怎樣管理好企業(yè)中的“身邊人”？

    在企業(yè)，特別是全國幾百萬家像我們這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)，企圖用“回避”政策一刀砍斷企業(yè)干部與“身邊人”的關(guān)系，既不科學，也不可能。而有時，“身邊人”的問題又真的鬧到企業(yè)家必須在“要企業(yè)還是要身邊人”中進行取舍的地步。所以我認為，一個企業(yè)家或者一個企業(yè)干部，如何教育和管理自己的“身邊人”，實在已是企業(yè)管理中的一個重大課題了。這里，我想聯(lián)系自己的一些親身體驗，談一點粗疏之見，就教方家。

　　所謂“身邊人”，我這里是指企業(yè)各級干部(當然首先是領(lǐng)導干部)的家屬、子女和親戚；而廣義地說，還應包括干部身邊的工作人員。

　　像我們這樣有點規(guī)模的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，干部隊伍及其“身邊人”大體由三部分人組成：一是創(chuàng)業(yè)者，二是引進的專門人才，三是企業(yè)在發(fā)展中形成的“朋友”和共事形成的“親隨”人員。

　　社會上有些權(quán)，是隨“職”而來，稱之為“職權(quán)”。但“身邊人”中有些并無職，有什么權(quán)？我說，還是有的――特別是在“身邊人”自己看來，他是“有權(quán)”的：一曰參與權(quán)，二曰進言權(quán)，三曰伸手權(quán)，四曰違紀權(quán)。舉例說，今年初我們在企業(yè)內(nèi)進行“危機教育”，要求集團公司的干部自動降薪10%，有幾個就向我要求他能例外。這幾個人全都是“身邊人”，大概是他們自認為有“伸手權(quán)”。而第四項“違紀”本不是權(quán)，干部其實也不會“授予”，然而“身邊人”自認為他“有權(quán)”違紀！就是說他有“特權(quán)”。歷史上的宮廷內(nèi)亂、外戚干政、宦官專權(quán)等等造成的天下大亂和興亡更替，都說明只要這個“身邊人”的“特權(quán)”問題解決不好，就足以壞事。

　　作為企業(yè)干部，與“身邊人”在一個企業(yè)內(nèi)共事，到底得失如何？我認為，也應辯證分析。

　　“身邊人”由于和企業(yè)干部具有共同的創(chuàng)業(yè)史，或有血親聯(lián)系，或有共同的價值觀，往往表現(xiàn)了對企業(yè)具有特別濃厚的向心力、凝聚力、親和力，與企業(yè)有共衰共榮的使命感。因此第一，大部分“身邊人”工作積極，進取向上，非常投入地為企業(yè)奉獻自己，因為企業(yè)的利益與他們是一致的。我們曾對企業(yè)內(nèi)部中層以上干部的“身邊人”作了逐個分析，發(fā)現(xiàn)90%都很出色，有的常常不計較八小時的“內(nèi)外”，在工作時間之外也非常投入；應該說，他們是企業(yè)的重要依靠力量。二是對企業(yè)發(fā)展前途傾注關(guān)心，常有危機意識。三是看到損害企業(yè)的行為非常痛恨，能堅持原則，開展批評。四是擔任一定職責的，也完成得比一般更好，在“先進工作者”中比重較大。許多人有一種意識是：也為自己當領(lǐng)導的親人爭一份面子。

　　問題在哪呢？在于有一部分“身邊人”自認為身份特殊，有一種優(yōu)越感。他們不愿受制度、紀律的約束，我行我素，有恃無恐；而有的干部則在處理問題時，常常礙于情面，怕得罪“身邊人”，不能秉公而斷。這就無形中出現(xiàn)了一批特殊員工，對企業(yè)造成嚴重后果。今年3月，我們集團公司干部大會總結(jié)了八個方面的問題，比如自我滿足、安于現(xiàn)狀；自以為是，批評不得；捂短護短，報喜不報憂；盲目攀比、患得患失；爭權(quán)爭位，能上不能下；熱衷關(guān)系，投機取巧；管理上方法簡單，素質(zhì)低下；學習上學而不習，淺嘗輒止。在“身邊人”身上幾乎都有表現(xiàn)。

　　問題還在于，這些表現(xiàn)在少數(shù)“身邊人”身上的問題，對于企業(yè)的危害，卻非常深遠。首先，就這些“特殊員工”本身而言，容易形成不思進取、散漫、放縱的惡習。其次，少數(shù)“身邊人”的不良表現(xiàn)會敗壞企業(yè)空氣，使大多數(shù)員工會因此失去積極性，不愿以主人翁的心態(tài)積極地、創(chuàng)造性地工作；個別人則乘機把這些特殊員工當作自己違紀違規(guī)的擋箭牌。其三，造成普通員工對企業(yè)領(lǐng)導的誤解(以為“身邊人”的行為是干部縱容的)，產(chǎn)生不滿情緒和離心力。其四，少數(shù)干部因為不能作到在規(guī)章制度面前一視同仁，因而在職工中喪失威信。第五，由這些“身邊人”的小問題，誘發(fā)領(lǐng)導干部之間的意見分歧和不團結(jié)。久而久之，就會使整個企業(yè)失去凝聚力，使多數(shù)員工失望，使優(yōu)秀人才流失，最后分崩離析，成為一盤散沙。

