透視海爾跨文化融合的三大法寶

    海爾在經(jīng)過(guò)了第一階段的名牌戰(zhàn)略和第二階段的多元化戰(zhàn)略后，自1998年開(kāi)始進(jìn)入了國(guó)際化戰(zhàn)略階段。在涉足這個(gè)新領(lǐng)域過(guò)程中，由于地域的差異性，使得不同的文化背景形成了巨大文化差異，海爾不可避免地面臨來(lái)自不同國(guó)家的文化體系沖突。雖然文化的差異性給海爾開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，然而海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粲?005年12月25日宣布海爾進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展階段──全球化品牌戰(zhàn)略階段。這充分地說(shuō)明海爾在8年苦心經(jīng)營(yíng)中，已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)了與不同國(guó)家之間的跨文化融合。那么海爾是如何完美地解決這些即將跨出國(guó)門(mén)或者已經(jīng)走出國(guó)門(mén)的公司所遇到的文化沖突問(wèn)題呢？海爾給出了跨文化融合的三大法寶。

　　員工的文化融合

　　在海外建廠或者對(duì)海外工廠進(jìn)行并購(gòu)，首當(dāng)其沖的問(wèn)題就是要解決好員工的文化融合問(wèn)題。由于價(jià)值觀、民族文化的差異，來(lái)自不同文化的管理者和員工之間、員工與員工之間必然產(chǎn)生各種沖突，海爾在解決這個(gè)問(wèn)題上以文化適應(yīng)為主導(dǎo)，探索出了各種解決員工文化沖突的方案。

　　1.人力資源本地化

　　張瑞敏在接受記者訪問(wèn)時(shí)談到：“海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目標(biāo)就是要做到在當(dāng)?shù)厝谫Y、在當(dāng)?shù)厝谥��！焙�爾所說(shuō)的在當(dāng)?shù)厝谥�，也就是人力資源應(yīng)該主要用當(dāng)?shù)氐�。這種方法帶來(lái)的好處，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地員工的地域優(yōu)勢(shì)，通過(guò)這些對(duì)本國(guó)本地有深入了解的員工為企業(yè)出謀劃策，這樣就能夠克服外派人員的語(yǔ)言障礙、文化差異、生活習(xí)慣等因素的影響；三是可以有利地消除國(guó)與國(guó)之間的民族主義情緒沖突和矛盾，建立融合本地文化強(qiáng)凝聚力的企業(yè)價(jià)值觀；四是能夠充分地改善與東道國(guó)之間的關(guān)系。海爾在美國(guó)的南卡萊羅納州投資建廠，從上至下用的員工都是美國(guó)當(dāng)?shù)厝�，人力資源本地化在美國(guó)得到充分的體現(xiàn)。海爾在美國(guó)建廠好比是播下了一粒種子，通過(guò)人力資源的本地化，希望實(shí)現(xiàn)的不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品的移植，更希望能夠在當(dāng)?shù)卦�下根并成長(zhǎng)為茂密的森林，真正實(shí)現(xiàn)品牌的移植。

　　2.文化本土化

　　海爾要實(shí)施本土化戰(zhàn)略，就一定要實(shí)現(xiàn)文化本土化。首先在文化相互作用的過(guò)程中確認(rèn)彼此間的規(guī)則，哪些需要改正，哪些應(yīng)該揚(yáng)棄，哪些需要提倡，哪些應(yīng)該廢除。其次是要理解文化間存在的差異，不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)文化的先進(jìn)、落后，也不應(yīng)該體現(xiàn)文化的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)，而應(yīng)當(dāng)對(duì)多元文化有更多的理解和認(rèn)同。再次，要順應(yīng)有利于企業(yè)發(fā)展的文化，提高員工對(duì)跨文化的認(rèn)知，改變員工原有不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的行為模式。海爾在實(shí)施文化本土化的過(guò)程中，通過(guò)共同的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神以及尊重彼此間的文化差異，逐步實(shí)現(xiàn)了海爾文化與當(dāng)?shù)匚幕�之間的融合。美國(guó)人性格自由、開(kāi)朗，在管理上要求統(tǒng)一著裝，工作時(shí)間不聽(tīng)音樂(lè)，廠區(qū)內(nèi)不得吸煙的工作要求對(duì)他們來(lái)說(shuō)是難以接受的。海爾管理人員對(duì)員工進(jìn)行了循序漸進(jìn)的引導(dǎo)，深入淺出地用各種故事向美國(guó)員工傳播海爾文化，使他們最終順應(yīng)了海爾文化。海爾成功地實(shí)現(xiàn)了不同國(guó)家地區(qū)文化本土化，雖然手段各有不同，但是海爾的精髓并沒(méi)有變，而且還不斷地豐富海爾文化的內(nèi)涵，海爾文化也得到了升華。

