對話營銷大師:聆聽大師營銷真知灼見

　　您目前對營銷有什么感覺？

    現(xiàn)在，我把所見到的營銷人員分為兩類，一類是永遠都會留在市場營銷部門的人；一類是具有首席執(zhí)行官潛質(zhì)的人。這是兩種截然不同的類型。不是說一種要比另一種好，而是一種選擇。

    當然，還有第三種類型，就是不得不放棄市場營銷工作的人，因為他們不適合。對市場營銷有最濃厚的興趣，努力開創(chuàng)未來的人最終會是做首席執(zhí)行官的料，這就是我當咨詢顧問和從事學術研究所要實現(xiàn)的目標。有人會告訴我，“我不想成為首席執(zhí)行官�！边@就足夠了。但如果要從事市場營銷工作的話，就要具備像首席執(zhí)行官一樣的心智。我前面談到的營銷專業(yè)方法和營銷領導力就是這個意思。

    那么，市場營銷的正確方向在哪里？

    我認為就是我們談論諸如營銷投資回報率等問題的時候。由于來自股東的壓力，市場營銷要徹底地變得更具效率和效果意識。

    不幸的是，在談到營銷投資回報率的時候，同事們的學術論文同我與首席執(zhí)行官們談論的同一個話題仍然有很大的差距。在學術圈里，營銷投資回報率是指非常具體的營銷策略的投資回報率，比如促銷、廣告或銷售。

    然而，首席執(zhí)行官們看營銷投資回報率是從市場營銷整體來談的，投給市場營銷部門的錢是否得到了很好的回報。這是對投資回報率的兩種不同的界定。

    記得那句格言嗎，“我知道一半的廣告預算浪費了，但卻不知道是哪一半？”事實就是這樣，對重大事件而言也一樣。但現(xiàn)在有許多力量在發(fā)揮作用，包括競爭對手和股東，那些肆意揮霍的營銷人員終將不會有好的歸宿。

    不幸的是，許多營銷人員過于迷戀時尚，而不重視專業(yè)性。市場營銷部門里有太多這種時尚的犧牲品在尋找兩種東西：“什么是新的？”、“我如何能拿到更大的預算”。走進營銷部門，就會不時地發(fā)現(xiàn)他們離專業(yè)有多遠。

    您對那些趕時髦的營銷人員有什么建議嗎？

    坦率地說，這些人中仍有一些最終得到了提拔。怎么會這樣？因為幸運。如果趕上好的營銷潮流的話，可能會因錯得福，這種事情或許會發(fā)生一次、兩次，甚至三次，但終究會被趕超的。

    即使你非常成功或非常榮幸，仍然可能停留在一個水平上。有許多稱職的首席營銷官滿懷激情、想法和資金卻從來沒有當上首席執(zhí)行官。他們不得不辭職，他們絕大多數(shù)人被會議包圍著，寫關于品牌或其他熱門話題的書。

    好的企業(yè)可能已經(jīng)失去了一些非常稱職的營銷人，這些人不能升為總經(jīng)理，真是不幸。如果這些人有毅力成為首席執(zhí)行官的話，這些企業(yè)早就有當過首席營銷官的偉大的首席執(zhí)行官了。

    在您看來，是什么阻礙了他們的發(fā)展呢？

    總起來講，主要與三個方面有關：商業(yè)洞察力、領導力和值得信任的能力。

    有時候企業(yè)組織結構會對營銷人員的晉升產(chǎn)生不利影響，是嗎？

    是的。坦白地講，我見過許多這樣的人�？粗�他們拿著廣告代理或其他供應商提供的最新的出色方案上竄下跳，根本不聽聽或琢磨它的優(yōu)點和缺點——首席執(zhí)行官的心里有數(shù)。他們無時無刻不被妙語包圍著，只要看看首席執(zhí)行官們?nèi)绾卧谧畛醯?或5分鐘之內(nèi)做出判斷就明白了。

    在為英國利高曼公司（現(xiàn)在是利潔時公司）做了兩年咨詢顧問后，公司的首席執(zhí)行官問我是否可以加入董事會。戴夫•蒙戈馬利介紹我加盟公司，他負責公司在澳大利亞市場的業(yè)務。我當時36歲，比最年輕的董事會成員小20歲，也是其中惟一一個外國人和惟一一個學者。我在董事會一干就是18年。

    當時的首席執(zhí)行官，約翰•韋斯特以他對人的迅速判斷力而知名。他是一位偉大的領導。一天，我們進行了一次精神飽滿的對話，討論他對人的判斷有多迅速。我，一個36歲的人，在那里告訴這個60歲的人，他不可能在5分鐘之內(nèi)對人做出判斷。他仍和我辯論，并用一句話證實了他的做法。他說，當你像我一樣擁有30年的經(jīng)驗的時候，你一定會迅速做出決策，判斷一個人是否適合這項工作。他是對的。

