留人有奇招？

　  員工的流動(dòng)，對(duì)企業(yè)既有積極影響也有消極影響。雖然老員工跳槽后，新員工加入，新鮮血液給企業(yè)帶來(lái)新的活力，但導(dǎo)致的消極影響卻是顯然易見(jiàn)的，尤其是管理人員的流動(dòng)弊大于利：?jiǎn)T工心理不穩(wěn)，對(duì)企業(yè)信心不足，破壞企業(yè)的凝聚力和向心力；服務(wù)質(zhì)量下降，生產(chǎn)效率低；客源流失，商業(yè)機(jī)密泄露；替換與培訓(xùn)成本加大……

　　眼下，一年一度的跳槽高峰期又至，有些想跳槽的員工就等著拿年底獎(jiǎng)金走人。一些企業(yè)用盡辦法，依然留不住鳳凰棲梧桐。難道管理者們就眼睜睜看著人才們跳槽卻無(wú)計(jì)可施嗎？也許下文能夠讓你有所借鑒。

　　沉淀福利制度

　　山東海信集團(tuán)實(shí)行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從15萬(wàn)元到50萬(wàn)元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走３０％的現(xiàn)金，其余70％沉淀下來(lái)，五年之后兌付。如果有人提前離開(kāi)，他的沉淀工資是不能全部拿走的。所以，對(duì)于年底跳槽，這些管理人員當(dāng)然要再三考慮嘍。
　　靠激勵(lì)制度留人

　　慧聰是靠股份這種激勵(lì)制度留住了人才�；勐攧�(chuàng)業(yè)之初，規(guī)定老板占50％的股份，合伙人股份占20％多，剩余的股份留給員工作為獎(jiǎng)勵(lì)。還規(guī)定董事每年的分紅不能超過(guò)紅利總額的30％，70％給員工，而任何一個(gè)董事的分紅不得超過(guò)紅利總額的10％。1997年，公司進(jìn)行了第一次股份制改造，公司按照凈資產(chǎn)２０萬(wàn)元對(duì)北京慧聰８０名主管以上的管理干部進(jìn)行配股，買(mǎi)一送二。紅利部分的５０％屬于勞動(dòng)分紅，跟董事沒(méi)有關(guān)系，剩下的５０％是董事分紅，屬于資本分紅。即使是資本分紅，任何人不得超過(guò)紅利總額的１０％。采用勞動(dòng)股份制這種激勵(lì)機(jī)制后，員工成為企業(yè)的股東之一，如離開(kāi)公司就要交回股權(quán)，誰(shuí)舍得這已經(jīng)到嘴的肥肉呢？

　　使薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)性

　　“在眾多跳槽的人當(dāng)中，追求高薪酬是首要選擇�！弊约洪_(kāi)公司創(chuàng)業(yè)已有兩年的胡女士在談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)坦言：“小公司由于不可能提供給雇員大公司所能給予的眾多福利保障，而且小公司規(guī)模偏小、資金短缺、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大，因而讓人心存顧慮，高風(fēng)險(xiǎn)必然要求高報(bào)酬是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本游戲規(guī)則，所以，提供比大公司更具競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬是小公司留住人才的首要選擇。”

　　“公司現(xiàn)在的幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干都是有高薪挽留的，薪酬制是靈活的，并不是一味求高或是吃大鍋飯。”公司10%的骨干的薪酬定得高于行業(yè)內(nèi)水平，而在公司內(nèi)部則將薪酬按崗位和公司的貢獻(xiàn)拉開(kāi)差距。拉大薪酬差距是公司挖掘員工潛力、提高工作績(jī)效、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的有效手段，從而形成公司盈利、員工滿意的雙贏局面。

