銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)與發(fā)放獎(jiǎng)金的智慧

    多數(shù)公司只把激勵(lì)辦法做到發(fā)放獎(jiǎng)金這一步，而沒有進(jìn)一步發(fā)揮獎(jiǎng)金“激勵(lì)”的作用。

　　日前，華信惠悅咨詢公司發(fā)布了其“2007/2008中國(guó)大陸地區(qū)銷售激勵(lì)設(shè)計(jì)調(diào)研結(jié)果”。共有來自各行各業(yè)的70家公司的一線銷售經(jīng)理、區(qū)域銷售代表、客戶銷售代表等參與了此次調(diào)查。

　　哪種激勵(lì)更適合？

　　調(diào)查顯示：采用“目標(biāo)獎(jiǎng)金”、“提成”以及混合型(既有“目標(biāo)獎(jiǎng)金”也有“提成”)的公司均存在一定比例。對(duì)照華信惠悅針對(duì)全球的銷售激勵(lì)設(shè)計(jì)調(diào)研結(jié)果，全球范圍內(nèi)采用目標(biāo)獎(jiǎng)金制度的公司比例更高一些。

　　“國(guó)內(nèi)采用提成辦法更多，是跟國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成熟度、銷售團(tuán)隊(duì)的管理有關(guān)系的�！比A信惠悅中國(guó)地區(qū)變動(dòng)獎(jiǎng)金咨詢業(yè)務(wù)首席顧問李彥興說。根據(jù)調(diào)查顯示，管理越成熟的公司，目標(biāo)達(dá)成的要求就越強(qiáng)。通常來說，目標(biāo)是來自于銷售戰(zhàn)略，引導(dǎo)銷售團(tuán)隊(duì)達(dá)到銷售目標(biāo)。

　　而提成的方法，則更傾向去將銷售看成經(jīng)銷商，獎(jiǎng)金就是銷售收入的抽成�！霸谝粋�(gè)新興市場(chǎng)上，當(dāng)公司還不太能定出明確的目標(biāo)，且對(duì)銷售戰(zhàn)略的明確性也不是很強(qiáng)的時(shí)候，公司就會(huì)更多地使用提成的方法。”李彥興說。

　　事實(shí)上，“提成”和“目標(biāo)獎(jiǎng)金”并沒有什么高下之分，各種方法沒有更好，只有更適合。每家公司的市場(chǎng)環(huán)境、銷售人員角色和銷售管理水平等都存在很大不同，選擇獎(jiǎng)金計(jì)劃時(shí)需要因地制宜、對(duì)癥下藥，不能刻板教條。

　　獎(jiǎng)金如何發(fā)放？

　　對(duì)于獎(jiǎng)金發(fā)放頻率的問題，調(diào)查顯示，國(guó)內(nèi)的公司以月發(fā)和季發(fā)的頻率居多，這跟國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理深度、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程度，也是有關(guān)系的。

　　事實(shí)上，發(fā)放頻率應(yīng)該跟銷售周期或是戰(zhàn)略規(guī)劃周期緊密聯(lián)系�！袄�如，一個(gè)公司銷售一臺(tái)機(jī)器的時(shí)間是半年，但它的獎(jiǎng)金發(fā)放頻率是月發(fā)，那這個(gè)激勵(lì)辦法一定是失效的，最后的結(jié)果是對(duì)銷售收入不切實(shí)際的分?jǐn)�。”李彥興說。

　　在本次調(diào)查中，華信惠悅發(fā)現(xiàn)：多數(shù)公司只把激勵(lì)辦法做到發(fā)放獎(jiǎng)金這一步，而沒有進(jìn)一步發(fā)揮獎(jiǎng)金“激勵(lì)”的作用。

　　“很多公司，獎(jiǎng)金發(fā)完之后沒有溝通，這會(huì)使獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果大打折扣�！崩顝┡d說，“發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，是給公司戰(zhàn)略做廣告最好的時(shí)機(jī)。讓銷售感受到什么樣的方法和策略是很有效果的、哪些領(lǐng)域的銷售是受到鼓勵(lì)的。平常講沒有感覺，發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候更有效果。如果不溝通，真是很浪費(fèi)。”

    激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)個(gè)人？

　　在本次調(diào)查中，華信惠悅發(fā)現(xiàn)：目前，國(guó)內(nèi)公司更多是以團(tuán)隊(duì)指標(biāo)作為激勵(lì)對(duì)象，國(guó)外公司的現(xiàn)狀是個(gè)人指標(biāo)作為激勵(lì)對(duì)象。但國(guó)外公司的未來發(fā)展趨勢(shì)是更加注重團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。

