是其渠道之功呢？我們讓歷史說話。 

    在20世紀(jì)90年代初的窗機(jī)時(shí)代，格力窗機(jī)就一枝獨(dú)秀，“在市場上，一提窗機(jī)，人們都會(huì)想到格力”（董明珠《棋行天下》第四章）；在分體機(jī)逐漸受到市場青睞時(shí)，格力又及時(shí)推出世界領(lǐng)先水平的“空調(diào)王”，“這在中國空調(diào)史上是首次，被媒體炒得火熱，具有不俗的市場號(hào)召力”（同上）；1994年，格力已經(jīng)上升到全國第二位；1995年，格力又以微弱優(yōu)勢超過了昔日中國空調(diào)業(yè)領(lǐng)航者—春蘭，從此將第一的位置保持至今。而格力第一家股份制銷售公司在湖北成立的時(shí)間是1997年年底，此前“好空調(diào)，格力造”的廣告語已經(jīng)家喻戶曉。不久，格力又于1999年春獲得“中國馳名商標(biāo)”稱號(hào)。 

    可見，格力強(qiáng)大的定位在其渠道開始“模式”前就已經(jīng)形成，并且它是格力區(qū)域銷售公司能夠成功的保證。遺憾的是，很多人忽視了這段發(fā)展史，相反卻津津樂道于格力的渠道模式是其營銷制勝的法寶，大有舍本逐末之感。 

    市場營銷是長期的游戲。

    可以肯定，那些沒有格力般的心智地位卻學(xué)其模式的企業(yè)，縱然得逞一時(shí)，也會(huì)因后繼乏力而使渠道一朝瓦解。董明珠曾說，廠商雙方真正是一種典型的“博弈”關(guān)系，“我們與經(jīng)銷商的關(guān)系是建立在利益之上的，所以你首先得想象他們是趨利的，并肯定其趨利的正當(dāng)性�！敝旖�洪也說，經(jīng)銷商“有奶就是娘，奶多娘就好，奶少就踢開”是正常的，所以一定要保護(hù)經(jīng)銷商利益。這說明格力并沒有被時(shí)尚的“伙伴關(guān)系”迷住雙眼。保證經(jīng)銷商利益絕非“股份制”一捆就靈，而靠的是有利潤的規(guī)模銷量，歸根結(jié)底來自于強(qiáng)大的品牌力量。品牌就是向消費(fèi)者預(yù)售產(chǎn)品，渠道只不過是實(shí)現(xiàn)它，所以格力的經(jīng)銷商都比較“好做”。與之相比，許多品牌實(shí)際上只是一個(gè)“泡沫品牌”，它們并沒有在消費(fèi)者心智中擁有穩(wěn)固的定位，卻熱衷于學(xué)這個(gè)、學(xué)那個(gè)，難免落得“畫虎不成反類犬”的結(jié)局。 

    聚焦成就定位     

    那么，要怎樣進(jìn)行定位呢？首先要明白的是，定位是顧客給予你的，你不可以一廂情愿（自己給自己定位，是目前營銷界對(duì)定位的最大誤解），但你可以在顧客大腦中塑造它。塑造它的方法有三個(gè)要素：搶占第一、好名字和聚焦。     

    所謂“先入為主”，人們總是對(duì)第一有特殊的好感。不過，你的第一必須要讓消費(fèi)者感知到。格力善于搞第一，不僅在于它每年的研發(fā)資金超過銷售收入的3%，是中國空調(diào)業(yè)技術(shù)投入費(fèi)用最高的企業(yè)，還在于它每有重大創(chuàng)新必在媒體上廣泛宣傳，樹立并鞏固了其行業(yè)領(lǐng)先者的形象。     

    名字是打造品牌中最不可忽視的要素�！巴�旺”僅憑這個(gè)名字每年賺得盆滿缽滿。就空調(diào)產(chǎn)品來說，格力不僅中文名字比對(duì)手的名字好聽，其英文名“GREE”也高人一籌，簡短、有力，與“SONY”頗有異曲同工之妙，天生具有成為世界級(jí)品牌的模樣。而早期的空調(diào)名牌古橋、迎燕、寶花等，注定不可能取得多大成功。     