    他可以通過人們的行為、眼睛和談話來認識他們，甚至都不用看簡歷。從此以后，我學會了區(qū)分一個稱職的首席執(zhí)行官和不稱職的首席執(zhí)行官；迅速評判人的能力和這種評判的正確性。直到現(xiàn)在，我似乎都陷在那個陷阱里，我常�？粗鵂I銷工作人員問自己：“他們是當首席執(zhí)行官的料嗎？”我已經(jīng)做了20年了，終究會精于此項能力的。

    能否舉例談談企業(yè)或組織怎么才能做對，或者做錯？

    有一些非常明顯的例子。沒有人會忘記做錯事的公司，如20世紀80年代的IBM。盡管IBM曾經(jīng)是B2B市場上最好的營銷企業(yè)，但由于糟糕的市場營銷，在1993年它以損失80億美元而收場。同樣，寶潔公司，B2C市場上最好的營銷企業(yè)，在20世紀90年代末期也犯過錯。董事會解雇了當時的首席執(zhí)行官。如今的首席執(zhí)行官雷富禮在過去的5年里帶領寶潔走出了低谷。所以說，人無完人，即使做得最好的企業(yè)也會犯錯誤。區(qū)別在于，它們具備在正確領導下起死回生的能力。

    還有一些企業(yè)已經(jīng)錯了很長時間了，卻還在執(zhí)迷不悟，等待奇跡出現(xiàn)。比如，美國的汽車企業(yè)、某些石油企業(yè)和絕大多數(shù)零售銀行。它們在銷售網(wǎng)絡、石油短缺或客戶轉(zhuǎn)移高成本的保護傘下成長，但長遠來看卻弱不禁風。

    看看石油企業(yè)的利潤，事實真的如此嗎？

    看看盈利的背后。盈利的首要決定因素是石油價格。第一次石油危機以來，油價幾乎30年沒變。石油企業(yè)只要有石油儲備和開采權，就沒有什么必要做營銷。在這種情況下，它們的主要問題不是在賺錢上，而是受制于股東的壓力。但是，營銷的水平確實可以在油價低迷期看出來。

    美國的汽車企業(yè)有什么問題？

    應該譴責的是，我們早在過去的30年里就知道所有的問題了。問題在于美國車的大小、油耗、可靠性、生產(chǎn)效率和服務。這些企業(yè)在適應和持續(xù)變革方面表現(xiàn)出了全然的無能。在歐洲，如果你想關掉一家有10000個工人的工廠是不可能的事。相比之下，美國企業(yè)沒有受到嚴格的制度和勞動力問題的譴責。

    然而，盡管美國的體制具有靈活性，通用汽車和福特由于它們的規(guī)模、文化的限制（盡管它們投入了大量的廣告費），還是變得腐朽，走錯了路。如果想知道昂貴而無效的營銷是什么樣的話，看看它們就知道了。

    那么，您認為哪些企業(yè)可以稱得上是優(yōu)秀的營銷實施者呢？

    有三類。第一類是擁有真正營銷專家的現(xiàn)代技術暢想型企業(yè)，像Google、Skype等公司。它們在競爭環(huán)境下全力以赴，直接從沒有營銷走向了卓越營銷，是現(xiàn)代營銷的代表。它們并沒有受到糟糕的營銷病毒的侵襲。

    一旦公司遭到這種病毒的侵襲，營銷人員關注什么是新的和怎樣才能獲得更多資源的話，就很難消除它了，因為市場營銷部門內(nèi)部的政治斗爭意味著人們的妥協(xié)。你不得不等待改變大的危機的變革發(fā)生。

    第二類企業(yè)就是有一個龐大的、大膽的營銷群體，它們?nèi)匀辉谑袌鰻I銷部門從事令人興奮的管理工作。像歐萊雅，我印象中在過去的20年里沒有遇到過什么危機；而新寶潔，在20世紀90年代晚期走了點彎路，現(xiàn)在又奇跡般地走出來了。還值得看一下德國拜爾斯道夫公司是如何處理旗下的妮維雅品牌的。我所談論的是大企業(yè)的營銷專業(yè)方法，并不是所有企業(yè)都能達到這樣的水平。

    最后一個類別是什么？

    第三類包括那些發(fā)明新商業(yè)模式的人，在這里，我想舉兩個令人難以置信的例子。一個是維珍航空公司和它的創(chuàng)始人理查德•布蘭森，但我們不能把理查德•布蘭森當做一個個體，事實上，他已經(jīng)能克隆他自己了。

    他做的一切不只是為了賺錢——他改變了世界。如果他把自己歸入客車領域的話，他的帝國將永遠存在，因為他開創(chuàng)了不同的商業(yè)模式。維真不僅是一家與其他航空公司做著同樣事情的航空公司，而且做得更好。它在用截然不同的方式做事。

    另一個例子是總部在新澤西洲的一家美國商業(yè)銀行。它采用了全新的理念——不設分支機構，而是門店。它不是基于銀行模式，而是麥當勞模式。它很小，不是寶潔，但是實施特許經(jīng)營，而且已經(jīng)發(fā)展到400家。