　　因此，能否有效地教育和管理好“身邊人”，直接關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡，也是對企業(yè)的干部品德、才能的嚴峻考驗。

　　縱觀企業(yè)干部與“身邊人”的關(guān)系，出問題的大致上有四種類型。一是不聞不問型，二是管理無效型，三是縱容包庇型，四是大義滅親型。平時不聞不問，或者熟視無睹，或者無效管理，待出了大問題，便走兩個極端：要么不顧自己的身份，把自己和出事的“身邊人”綁在一起；要么如夢初醒，但已無計可施，只好“滅親”以全名節(jié)。其實這些，都非良方。較好的做法，我認為應該是：動之以情，曉之以理，管教結(jié)合，防微杜漸。這個情，既有人情、親情，又有國情、企業(yè)情。這個理，既有企業(yè)發(fā)展之理、凝聚員工之理，又有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之理，初級階段之理。寓理于情，寓情于教。當然，這要從干部自身與“身邊人”兩個方面著手。

　　先從干部自身方面來說。從客觀的角度來分析，干部自身與“身邊人”也是一對矛盾�！吧磉吶恕鄙砩系牟涣棘F(xiàn)象，既有“身邊人”自己的因素，也有干部本身的原因，但從管教角度來說，干部自身倒是矛盾的主要方面。所以，要使對“身邊人”的教育和管理取得實效，必須從教育干部做起。這里，我們通過印發(fā)三個教材，教育干部在“三對矛盾關(guān)系”上要講辯證法。

　　三個教材中，一是毛澤東同志曾經(jīng)要求黨的高級干部學習的《觸龍說趙太后》的歷史故事，二是陳希同及其“身邊人”的罪犯材料，三是日本德川幕府時代長野市財政官員恩田仝為防止“身邊人”的不良行為使自己失信于民，提出與妻子離婚、與子女斷絕一切關(guān)系的一段史實�！叭齻�矛盾關(guān)系”是“親與疏、嚴與寬、得與失”。使干部懂得，為何要“親者嚴，疏者寬”；為何“小得”會造成“大失”，“小失”卻有益于大局；為何在中外歷史上，大凡成就大事業(yè)的人，從君王到將吏，都一無例外地極其重視對“身邊人”的教育。君者正己以守業(yè)，將者律己以建威，吏者克己以取信，這里的正己、克己、律己，都是立身、立功、立業(yè)的需要。我們的干部，人人都有三親六戚，堅持原則，秉公處理，有時確實會出現(xiàn)要“六親”還是要事業(yè)的矛盾。但是，如果你一味遷就“六親”，滿足他們的非分要求，就會損害大多數(shù)人的利益，損害集體的利益，失去自己的事業(yè)。這樣做，盡管你一時贏得了“六親”，但你一旦失去了事業(yè)，就會眾叛親離，到頭來你還得失去“六親”。相反，你為了大多數(shù)人的利益，為了集體的利益，堅持原則，照章辦事，那么，雖然你可能暫時會得罪“六親”，甚至會暫時失去“六親”，但只要你的事業(yè)發(fā)展了，最終仍會贏得“六親”。

　　在具體做法上，我們制定了“三要”、“三不”制度，以“三要”開道，以“三不”自律，并以“身邊人”的實際表現(xiàn)作為定期考核干部的內(nèi)容之一。

　　所謂“三要”，就是干部對自己的“身邊人”要教育，要關(guān)心，要約束。要教育“身邊人”突破觀念誤區(qū)，進行觀念更新，例如要破除優(yōu)越感、特殊感，樹立民主意識、公平競爭意識等。要關(guān)心“身邊人”的思想品德、工作業(yè)績、人際關(guān)系、自我發(fā)展等方面的表現(xiàn)，及時指導點撥。要把企業(yè)的紀律、規(guī)章、制度作為教育的重要內(nèi)容，引導“身邊人”自我約束。并把“三要”的實施經(jīng)�；�、制度化。所謂“三不”，就是干部對“身邊人”平時不放任，有錯不包庇，重大事情不插手：不為“身邊人”求“官”，不為“身邊人”調(diào)崗，不為“身邊人”求情。

　　對于“身邊人”則要求：在觀念上“三破三立”，在行動上“三先三同”。即破除依附觀念，樹立獨立意識；破除等級觀念，樹立公平意識；破除優(yōu)越感，樹立危機意識。在行為上，要求員工接受的教育，“身邊人”要先受教育；要求員工執(zhí)行的規(guī)章制度，“身邊人”要率先執(zhí)行；“身邊人”與普通員工發(fā)生糾紛，“身邊人”要先受處罰�！叭�同”是指“身邊人”與普通員工，在工資待遇上，同崗同級同績的，在報酬上一視同仁；在職務升遷上，公開公平競爭，在標準上一視同仁；在違紀處理上，依照規(guī)章紀律，在尺度上一視同仁。

　　古人說：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。我的理解，這個“身”，既包括干部“自身”，還包括“身邊人”之身。只有這兩身皆正，才能不令而行。如果其中一“身”不正，且不能秉公處理，所有的“令”(制度)都會形同虛設(shè)。