    最重要又最難做到的是聚焦。如果說定位是發(fā)外力，那么聚焦就是練內(nèi)功。內(nèi)功愈深厚，外力愈持久。聚焦要求企業(yè)圍繞定位進(jìn)行配稱運(yùn)營，持之以恒，心無旁騖，集中、集中再集中，專注、專注再專注。格力就是依靠聚焦的累積效應(yīng)，使其空調(diào)專家的定位日益鞏固，與競爭對(duì)手的距離也越拉越大。相反，其競爭對(duì)手大多是多元化的，精力分散，焦點(diǎn)渙散。這也難怪，20世紀(jì)90年代中期是有利于多元化發(fā)展的時(shí)代，今日中國的家電巨頭除格力外無一不是在那時(shí)開始走上多元化快速擴(kuò)張之路的。讓我們慶幸的是，朱江洪卻于1995年經(jīng)過深思熟慮，將走專業(yè)化道路確立為格力長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，至今不動(dòng)搖，從而給中國營銷貢獻(xiàn)了一個(gè)最具價(jià)值的獨(dú)特典范�？梢哉f，在朱江洪的聚焦戰(zhàn)略下，即使一個(gè)泛泛的經(jīng)理人也能把格力做得有聲有色，何況他遇到了一個(gè)巾幗之英的董明珠？冰箱業(yè)中的新飛，幾乎沒有什么引人注目的名人和事件，卻也做到了行業(yè)第二，并且像格力一樣成為本行業(yè)中利潤最高的企業(yè)，原因很簡單，它相對(duì)聚焦，而其對(duì)手科龍、美菱、伊萊克斯等都因多元化而問題重重。     

    實(shí)際上，市場營銷是一場競賽，從來沒有一個(gè)品牌是因?yàn)榉��?wù)顧客而成功，你是因?yàn)閷?duì)手的平庸、遲鈍或錯(cuò)誤而成功的。要多元化而不出錯(cuò)，無異于讓一匹瘦馬快跑又不給它草吃。所以聚焦的企業(yè)在與多元化的企業(yè)競爭時(shí)有無數(shù)的機(jī)會(huì)可以勝出，更何況顧客的認(rèn)知也會(huì)助你一臂之力。     

    不過聚焦是對(duì)人的意志的考驗(yàn)。締造新飛的劉炳銀曾堅(jiān)持專業(yè)化，但在世紀(jì)之交時(shí)也難拒誘惑，推出了新飛空調(diào)，可謂“晚節(jié)不�！�。這也可見朱江洪、董明珠們的可貴。順便說一下，格力小家電是原格力集團(tuán)留下的遺產(chǎn)，格力電器還曾因此與格力集團(tuán)鬧出糾紛。雖然現(xiàn)在朱江洪已成為格力集團(tuán)的掌門人，不會(huì)再起“內(nèi)訌”。但從長遠(yuǎn)考慮，建議格力還是盡早將小家電業(yè)務(wù)放棄為好。 

    格力未來怎樣走     

    明白了格力是怎么成功的，我們就能對(duì)其正確的營銷戰(zhàn)略作出預(yù)見。因?yàn)槟茏屇愕巧铣晒�巔峰的，往往就是帶給你最初成功的—你的定位。格力如果改變了它的定位，就像春蘭進(jìn)入摩托車、卡車等領(lǐng)域而把空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)拱手相讓一樣，其命運(yùn)就難以預(yù)料了。如果格力保持聚焦，那么它會(huì)成為世界空調(diào)業(yè)的IBM，無人可以撼動(dòng)它的老大地位。     

    問題是，格力要怎樣沿著它的定位大道走下去呢？     

    首先，格力要清晰認(rèn)識(shí)到自己的成功之本，不斷強(qiáng)化并發(fā)揮其心智優(yōu)勢。雖然格力的多數(shù)作為是合乎定位法則的，但它在建立顧客心智優(yōu)勢上仍然非常不足。實(shí)際上，對(duì)中國許多真正有競爭力的領(lǐng)先品牌來說，未充分釋放心智資源的潛力是普遍現(xiàn)象，這是中國企業(yè)對(duì)定位理論掌握還不夠的緣故。格力如果補(bǔ)上定位這堂課，其品牌威力將更加強(qiáng)大。     