　　3.培訓(xùn)與學(xué)習(xí)

　　由于各國(guó)文化之間存在較大的差異性，因此培訓(xùn)與學(xué)習(xí)對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)顯得尤為重要。一方面，海爾在招聘美國(guó)新員工時(shí)，為了防止美國(guó)文化與海爾文化之間產(chǎn)生激烈的沖突，要進(jìn)行40個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)過(guò)程。在此過(guò)程中，對(duì)新員工進(jìn)行公司文化、價(jià)值理念熏陶，只有認(rèn)同并接受海爾價(jià)值觀的員工才能被錄用。另一方面，“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”等醒目的標(biāo)語(yǔ)強(qiáng)化了員工對(duì)海爾文化的學(xué)習(xí)。同時(shí)，海爾更加重視對(duì)管理層的文化同化，讓管理者不僅僅認(rèn)同海爾文化，更重要的是體會(huì)到海爾文化中的精髓，并把它當(dāng)作是自己成功的方向和基石。一定程度上，“老板文化”可以將領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、精神以及經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行傳播和貫徹，將海爾文化更廣泛地傳播到員工中，影響員工的行為。除此之外，管理者在培訓(xùn)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，適當(dāng)?shù)貙⒑�爾文化與該國(guó)文化進(jìn)行一定程度的整合，將中國(guó)式的海爾文化變成具有該國(guó)特色的海爾文化，從而實(shí)現(xiàn)了國(guó)與國(guó)之間不同文化間的融合。

　　產(chǎn)品的文化融合

　　海爾在進(jìn)軍海外市場(chǎng)的過(guò)程中，目標(biāo)市場(chǎng)的選擇方面采取的是逆向思維──“先難后易”的戰(zhàn)略思維。首先打入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，這不僅帶動(dòng)了對(duì)其他國(guó)家市場(chǎng)的出口，更重要的是使得海爾整個(gè)的質(zhì)保體系迅速達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平，實(shí)現(xiàn)了“走出去”的策略目的。而海爾要實(shí)現(xiàn)“走進(jìn)去”，最終達(dá)到“走上去”的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須進(jìn)行產(chǎn)品的文化融合。勿庸置疑，海爾在海外已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的文化融合，最重要的手段就是海爾文化的精髓──“持續(xù)不斷的創(chuàng)新”，并用這種創(chuàng)新理念滿足了世界各個(gè)國(guó)家消費(fèi)者不同的文化需要。