　　“我們注意到：國(guó)內(nèi)公司跟國(guó)外公司對(duì)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的傾向目的是不同的�！崩顝┡d說。國(guó)外傾向團(tuán)隊(duì)的趨勢(shì)是希望強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，而國(guó)內(nèi)更多是為了控制獎(jiǎng)金發(fā)放的數(shù)量。

　　造成這個(gè)趨勢(shì)的另一個(gè)原因：國(guó)內(nèi)一些公司對(duì)于銷售這個(gè)職位是否是個(gè)專職工作還有不同意見，這在一定程度上影響到了決策者的激勵(lì)方式�！�

　　如何與戰(zhàn)略相關(guān)？

　　在本次調(diào)查中，華信惠悅發(fā)現(xiàn)：公司對(duì)銷售激勵(lì)辦法的制定和實(shí)施，直接影響到公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　李彥興用兩個(gè)案例對(duì)這個(gè)發(fā)現(xiàn)進(jìn)行了說明。

　　一個(gè)案例是：一家正在快速成長(zhǎng)的公司遇到了銷售麻煩。他們的問題是：銷量還不錯(cuò)但是利潤(rùn)不好。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？華信惠悅的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：主要原因是公司的銷售部門和生產(chǎn)部門協(xié)作不好。因?yàn)楣�司銷售激勵(lì)的辦法讓營(yíng)銷人員一心追求銷量，這樣能獲得最大的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　追求銷量最簡(jiǎn)單的辦法就是賣成熟、量大的產(chǎn)品，但這種產(chǎn)品的利潤(rùn)是最低的。另外一個(gè)問題是，這樣的方法打擊了新的、利潤(rùn)高的、對(duì)客戶也更好的產(chǎn)品的銷售，因?yàn)榭蛻舳硕急慌f產(chǎn)品擠壓了。

　　“這就是公司在獎(jiǎng)金辦法上沒有給出明確的指導(dǎo)�！崩顝┡d說，但他進(jìn)一步指出：華信惠悅并不贊成由銷量提成立刻改成利潤(rùn)提成。在組織成長(zhǎng)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，銷售激勵(lì)辦法的轉(zhuǎn)變也要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。

　　另外一個(gè)例案例是：一家已經(jīng)經(jīng)過快速成長(zhǎng)的公司，成長(zhǎng)腳步已經(jīng)放慢了，但是并沒有把銷售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)到“賣明天的生意”而是在繼續(xù)賣今天的生意�！敖裉斓纳�意是量很大的生意，利潤(rùn)也還不錯(cuò)，但這就造成銷售總是守著幾個(gè)舊的產(chǎn)業(yè)�！崩顝┡d說，“而比較新的產(chǎn)業(yè)，需要比較長(zhǎng)時(shí)間的開發(fā)和培養(yǎng)，卻因?yàn)闆]有好的績(jī)效考評(píng)而受到冷落�！睂�(duì)于多數(shù)銷售來說，都不愿意等1－2年，等到產(chǎn)品成熟了才有獎(jiǎng)金可拿�！八麄兊莫�(jiǎng)金辦法是最單純的提成方式，即便是公司想轉(zhuǎn)向更有前途的事業(yè)，獎(jiǎng)金辦法也變成一種障礙�！崩顝┡d說。

　　那么，到底應(yīng)該如何選擇激勵(lì)指標(biāo)？李彥興指出：“在績(jī)效指標(biāo)選擇時(shí)，要體現(xiàn)銷售策略和崗位職責(zé)，最好不超過三個(gè)指標(biāo)，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重不低于20%，以有效地引導(dǎo)銷售人員行為。”本次調(diào)研中，銷售收入、銷售增長(zhǎng)、銷售量和個(gè)人目標(biāo)是使用較多的績(jī)效指標(biāo)，其中，約80%的公司選擇了銷售收入。利潤(rùn)在績(jī)效指標(biāo)排名中相對(duì)靠后，這也體現(xiàn)了銷售人員從職責(zé)上能對(duì)個(gè)人的銷售收入負(fù)責(zé)，但對(duì)利潤(rùn)(收入扣減各項(xiàng)費(fèi)用)則不一定有直接的影響力。在指標(biāo)衡量層級(jí)上，一線銷售經(jīng)理更傾向與團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效掛鉤，而銷售代表則更傾向于與個(gè)人績(jī)效直接掛鉤。