    其次，格力還要解決顧客心智中的一個(gè)定位沖突。隨著家電連鎖賣場的快速發(fā)展，國美、蘇寧們已經(jīng)成為越來越多的人們購買家電的優(yōu)先選擇。而“買空調(diào)，選格力”和“買家電，到國美”的認(rèn)知由于格力的渠道策略并未統(tǒng)一在一起。目前雖然格力在這場“定位戰(zhàn)爭”中占了優(yōu)勢，但要將這種優(yōu)勢保持下去，必須在人們心智中將買空調(diào)的渠道與買其他家電的渠道區(qū)隔開來。所幸的是，空調(diào)確實(shí)有這種特殊性。     

    空調(diào)是一種半成品，不像其他家電買回來插上電源就可以用，它必須經(jīng)過專業(yè)的選型、設(shè)計(jì)和安裝，所以發(fā)達(dá)國家規(guī)定空調(diào)必須由有專業(yè)技術(shù)的經(jīng)銷商經(jīng)營。格力有信心建立其4S專賣店即在于此。不管格力與渠道商（包括國美）將來怎樣合作，服務(wù)是格力始終可以握在手里的牌。格力玩好這張牌的關(guān)鍵就是與其產(chǎn)品專業(yè)化的定位一脈相承，大力宣傳服務(wù)專業(yè)化，并堅(jiān)持不懈地提升其專營店及專業(yè)服務(wù)隊(duì)伍的服務(wù)水平。名不正則言不順。一個(gè)必要的細(xì)節(jié)就是改名，格力最好把其專賣店改叫4S服務(wù)店，突出“服務(wù)”，以“專業(yè)化服務(wù)”的定位帶動(dòng)銷售，而不是以銷售帶動(dòng)服務(wù)。     

    這樣，作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，格力將能夠以服務(wù)極大改變空調(diào)業(yè)的競爭面貌，并獲得掌控渠道的力量，有如寶潔可以與沃爾瑪相抗衡，顧客喜愛它，誰又能不把它放在貨架上呢？ 

    要聚焦，不要“模式”     

    定位理論進(jìn)入中國已有多年，但依然曲高和寡，中國營銷人普遍未掌握定位三昧，導(dǎo)致對(duì)格力模式的誤讀長時(shí)間得不到糾正。

    在這種誤讀指導(dǎo)下，一些企業(yè)踏上了危險(xiǎn)的模仿之途。頗具諷刺意味的是，當(dāng)它們偷師不成時(shí)，又會(huì)有人把原因歸結(jié)在企業(yè)文化這種過于復(fù)雜的東西上。     

    其實(shí)，我們并不需要什么“模式”，更不必把成功弄得那么玄虛。每個(gè)真實(shí)的案例都可以供我們羅列出很多經(jīng)營和營銷的要點(diǎn)，但這些絕大部分都不值得我們亦步亦趨。真正最有效又最簡單的學(xué)習(xí)，就是像格力那樣建立起自己的定位，并數(shù)十年如一日地聚焦在這上面。如果你一門心思把所有的時(shí)間和資源都花在能讓你與眾不同的事業(yè)上，那么你比那些三心二意的業(yè)余玩家做得更好并非難事，你也一定會(huì)創(chuàng)造出自己的模式來。董明珠說得好：“越是單純的東西，越是需要一個(gè)人付出百倍的努力去捍衛(wèi)她。她需要瘋狂的熱情去澆灌，也需要堅(jiān)強(qiáng)的內(nèi)心去支撐。為單純的信念而生活，總是美麗而動(dòng)人的�！边@固然是董明珠對(duì)生活的感慨，但用在營銷上，也是十分貼切。 

    格力的成功，昭示出中國營銷正在進(jìn)入定位時(shí)代。但對(duì)于定位論，中國企業(yè)還極為缺乏了解。蒙牛只是對(duì)定位進(jìn)行了一定程度的有意識(shí)運(yùn)用，創(chuàng)造了近乎神話的高速增長奇跡。王老吉在短短的五六年間，銷售額從最初的1億多元增長到70億元，更是定位論威力發(fā)揮的充分證明。如果我們有更多的企業(yè)能夠完整掌握定位觀念，那么我們必能創(chuàng)造出更多的頂級(jí)品牌，與那些跨國公司在日益全球化的市場上爭衡決勝。