　　1.實(shí)用文化需要

　　海爾在打入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，從滿足消費(fèi)者各種不同的需要入手，生產(chǎn)出專為學(xué)生設(shè)計(jì)的兩用小冰箱，除了滿足體積小的要求外，還可以當(dāng)電腦桌用，節(jié)省了產(chǎn)品的占地空間，深受大學(xué)生的喜愛(ài)。另外經(jīng)過(guò)考察，發(fā)現(xiàn)美國(guó)的洗碗機(jī)并不適合單身貴族和大學(xué)生使用，于是通過(guò)洛杉磯設(shè)計(jì)中心專門(mén)設(shè)計(jì)了一款全塑料迷你型洗碗機(jī)，輕盈、小巧，很適合單身貴族和大學(xué)生使用，一投入市場(chǎng)變贏得了這類消費(fèi)者的青睞。針對(duì)日本市場(chǎng)，海爾專門(mén)開(kāi)發(fā)4公斤以下洗衣機(jī)，并一舉占據(jù)了80%以上份額，后來(lái)又根據(jù)日本多梅雨特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)出帶烘干的洗衣機(jī)；在巴基斯坦，海爾的雙動(dòng)力大洗衣機(jī)可以洗當(dāng)?shù)厝说拇笈圩�；在印度，海爾開(kāi)發(fā)出了適合印度水質(zhì)的洗衣機(jī)；還專門(mén)為韓國(guó)設(shè)計(jì)了甩干草藥的“小颶風(fēng)”洗衣機(jī)等等。這些例子在海爾產(chǎn)品中屢見(jiàn)不鮮，正是通過(guò)這種持續(xù)不斷的創(chuàng)新，不僅提高了海爾品牌在全球的知名度，更重要的是滿足了各國(guó)實(shí)用文化的需要，提高海爾產(chǎn)品在全球的美譽(yù)度。

　　2.浪漫文化需要

　　法國(guó)是個(gè)有著浪漫主義情結(jié)的國(guó)家，針對(duì)這種需要，海爾組建了無(wú)邊界的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，其中1/5的世界頂尖設(shè)計(jì)師來(lái)自法國(guó)，他們生產(chǎn)出一款被法國(guó)設(shè)計(jì)師賦予太多法式風(fēng)情的跨時(shí)代冰箱。法國(guó)設(shè)計(jì)師不僅將當(dāng)?shù)乩寺�的建筑風(fēng)格在冰箱外觀中發(fā)揮的淋漓盡致，更將當(dāng)?shù)匦枨笤诋a(chǎn)品上充分演繹。只要選擇這款產(chǎn)品，就是在選擇一種新生活方式。它不僅改變了當(dāng)?shù)厝朔智写罄鋬鍪称返纳�活方式，還創(chuàng)造了一些精致的生活細(xì)節(jié)：原來(lái)，打開(kāi)冰箱門(mén)會(huì)將冷藏或冷凍空間全部暴露出來(lái)，冷氣消耗非常大，而一些冰箱的冷凍室在打開(kāi)門(mén)后還要拉出抽屜，分兩步才能完成使用。但現(xiàn)在，一切因海爾而改變：冷藏室采用對(duì)開(kāi)門(mén)設(shè)計(jì)，在最大空間上實(shí)現(xiàn)了最小的冷氣消耗；冷凍室的抽屜設(shè)計(jì)，在完整放下整只火雞的同時(shí)，一次抽拉就可完成食品的取放，愜意的設(shè)計(jì)為法國(guó)消費(fèi)者生活注入浪漫風(fēng)格。

　　3.審美文化需要

　　在西班牙，海爾滾筒機(jī)一支獨(dú)秀，它不僅有符合歐盟標(biāo)準(zhǔn)的能耗，高洗凈比的性能優(yōu)勢(shì)，更重要的是，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)符合了當(dāng)?shù)厝说膶徝罉?biāo)準(zhǔn)，這使得海爾滾筒機(jī)有著同價(jià)格段其它品牌所無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。西班牙以騎士文化和探險(xiǎn)文化而著稱，吸引著來(lái)自世界各地的人定居在此。歷史和文化的積淀使得西班牙人有著不同于其他歐洲國(guó)家的審美觀念，受印象派大師畢加索的影響，西班牙人對(duì)擁有色彩鮮艷、外觀對(duì)比強(qiáng)烈的產(chǎn)品情有獨(dú)鐘。而海爾洗干一體機(jī)產(chǎn)品，其VFD彩色顯示屏，極具視覺(jué)沖擊力，這不僅滿足了西班牙人對(duì)時(shí)尚外觀的追求，更另他們欣喜的是，海爾滾筒機(jī)的面板設(shè)計(jì)采用了簡(jiǎn)單易懂的符號(hào)語(yǔ)言，這樣獨(dú)特的設(shè)計(jì)不但沖破了語(yǔ)言的障礙，擴(kuò)大了市場(chǎng)空間，而且符合西班牙人簡(jiǎn)單隨意的特性，更加生活化、人性化。