　　靠“特殊任務(wù)”留人

　　當(dāng)然，也有高薪酬不起作用的時(shí)候，此時(shí)就要靠“特殊任務(wù)”留人了。美思捷達(dá)首席顧問(wèn)胡紅衛(wèi)說(shuō)：美國(guó)哈尼根公司為了留住想要年底跳槽的員工，實(shí)施雇員結(jié)構(gòu)圖模式，搞滿意坐標(biāo)：一條軸線反應(yīng)管理人員對(duì)工作的滿意程度，另一條軸線反映他們對(duì)公司滿意的程度、離開(kāi)公司的可能性。兩個(gè)軸的坐標(biāo)到了交叉點(diǎn)后，公司就要采取刺激措施，幫助員工渡過(guò)跳槽的危險(xiǎn)期。為此，對(duì)一些有晉升希望的員工，在一時(shí)沒(méi)有職位空缺的情況下，讓雇員擔(dān)任需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù)。公司總裁坦言：因?yàn)楣蛦T在一項(xiàng)引人矚目的工作中突然離去會(huì)感到內(nèi)疚；這還可以使公司有幾個(gè)月的喘息時(shí)間，找到雇員的晉升機(jī)會(huì)。

    留人有奇招？（下）

　　靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)

　　現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活，他們?cè)僖膊辉敢庀笏麄兊母篙吥菢訛榱斯ぷ鞫鵂奚�一切了。某網(wǎng)絡(luò)公司34歲的財(cái)務(wù)總監(jiān)（女）對(duì)她年底辭職的解釋是："我很喜歡這份工作。但是，我認(rèn)為照顧我小寶寶更重要。年底比較容易找到稱(chēng)心的工作，因此，我考慮換一份時(shí)間比較靈活的工作。"針對(duì)這一情況，公司總裁特許她在家辦公。

　　網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強(qiáng)度的，所以，許多人不能適應(yīng)而離開(kāi)了。因而，適應(yīng)年輕人的需要，如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。這樣的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所(Ernst＆Young)已經(jīng)實(shí)施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪·希施貝格(Wendy Hirschberg)說(shuō)，對(duì)所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行的調(diào)查表明：如果沒(méi)有這個(gè)有利條件，有65%的人會(huì)跳槽。

　　試探一下誰(shuí)想"叛逃"

　　對(duì)一個(gè)公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工利用年底跳槽，投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)里去。而如果這個(gè)(或這些)員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密的話，那后果簡(jiǎn)直就是災(zāi)難了。特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，最有價(jià)值的就是知識(shí)，而最可怕的就是有人將這些知識(shí)帶到了對(duì)手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢？這就要及時(shí)地了解員工的思想動(dòng)態(tài)�，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具有關(guān)鍵意義的提升時(shí)，一家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了e-mail。信件看起來(lái)沒(méi)什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個(gè)人簡(jiǎn)歷。而且，至少有兩個(gè)人這樣做了。這說(shuō)明了什么呢？大家當(dāng)然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠(chéng)，就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問(wèn)題，另一方面加強(qiáng)有關(guān)防范工作。

　　為離去的人系黃手帕

　　記得有一部電影中描寫(xiě)女主人公每天在樹(shù)上系一條黃手帕，等待著男主人公回來(lái)。結(jié)果，男主人公就真的回來(lái)了。企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因?yàn)榧词棺詈玫牧羧宿k法有時(shí)也會(huì)失敗。關(guān)鍵人物仍會(huì)離開(kāi)公司，但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。例如，斯普林特公司和恩霍伊澤-布希公司會(huì)在雇員跳槽六個(gè)月以后打電話給他們，請(qǐng)他們回答"你離開(kāi)公司的真正原因是什么"等問(wèn)題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口（"嗨，新工作怎么樣？"），盡力爭(zhēng)取跳槽的人回到公司。藍(lán)色光標(biāo)公司、摩托羅拉公司對(duì)于跳槽員工也有極為寬松的政策：六個(gè)月內(nèi)返回公司，公司歡迎你歸來(lái)。 對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，公司在第一次雇用他們時(shí)，也許沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他們真正的價(jià)值所在，也沒(méi)能達(dá)到挽留的目的。但在第二次，公司就可能發(fā)現(xiàn)金礦。 因此，為跳槽的員工系上一塊黃手帕，讓離去的人去而復(fù)返，也不失為留人的一個(gè)奇招。