　　品牌的文化融合

　　張瑞敏有一句名言：“國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌”，海爾已經(jīng)將品牌建設(shè)提高到了一個(gè)新的高度，那就是“自主創(chuàng)新創(chuàng)世界級(jí)自主品牌”。海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段后，海爾精神相應(yīng)地調(diào)整為“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”，海爾真正想要追求的是成為中國(guó)的民族品牌，一個(gè)世界級(jí)的品牌。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)理想，海爾通過(guò)其獨(dú)一無(wú)二的品牌思維方式，成功地實(shí)現(xiàn)品牌的文化融合。

　　1.差異化品牌思維

　　海爾精神中的“美譽(yù)全球”，是海爾品牌戰(zhàn)略為之奮斗的目標(biāo)：“創(chuàng)造資源”，是要求員工每天要進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造更好、更大的資源，用創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源來(lái)?yè)Q取美譽(yù)的資源，而差異化是創(chuàng)新的真正標(biāo)志。海爾通過(guò)藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)與眾不同的市場(chǎng)，并毫無(wú)例外得到消費(fèi)者的一致認(rèn)可。海爾根據(jù)美國(guó)消費(fèi)者的需求，率先研制出制冷、凈化兩用一體的美國(guó)空調(diào)窗機(jī)，不僅擁有正常的空調(diào)功能，還能夠清除空氣中的各種煙、塵、漂浮物等，完全達(dá)到了美國(guó)空氣清新標(biāo)準(zhǔn)，很快獲得了美國(guó)專利。美國(guó)消費(fèi)雜志《ConsumerReports》對(duì)美國(guó)市場(chǎng)上的各大品牌中制冷量在5000—12500BTU之間的空調(diào)產(chǎn)品進(jìn)行了五個(gè)方面一系列的綜合性能測(cè)評(píng)，并根據(jù)評(píng)測(cè)結(jié)果向消費(fèi)者進(jìn)行了重點(diǎn)推薦。在參加測(cè)評(píng)的八個(gè)品牌共35個(gè)機(jī)型中，只有三個(gè)品牌的三個(gè)型號(hào)空調(diào)被《ConsumerReports》推薦為“BEST BUY” ──“最佳購(gòu)買(mǎi)選擇”，中國(guó)海爾空調(diào)名列其中。這一切無(wú)不表明了差異化的品牌思維已經(jīng)深深地滲透到海爾文化當(dāng)中，海爾的產(chǎn)品時(shí)時(shí)刻刻滿足不同市場(chǎng)消費(fèi)者差異化的需求，不斷積累品牌的美譽(yù)度。

　　2.本土化品牌思維

　　國(guó)際間的競(jìng)爭(zhēng)已日益趨于白熱化，以美國(guó)為代表的發(fā)達(dá)國(guó)家常常對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)起反傾銷；人民幣不斷升值給中國(guó)依賴出口的企業(yè)造成了巨大壓力；另外，中國(guó)市場(chǎng)廉價(jià)的勞動(dòng)力、低成本的原材料優(yōu)勢(shì)也正在逐漸消失。海爾依靠“三位一體”的本土化模式運(yùn)作已經(jīng)成功化解掉了這些風(fēng)險(xiǎn)。目前，海爾已經(jīng)進(jìn)入了海外包括歐美、日韓在內(nèi)主要市場(chǎng)的主流渠道，形成了一定的設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心、制造中心三位一體模式，具備在當(dāng)?shù)匾欢ǖ娜谫Y、融智功能。就海爾冰箱而言，海爾冰箱已經(jīng)在全球16個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了生產(chǎn)基地，并整合到了無(wú)邊界的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，研發(fā)出了代表歐亞美全球高端市場(chǎng)的冰箱。因此，除了“美國(guó)造”外，還有“意大利造”、“泰國(guó)造”、“印度造”等“全球造”的海爾冰箱。當(dāng)初海爾冰箱在國(guó)內(nèi)一片質(zhì)疑聲中走到美國(guó)的舉措，現(xiàn)在看來(lái)，所有的質(zhì)疑不解自答，更彰顯出海爾冰箱創(chuàng)本土化品牌戰(zhàn)略的遠(yuǎn)瞻性。現(xiàn)在世界各地，每一個(gè)本土化的海爾都不僅僅是單一的或研發(fā)、或制造、或銷售的機(jī)構(gòu)，本質(zhì)上更是當(dāng)?shù)氐囊粋�(gè)創(chuàng)牌中心。

　　3.模式化思維

　　企業(yè)在創(chuàng)名牌的過(guò)程中，模式化管理的作用是不容置疑的，戴爾的“直銷”模式，豐田的“看板管理” 模式向世人證明了模式化管理給企業(yè)帶來(lái)的巨大成功。海爾獨(dú)創(chuàng)性地提出了“人單合一”的“T”模式管理，這是海爾在全球市場(chǎng)上取勝的決策模式�！叭藛魏弦弧蹦Ｊ街械摹叭恕本褪亲灾鲃�(chuàng)新的SBU，“單”就是有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)，“人單合一”就是把每個(gè)人的市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)成果結(jié)合在一起。同時(shí)處理好速度與精準(zhǔn)統(tǒng)一的關(guān)系，人與單合一必須服從這個(gè)要求，在事先確定的、而非上級(jí)下達(dá)的市場(chǎng)空間里以最快的速度捕捉商機(jī)，產(chǎn)生快于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，海爾全球化品牌戰(zhàn)略的“人單合一”模式是市場(chǎng)鏈流程再造的深化，是“人人都是SBU”理念的延伸。定單就是市場(chǎng)，在需求變化快、個(gè)性化程度高的商業(yè)環(huán)境中，以“T”模式為運(yùn)作機(jī)制的“人單合一”模式使得企業(yè)和內(nèi)部員工時(shí)刻面向市場(chǎng)與客戶的不同要求，使得企業(yè)能夠快速響應(yīng)復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。同時(shí)，它還激勵(lì)了企業(yè)從研發(fā)到生產(chǎn)過(guò)程每個(gè)職位每個(gè)員工的創(chuàng)新，為海爾參與并贏得國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、成為真正的國(guó)際名牌提供了有力的保障。

　　4.合作化思維

　　在全球市場(chǎng)這個(gè)大舞臺(tái)上，任何企業(yè)都不能獨(dú)占鰲頭，企業(yè)之間純粹的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系已經(jīng)不復(fù)存在，取而代之的是“競(jìng)合”。合作不僅僅可以給企業(yè)帶來(lái)先進(jìn)的技術(shù)，更能夠給企業(yè)帶來(lái)品牌的融入、品牌的認(rèn)可、品牌的傳播。海爾與三洋的合作，讓海爾擁有了日本最頂端的研發(fā)力量，毫不費(fèi)力地進(jìn)入了號(hào)稱家電強(qiáng)國(guó)的日本市場(chǎng)，成功實(shí)現(xiàn)了品牌的融合，這說(shuō)明海爾已經(jīng)具有與國(guó)際強(qiáng)手互換資源的能力，海爾的產(chǎn)品已經(jīng)從單一規(guī)模優(yōu)勢(shì)變成綜合實(shí)力最強(qiáng)。2006年4月10日，美國(guó)職業(yè)籃球協(xié)會(huì)（NBA）與海爾集團(tuán)簽署了“NBA-HAIER全球性戰(zhàn)略合作協(xié)議”，海爾高清流媒體電視成為NBA的惟一高清電視合作伙伴。NBA不是單純的籃球表演游戲，它的存在首先是一種世界級(jí)品牌的存在，NBA和海爾彩電的合作實(shí)質(zhì)上是一種等級(jí)影響力聯(lián)盟，它給海爾彩電帶來(lái)的是世界級(jí)的品牌承認(rèn)，同時(shí)帶來(lái)的還有品牌的全球傳播。毫無(wú)疑問(wèn)，海爾已經(jīng)呈現(xiàn)出一個(gè)全球化公司企業(yè)的品牌形象的素質(zhì)和心態(tài)。